SMART – это один из самых популярных инструментов личной и управленческой эффективности. Трудно найти человека, который бы о нем не слышал. Поэтому он заслуживает того, чтобы поздравить его с 30-летним юбилеем и поговорить о нем подробнее. Когда Алиса из «Алисы в стране чудес» Льюиса Кэрола заблудилась в лесу, чеширский кот спросил Алису, куда она хочет выйти. Алиса сказала, что ей все равно. На что чеширский кот очень резонно заметил, что тогда ей также все равно, куда идти. Пока вы четко не сформулируете для себя, чего вы хотите добиться, вы вряд ли чего-то добьетесь. Четко и грамотно поставленную цель достичь намного легче, чем неясную и размытую. Для четкой постановки цели существует, наверное, самый известный управленческий инструмент – модель SMART.

Впервые этот акроним был озвучен в 1981 году Джорджем Дораном, который и создал этот инструмент постановки задач. Для тех, кто не слышал об этом замечательном инструменте, поясню. Согласно модели SMART, любая цель, чтобы ее было проще или даже вообще возможно реализовать, должна отвечать пяти параметрам, зашифрованным в акрониме SMART. А вот что в этом акрониме зашифровано – это совсем не однозначный вопрос. За тридцать лет существования модели было создано с десяток ее вариаций, даже добавлялись дополнительные буквы (SMAART, SMARTER). Ниже в таблице приведена оригинальная дорановская расшифровка букв акронима и более поздние вариации.

Цель должна быть:

SMART	Оригинальная модель	Иные варианты
S	Specific — конкретной	Significant (значимой), Stretching (сложной), Simple (простой)
M	Measurable — измеримой	Meaningful (осмысленной), Motivational (мотивирующей), Manageable (управляемой)
A	Attainable — достижимой	Appropriate (уместной), Achievable (достижимой), Agreed (согласованной), Assignable (приемлемой для делегирования), Ambitious (амбициозной), Attractive (привлекательной), Action-oriented (ориентированной на действия)
R	Relevant — уместной	Realistic (реалистичной), Resourced (с ресурсами для выполнения), Resonant (значимой), Rewarding (обещающей вознаграждение)
T	Time bound – ограниченной по времени	Time-oriented (ориентированной на время), Time framed (с расписанием), Timed (расписанной по времени), Time-based, Timeboxed (с использованием инструмента «Коробочки времени», см. рассылку №18), Timely (своевременной), Timetabled ( с графиком выполнения), Time limited (ограниченной по времени), Trackable (отслеживаемой), Tangible (материальной)

Но как бы ни расшифровывался легендарный акроним, он все равно остается эффективным инструментом целеполагания, потому что заставляет нас анализировать, критически оценивать поставленную цель, уточнять, конкретизировать ее. Работа с этой моделью заставляет нас не только четко сформулировать задачу, но и «зашить» в ее формулировку механизм ее реализации. В этом и заключается секрет успеха модели.

При этом, данный инструмент в равной степени полезен и для постановки производственных задач и для выработки личных целей, и для постановки задач подчиненным, и для прояснения собственных задач и целей.

Давайте более подробно остановимся на каждом из критериев грамотно поставленной цели оригинальной дорановской модели.

S. Конкретность. Чтобы прояснить смысл первой буквы модели позднее был придуман еще один акроним «5W»:

• What (что?): Что я хочу достичь?

• Why (почему?): Зачем мне и/или компании это нужно?

• Who (кто?): Кто будет участвовать в достижении цели?

• Where (где?): Где лучше всего выполнять задачу?

• Which (который?): Какие требования и ограничения существуют для выполнения задачи?

M. Измеримость означает подбор критериев оценки успеха: в рублях, штуках, удавах, попугаях – как вам удобнее.

А. Достижимость – не значит «синица в руках», скорее, вера в достижимость цели, анализ ресурсов ее достижения.

R. Уместность цели означает ее совместимость со стратегией компании или личными ценностями человека, с другими целями и задачами.

Т. Ограниченность по времени предполагает наличие срока реализации цели, графика этапов ее реализации.

 

Вот один из самых распространенных на сегодняшний день вариантов расшифровки акронима:

• S- specific – конкретная, то есть четко описывающая, что нужно сделать и зачем,

• M- measurable – измеряемая, для того, чтобы можно было точно оценить степень выполнения задания.

• A- agreed – согласованная и принятая к исполнению всеми заинтересованными сторонами,

• R- realistic – достижимая, реалистичная,

• T- time bound – с привязкой по времени, то есть к какому сроку или к каким промежуточным срокам задание надо выполнить.

Давайте на конкретном примере посмотрим, как пользоваться этой моделью.

Пример: Анна недавно начала работать в отделе оптовых продаж крупной российской компании. И вот, огромная удача, ее клиент сделал крупный заказ. Анна посмотрела по компьютеру наличие товара – в притык, но хватает. Согласовала продажу с начальником и назначила отгрузку на следующее утро. Но утром ей позвонил разъяренный клиент – его машина приехала на склад, а товара в нужном объеме там не оказалось. Анна стала разбираться и выяснила, что вчера вечером Дима, менеджер по продажам, сидящий напротив нее в офисе, отгрузил большую партию этого самого товара. Этого конфликта легко можно было бы избежать, если бы Аня проверила свою задачу в связи с этой сделкой по модели SMART. S – получить детальный заказ от клиента, M – определить, что и когда он должен получить на складе, A – согласовать отгрузку не только с начальником, но со всеми заинтересованными сторонами. Можно было позвонить на склад и узнать, не планируются ли отгрузки крупных партий нужного товара до утра или спросить об этом у других менеджеров. R – это уточнило бы реалистичность выполнения заказа. T – конкретизировав все вышеизложенное, можно было бы уже поставить четкие временные рамки выполнения заказа.

Задание: Остап Бендер узнал от Ипполита Матвеевича о сокровищах, спрятанных в одном из двенадцати стульев. Если бы Остап окончил курсы эффективных менеджеров, то он первым делом прописал бы себе задачу по поиску сокровищ по модели SMART. Сделайте это за него.

Понятие и виды целей
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Система управления по целям: модное понятие или реальный инструмент управления. Что дает система управления по целям, каковы ограничения системы и возможно ли их предотвратить. Как внедрять систему управления по целям и кому она "показана". Наиболее типичные ошибки при ее внедрении и использовании.

Управление по целям/результатам (МВО - Management by Objectives) - термин и концепция управления, введенные в бизнес-обиход Питером Друкером еще в 1954 году. Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение. Концепция оказалась столь успешной, что уже в 1986 году Джордж С. Одиорне писал, что "большинство компаний в рейтинге Fortune 500 управляют своими главными подразделениями по целям".

Преимущества "Управления по целям" всем хорошо известны:

· Простроена иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников); · Согласованность целей на всех уровнях управления; · Объективность критериев оценки труда; · Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда; · Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

К "слабым" сторонам, как правило, относят "затраты на его разработку", УПЦ требует времени, усилий и ресурсов. Но как говорится "за все в жизни надо платить". К тому же:

- этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются; - разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.

В России эта концепция стала применяться сравнительно недавно и популярность ее только растет. На форумах в Internet уже обсуждаются сильные и слабые стороны MBO, участники делятся своим опытом, мнениями об этом инструменте управления.

Большое спасибо: ресурсу e-xecutive.ru, форуму и его участникам, которые недавно очень активно обсуждали эту интересную тему и собрали "банк" различных ссылок по теме. Конечно, с исследовательской точки зрения не корректно делать обобщения по результатам, полученным на одном форуме, и делать выводы о применении УПЦ в нашей действительности. Но сложно удержаться от комментариев, потому что результаты оказались вполне ожидаемыми, а многие даже обрадовали. Хотелось бы в общем виде отметить возможности и ограничения системы.

Что же дает система УПЦ:

- Согласованность целей, их достижение, удержание организации на стратегическом векторе, повышение управляемости компании - такие результаты дорогого стоят. Чего еще можно пожелать для компании, ее руководителей и сотрудников.

Согласование целей - это вторая по сложности задача в управлении, после согласования ценностей. Кроме того, дополнительными выгодами этого процесса являются налаживание коммуникаций между подразделениями и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность и сплоченность команды;

- Действительно, благодаря отработанным навыкам постановки целей по всем правилам и перехода их на качественный уровень, наступает осознание "второго порядка", когда появляется видение целей компанией, руководителем, сотрудником на новом уровне, видишь вроде все то же самое, а понимаешь и принимаешь цели совсем по-другому. Так начинает просыпаться осознанность. Осознание третьего, четвертого и т.д. уровней происходит прямо пропорционально увеличению ответственности, которую берет на себя человек, не зависимо от занимаемой должности. Таким образом, развиваются сотрудники и сама организация. Кроме того, "осознанность" целей и своей деятельности разительно поднимает уровень и качество мотивации сотрудников, является катализатором целенаправленной активности и инициативы. Сформулированная и прописанная по всем правилам цель в буквальном смысле начинает "работать" и притягивать к себе все необходимые ресурсы: информацию, людей и т.д.;

- Задача выстраивания четкой иерархии и количественного соизмерения целей, действительно самая кропотливая и сложная задача в УПЦ, требующая опыта, терпения, творчества и желания ее решить. Задача - "достижимая, но не легко" J.

- Управление по целям - это, прежде всего, система. Выпадение или незадействование каких-либо ее элементов или этапов для системы недопустимо, она умирает. Чтобы понять, что является элементом системы, особенно ключевым, достаточно представить работу системы без этого элемента. Поэтому УПЦ без обратной связи, соответствующей системы мотивации или использование MBO только для согласования целей и осознания своей деятельности, при этом исключая ее возможности в качественном планировании и объективной оценке (первоочередные цели данной системы), это уже что угодно, но не управление по целям;

- Планирование и оценка действительно являются уязвимыми местами в управлении. Если человек хочет найти лазейку, он ее обязательно найдет и обоснует, что "виноград зеленый". Получить полные, достоверные, объективные данные не возможно, тогда какой смысл что-то планировать, оценивать. Именно потому, что "все в мире относительно" - следует планировать и оценивать деятельность компании, руководителей, сотрудников, чтобы понимать где мы сейчас находимся, как сюда попали и что нужно делать.

- Ограничения - есть точка развития для сотрудника или компании, тем более, когда они взаимосвязаны. Есть возможность решения комплексной задачи, возможность "убить двух, трех и т.д. зайцев", чем не место для творчества.

- Важно определиться для каких компаний, в каких ситуациях применение УПЦ наиболее эффективно, а также при каких условиях система УПЦ приживется в организации;

- Внедрение какой бы то ни было системы задача средней сложности среди внедренческих задач и вполне осуществима. Сопротивление - естественная реакция на неизвестное. Существуют основные факторы - общие для всех уровней сложности внедрения, обеспечивающие его осуществимость и эффективность. Ключевым фактором всегда остается желание и "управленческая воля" ключевых лиц компании.

Любая компания, используя MBO, решает какие-то свои задачи, делая больший акцент на соответствующих возможностях системы, потому что у нас еще не накоплен свой собственный опыт, который можно было бы обобщить, а снимать кальку с западного опыта не совсем правильно.

Рассмотрим основные принципы, элементы и этапы, необходимые для эффективной работы системы УПЦ.

Кроме, основных принципов характерных для любой системы планирования и отчетности: дерево целей, цикличность и замкнутость, обратная связь, конкретность и измеримость, регулярность и постоянство, единый стандарт, - система УПЦ включает такие принципы, как принцип участия и принцип холизма.

1. Дерево целей

В основе деятельности компании лежит стратегический план компании (3-5 лет), в котором заложены генеральные цели и направления развития компании. Они достигаются постепенно, на каждый год есть свой план, на основании, которого уже формируются планы направлений (маркетинг, управление персоналом и т.д.), подразделений и сотрудников. То есть работает принцип "матрешки": каждая последующая является точной копией основной, но на своем уровне, в своем объеме.

Есть компании, в которых "дочки" работают как самостоятельные бизнес-единицы, для них прописывают свои планы, как правило, в их основе лежит просчитанный бизнес-план.

Если принцип матрешки не использован, то в результате: можно прийти к чему-то другому вместо поставленной цели; генеральная цель может быть воспринята как не "реальная" или не "подъемная", в обоих случаях это демотивирует персонал, так же как и отсутствие точных и четких целей и путей их достижения.

2. Цикличность и замкнутость

УПЦ как любая другая система имеет свое начало и свой итог, это план и отчет, которые являются практически сиамскими близнецами, служат основой и критерием оценки друг для друга. План это виртуальный путь достижения поставленных целей, отчет это реальное его прохождение. Насколько хорошо был продуман план, определены его реперные точки и критерии их достижения, настолько легко по нему будет идти. Отчет является основой для следующего плана и, как правило, корректирует конкретные действия, решения, критерии достижения. Таким образом, они замкнуты друг на друга и представляют полный цикл. Последующие план и отчет - представляют собой новый виток цикла. Получается практически "развитие по спирали".

Трудности могут возникнуть, если: реальность отчета не имеет ничего общего с планом; анализ отчета не использован как корректирующий инструмент, и все ошибки благополучно переходят в новый план; при прохождении нового цикла план-отчет у Вас четкое ощущение полного "дежавю".

3. Обратная связь

Планирование и отчетность это уже обратная связь, кроме того, система пронизывает всю компанию сверху - вниз и снизу - вверх. Благодаря отчетам все (руководство, направления, подразделения, сотрудники) получают обратную связь по: результатам и качеству проделанной работы, реальности поставленных целей и путей их достижения. Трудности возникают, если принцип обратной связи используется формально, вроде все, что нужно есть, а информация не проходит, теряется, искажается, нет живой двусторонней обратной связи между руководством и подчиненными.

4. Конкретность и измеримость

Это достигается благодаря наличию в планах и отчетах целей, критериев и сроков их достижения по каждому направлению деятельности (компании, подразделения, сотрудника). Например: объем продаж (в %), количество целевых клиентов, количество потерянных клиентов, количество рекламаций (жалоб).

Сроки и критерии делают планы не только более четкими, понятными, конкретными, они служат ориентирами, маячками достижения поставленных целей, являются движущей силой, катализаторами деятельности. Потом они выполняют функции контроля и оценки.

Трудности могут возникнуть, если сроки и показатели не реальны, завышены или занижены, в конечном итоге и то и другое демотивирует персонал; если их нет, то отсутствует система координат не понятно к чему стремиться, чего достигать, как понять, что достигли, как оценить результат деятельности.