Основными элементами и этапами Управления по целям являются:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей 2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь) 3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала. Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система. Рассмотрим все составляющие более подробно.

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей

Первый этап является основой для всех других и на него действительно падает самая большая нагрузка:

- разработка дерева целей - "матрешек" на всех уровнях и направлениях (стратегических и оперативных); - формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке целей; - грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях); - координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях; - согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.

От качества его проработки зависит прохождение всех остальных этапов и в результате достижение поставленных целей. Кратко рассмотрим эти составляющие.

Дерево целей

В приведенном ниже примере хорошо видна матрешка по временной составляющей целей.

Матрица разработки и формулирования целей компании

Содержательные цели	Временные цели
	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
1. По прибыли	Сократить издержки производства	Увеличить товарооборот на 50%	Добиться объема продаж в 450 млн. руб
2. По Заказчикам	Удержать постоянных клиентов	Найти новых заказчиков	Расширить клиентскую базу на 10-20%
3. По сфере интересов	Повысить конкурентоспособность товара	Расширить ассортимент	Найти новую рыночную нишу
4. По росту потенциала фирмы	Переобучить работников	Пригласить новых специалистов	Подготовить высококвалифицированных специалистов
5. По сотрудникам	Поощрять проявление инициатив	Разработать новую систему стимулирования	Оплачивать труд работников из расчета 10% от прибыли
6. По управлению	Выявить основные проблемы	Отладить коммуникации между подразделениями	Сформировать управленческую команду
7. По поставщикам	Перейти на более дешевое отечественное сырье	Полностью заменить иностранное сырье отечественным	Создать новую систему поставок
8. По торговым точкам	Заинтересовать торговых посредников	Реорганизовать торговую сеть	Разработать систему торгового маркетинга

Требования к формулированию целей

Итак, мы подошли к необходимости определить цель. Самая трудная часть этого процесса - нахождение хорошего критерия измеримости. Действительно, как и в каких единицах измерить успех? Как это сделать?

1) Цель должна соответствовать главной идее.

2) Цель должна удовлетворять совокупности критериев. Цели должны быть:

· Сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми участниками процесса планирования); · Конкретными и измеримыми (по возможности количественно или на качественном уровне); · Ограничены тем, что вы сможете проконтролировать; · Достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать усилий; · Связаны с насущными задачами и проблемами организации, а не только с личными интересами и предпочтениями собственников, сотрудников или менеджмента; · Четко отражать порядок приоритетов; · Рассчитаны на определенный период времени, в конце которого их необходимо пересмотреть и скорректировать; · Сформулирована с использованием активных глагольных форм (только не в повелительном наклонении), то есть обозначать действие; · Позитивными и мотивирующими; · Цели должны быть согласованы.

Кому-то привычнее воспринимать критерии с помощью S.M.A.R.T. Расшифровываем аббревиатуру - грамотно поставленная цель должна быть: Specific - конкретной; Measurable - измеримой; Achievable - достижимой; Resource-provided - обеспеченной ресурсами; Timed - с определенными сроками. (Справедливости ради отметим, что A иногда трактуется, как Aggressive - активный, энергичный, либо Agreed - согласованный, а R - как Realistic - реалистичный). По сравнению с приведенным выше списком, здесь добавляется очень важный критерий - обеспеченность ресурсами.

Цель - это ожидаемый результат деятельности. Самое простое средство проверить результат - задать вопрос: "Что мы примем за доказательство своего успеха"? Ответ на этот вопрос и будет грамотно сформулированной целью, включающей и измеримость качества, и сроки, и условия.

Хорошо, если цели определяются количественными характеристиками, например увеличением оборотного капитала в 2 раза. Что может служить критериями успеха для секретаря? Соблюдение деловых ритуалов, этика телефонных разговоров, отсутствие жалоб. А как быть с PR-деятельностью? С обучением? Главный вопрос - что мы хотим получить от (соответствующей деятельности) в качестве результата. Ответы на эти вопросы, выраженные в цифрах, могут служить примером верно поставленных целей. Критерий Measurable часто определяется как диапазон значений или вообще характеризуется только качественными показателями. Поэтому их нужно определять с особой тщательностью, чтобы понятие "максимально эффективно задействовать" имело конкретное наполнение.

Отдельное внимание хотелось бы уделить содержательной части формулирования цели. Это так же может стать узким местом. Для наглядности приведем пример: Вертикально-интегрированный холдинг, направленность деятельности - сельское хозяйство. Одна из стратегических целей компании - "Сокращение издержек", транслируется всем "дочкам" и активно поощряется "мамой". "Дочки рады стараться", но каждая в своем направлении, не учитывая интересы материнской компании и других "сестер". "Дочка", выращивающая свиней по специальной технологии продает свою продукцию всем по коммерческой цене, для другой "Дочки" - колбасного завода - условия те же, что само собой не выгодно. Второй "дочке" приходиться покупать сырье на стороне, такое чтобы удержать соответствующий уровень цен на выходе, в результате страдает качество - нестабильность и идет прямая потеря клиентов. В итоге, несмотря на успехи одной из дочек, которые естественно вознаграждались (% от прибыли директору, премиями сотрудникам, ресурсами для "дочки" в целом), к концу года сложилась отчетливая картина, что холдинг в целом только теряет.

Грамотная расстановка приоритетов

Наиболее наглядный, действенный и легкий метод - это Окно Эйзенхауэра

Окно Эйзенхауэра имеет два измерения - важность и срочность. Эта простая матрица позволяет систематизировать задачи, определить, что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что можно делегировать, а от чего следует отказаться. Проблема управляющего состоит в том, чтобы честно эту матрицу заполнить. Обычно у менеджера создается ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно. Поставить фильтр для каких-то дел, перераспределить их очень непросто. Навыки расстановки истинных приоритетов, своего рода мастерство, которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться себе: чаще всего мы делаем вовсе не то, что надо. Причем формулируем это незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью окна Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься.

Важно
Дела важные, но не срочные. На эти дела, как правило времени и не хватает. Большая часть расходуется на авралы и текучку. А их можно сильно сократить, уделив больше времени именно этим важным делам. Это работа по разработке стратегии, формулированию целей, построение системы мотивации, аналитическая работа и т.д.	Дела и важные и срочные. Это авралы. Когда очень важно выполнить все точно в срок - обязательства перед клиентами или государством. Данную группу дел также можно практически свести с минимуму, если больше времени уделять важным (но не срочным) делам. Это можно сделать прежде всего за счет планирования, четкой логистики и повышения общего уровня управления.
Дела не важные и несрочные. Это прямые потери времени, их нужно стремится сокращать. Например, перекуры; дублирование работы с кем-то другим; обсуждения, не ведущие к результату; посторонние телефонные звонки и т.д.	Дела срочные, не важные. Обычно это так называемая текучка. Работа должна быть выполнена, но эффект от нее невелик. Можно сильно сократить объем текучки введя стандарты деятельности, правила, регламенты, автоматизировав процедуры. Часто такую рутинную работу можно сократить в несколько раз за счет применения новых технологий. И, соответственно, высвободить время для важной (но не срочной) работы.
Срочно

Координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях

Здесь особенно сильно помогает вовлечение персонала в управление компанией, только сделать это надо было еще на первом этапе - выработке стратегии компании. Тогда они считают ее своей, лучше понимают, что результат зависит от командной работы всех подразделений, свою роль и ответственность в достижении общего результата. Объединяющая основа заложена, дальнейшее увязывание происходит на совещаниях, рабочих группах и т.д. Согласование целей по горизонтали происходит на этапе постановки, когда руководитель обсуждает и анализирует с подчиненными, каким образом цели, стоящие перед компанией (подразделением, отделом, рабочей группой) могут быть достигнуты. При этом менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики деятельности на своем участке. Одновременно определяют и согласовывают четкие и измеримые критерии выполнения поставленных целей.

Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели

Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей деятельности не только прививает соответствующий навыки, запускает процесс осознания, но самостоятельное планирование (пусть по началу даже корявое) увеличивает мотивацию сотрудника и способность удовлетворять, как собственные, так и чужие желания. Кроме того, самостоятельно написанные планы являются хорошей обратной связью для руководителя, насколько человек готов брать на себя ответственность, насколько он учитывает в своих планах стратегическую линию компании и насколько его действия "работают" на компанию.

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией, обратная связь

Важной отличительной особенностью контроля в УПЦ является объективность критериев оценки и гораздо более высокий уровень самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне. Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителю управлять более тонко и оперативно.

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала

Если первый этап по постановке пройден качественно и система мотивации согласована с УПЦ, то на этом этапе все происходит само собой, точно, четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе необходимо уделить собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли, что получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что можно сделать лучше и т.д. Здесь в силу вступают принцип регулярности и постоянства и принцип обратно связи. Руководителю необходимо находить время для обратной связи, чтобы направлять сотрудников, корректировать их деятельность и мотивировать на достижение поставленных результатов.

Система мотивации, построенная в рамках УПЦ, предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.

Информационная система, как и система мотивации, выполняет поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к УПЦ. Ее задача сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для принятия решений.