2. То есть то, что мы имеем и в начале XXI в. Под названием хэдхантинг.

Концепция А. Маршала является полноценной макро- и микроэко­номической теорией, использующей предельные величины: рыночная цена товара формируется в результате пересечения цены спроса, опре­деляемой предельной полезностью, и цены предложения, определя­емой предельными издержками («ножницы» цен). Маршалл установил взаимозависимость цены, спроса и предложения (при снижении цены спрос растет и наоборот); ввел понятие эластичности спроса, т.е. сте­пени зависимости спроса от изменения цены; установил закономер­ности изменения издержек производства при изменении объемов производства, в частности, экономию от увеличения масштабов про­изводства. Маршал сформулировал закон возрастающей отдачи (уве­личение затрат труда и капитала ведет к улучшению организации про­изводства, что повышает эффективность использования труда и ка­питала, и, в свою очередь, дает большую отдачу), и закон постоянной отдачи (увеличение затрат труда и капитала ведет к пропорциональ­ному увеличению объемов производства); ввел разделение издержек па постоянные и переменные. Таким образом, были созданы теорети­ческие экономические и инженерно-технические предпосылки для возникновения первой теории научного управления.

Данный период развития управленческой мысли связан с появлением исследований и трудов величайшего теоретика и практика менеджмента, по праву считающегося основателем данной науки — Фредерика Уинслоу Тейлора (Frederick Winslow Taylor) — 1856—1915.

Родиной Ф. Тейлора является американский город Филадельфия, которая в то время представляла собой крупный индустриально разви­тый город (обрабатывающая промышленность), многие фирмы были лидерами по технической оснащенности и объемам производства.

Тейлор окончил технологический институт Stevens Institute of Tech­nology. В период 1906—1907 гг. являлся президентом AS ME. Помимо организации производства Тейлор прославился своими открытиями и изобретениями в металловедении, математике. Работы Тейлора в области управления и организации производства получили мировую известность. В своей трудовой биографии он прошел путь от простого рабочего до главного инженера, был пайщиком нескольких крупных компаний. В конце жизни Тейлор стал теоретиком, кон­сультантом, публицистом с мировым именем, что позволило ему и работать миллионное состояние. Он преподавал в престижных уни­верситетах и школах бизнеса США. Тейлор во многом представлял собой новый тип управленца: обладающего опытом работы, прошед­шим путь от простого рабочего до миллионера, имеющего большие и разносторонние знания. Тейлор занимался вопросами организации производства, разработал систему управления и администрирования, обратил внимание и исследовал проблемы рестрикционизма, мотивации и др.

Основы научного управления Ф. Тейлора. Тейлора часто называют основоположником научного управления (менеджмент'). Сам тер­мин «научный менеджмент» был предложен будущим Верховным Судьей США J1. Брендисом в 1910 г., выступавшем в Комитете по межштатному транспорту и торговле. Тейлор использовал этот тер­мин в своей знаменитой работе «The Principles of Scientific Manage­ment» в 1911 г. («Принципы научного менеджмента»), Тейлор был уверен, что проблему эффективности организаций — от небольшой фирмы до крупной корпорации и государства, можно решить путем внедрения научно обоснованных правил, принципов, законов и методов управления.

В «Принципах научного менеджмента» Ф.Тейлор изложил первую систематизированную концепцию управления. В главе «Основы на­учного управления» Ф.Тейлор писал, что основная задача менедж­мента — обеспечение максимальной выгоды рабочих в сочетании с максимальной прибылью (выгодой) предпринимателей [282, с. 3]. Максимальная прибыль может быть достигнута только при макси­мальной производительности труда. Наивысшая производительность возможна только при сотрудничестве и содействии обеих сторон: как рабочих, так и администрации.

Научный менеджмент Тейлора опирается на четыре основных принципа, изложенных им во второй главе «Принципов» [282]:

1. Использование научно обоснованных методов выполнения ра­боты, а не интуитивных, полученных эмпирически в ходе работы самими рабочими.

2. Если в прошлом работники сами выбирали себе работу и обу­чались, насколько хватало их способностей, то сейчас отбор, подго­товка, обучение и развитие работников должны осуществляться на строго научной основе.

3. Обеспечение тщательного проработанных инструкций и конт­роля за каждым рабочим с целью выполнения им установленной нормы.

4. Равномерное распределение работы между администрацией и рабочими, для того чтобы менеджеры использовали научные прин­ципы управления в планировании работы, а рабочие отрабатывали установленную норму выработки.

Сочетание инициативности рабочих с новыми методами выпол­нения работы, внедряемыми менеджментом, по мнению Тейлора должны обеспечить эффективность, гораздо большую по сравнению со старыми производствами. Если в старой системе управления практически все проблемы, связанные с выполнением работы, ло­жились на рабочего (Тейлор называет эту устаревшую систему «ме­неджмент инициативы и материального стимулирования» [282]), то в научном менеджменте даже половина проблемы должна решаться менеджментом [там же].

«Старый тип управления ставит успех предприятия в зависимость от инициативы работника... Под научным управлением рабочим пре­доставляется реальная возможность проявить свою инициативу (тру­долюбие, изобретательность) в большей степени, чем при старой системе, так как менеджеры берут на себя часть обязанностей, кото­рыми раньше были озабочены рабочие (сбор информации, класси­фикация, расчет и т.п.)» [282].

Тейлор сконцентрировал внимание менеджеров на методах и средствах труда. Работа должна полностью заранее планироваться на каждую смену; для каждой работы должны составляться письменные инструкции с подробным описанием задач и используемых средств при ее выполнении, а также точного времени, отведенного на вы­полнение задачи (инструкционные карточки).

Если рабочий выполнял установленную норму вовремя и пол­ностью, он получал дополнительно от 30 до 100% от своей обычной заработной платы [там же]. Четкое планирование работ должно ори­ентироваться на оптимальную скорость выполнения операции, кото­рая не должна вредить здоровью рабочего. Задачи всегда должны быть сформированы таким образом, чтобы рабочий, соответствующий сво­ей работе, мог ее выполнять все лучше и лучше, тем самым повышая свой доход. Дифференцированная система оплаты труда, предложенная Тейлором, учитывала производительность рабочих, опиралась на на­учно обоснованные нормы выработки и времени. Тейлор считал, что дифференцированная система заработной платы и премирования (ко­гда более сложная работа оплачивается выше, успешные рабочие по­лучают больше, чем отстающие) является наиболее эффективным способом вознаграждения и стимулирования рабочих.

В качестве метода исследования рабочих операций (рабочего вре­мени) Тейлор использовал метод хронометража, который позволял зафиксировать, сколько времени и на какие операции (движения) тратит рабочий в процессе выполнения своей работы с целью рацио­нализации движений рабочего в ходе выполнения операции. Для этого отбиралась группа наиболее квалифицированных рабочих (10—15 человек), желательно занятых на различных предприятиях; проводится тщательный анализ всех элементарных движений, кото­рые каждый из них использует при выполнении операции, а также инструмента; с помощью секундомера точно замеряется время, за­траченное на каждое действие, и выбирается наименее продолжи­тельные движения; устраняются все неправильные и лишние движе­ния; все лучшие и наиболее быстрые движения и наилучшие инстру­менты становятся стандартом выполнения операции, которому будут обучать рабочих [178, гл. «Общие элементы механизма научного управления и основные методы его проведения в жизнь»].

Ф. Тейлор считал, что внедрение научных методов управления по­зволит достичь такого уровня взаимодействия между менеджментом и рабочими, когда каждый человек будет выполнять ту работу, для которой он больше всего подходит. Сочетание инициативности (са­мостоятельности) и административного контроля должно обеспечи- j вать ритмичную и согласованную деятельность всех работников [282].

Систематизированное распределение работ и стандартизация ме­тодов позволяло эффективно организовать оперативное управление производством¹.

Научный менеджмент должен обеспечить взаимовыгодное со­трудничество, решить проблему антагонизма между рабочими и ад­министрацией. Кроме того, рост производительности труда, сточки зрения Ф.Тейлора, положительно скажется на общей результативно­сти предприятия, распространяясь на отрасль и экономику в целом. Поощрение инициативности рабочих, их вовлеченности в проблемы организации, дифференцированная система оплаты труда и стиму­лирование устанавливали новые стандарты и требования в управле­нии персоналом.

3. РЕСТРИКЦИОНИЗМ. ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ РАБОЧИХ Ф.У. ТЕЙЛОРА

Рестрикционизм (англ. restriction, «увиливание», уклонение от ра­боты, Ф. Тейлор использует англ. «soldiering») — это сознательное снижение рабочими нормы выработки. То есть рабочие могут, но не хотят работать с установленной производительностью. Рестрикцио­низм получил широкое распространение в США в конце XIX в.

Исследуя причины крайне низкой производительности рабочих на фабриках того времени, Тейлор определил основные причины низкой производительности:

• обманчивое убеждение, что существенный рост выработки каж­дого рабочего или машины приведет к снижению потребности в рабочей силе;

• неправильная система управления, которая вынуждает рабочих уклоняться от работы или работать медленнее, чтобы защитить собственные интересы;

Конечно, распределение работ существовало и до Ф.Тейлора. Но только его усилиями оно стало систематизированным и эффективным способом управления производственным процессом.

• неэффективные методы организации труда и выполнения опе­раций, являющиеся практически универсальными для всех ви­дов работ, что ведет к лишним усилиям и росту издержек труда.

Исследуя причины феномена рестрикционизма, Тейлор сделал вывод, что, во-первых, он проистекает из естественного стремления человека облегчить работу (естественный рестрикционизм); во-вто­рых — из взаимоотношений между рабочими, постоянно работа­ющими с низкой производительностью {систематическийрестрик­ционизм). Естественный рестрикционизм усиливается за счет при­влечения большого числа рабочих на схожие операции и выплаты им одинаковой ставки заработной платы [282]. «При таких условиях наилучшие рабочие постепенно, но верно замедляют темп своей работы до темпа наихудших и наименее производительных рабочих. Если по природе энергичный человек работает несколько дней ря­дом с лентяем, то логика положения является непререкаемой: «За­чем мне обременять себя работой, если этот ленивый парень полу­чает ту же плату, что и я, а производит ровно половину моей выра­ботки?» [178].

Решение этой проблемы Ф.Тсйлор видел в научной организации груда, при условии точного учета выработки каждого рабочего и его производительности. При этом необходимо изменить и систему оплаты труда: «заработная плата каждого рабочего повышается в соответствии с повышением его производительности, а те рабочие, которые не смогут достичь определенного уровня ее, увольняются и заменяются новыми» [178]. С точки зрения Тейлора, эти меры по­зволят решить проблемы как естественного, так и систематического рестрикционизма.

При этом Тейлор обращает внимание, что необходимо отказаться от сдельной формы оплаты труда: средняя норма выработки, уста­новленная в ходе наблюдения за рабочими для расчета сдельной оплаты, может быть ими специально занижена. Кроме того, при сдельной оплате в случае повышения производительности труда, ме­неджмент имеет возможность снизить ставку за единицу продукции (что, как правило, и происходило). После того как рост производи­тельности сопровождался снижением реального дохода, рабочий естественным способом защиты видит рестрикционизм. «Существу­ющий антагонизм между рабочими и администрацией приводит к тому, что любое, даже разумное, предложение работодателя рассмат­ривается как подозрительное, и рестрикционизм выступает как при­вычное ограничение производительности станков, на которых они работают, чтобы повышение нормы выработки не повлекло бы за собой увеличение работы» [282].

Рестрикционизм имеет очень негативные последствия для пред­приятия, так как это влечет за собой недозагрузку оборудования, нерациональное использование основных фондов, повышение про­изводственных издержек, рост себестоимости, и, как следствие — сни­жение заработной платы и размера премии. Кроме того, ухудшаются связи между элементами производственного процесса, возникают межуровневые конфликты (между начальниками и подчиненными), ухудшается социально-психологический климат. Естественно, что и, говоря современным языком, отсутствует единый корпоративный дух, верность организации и др.

Программа обучения рабочих и «воспитания» рабочих была пред­ложена Тейлором в рамках повышения их мотивации и роста произ­водительности и побуждения работников к реализации своих спо­собностей и энергии, и, следовательно, к более высоким доходам¹.

Основой программы обучения и повышения производительности является идея урочной организации труда. Урочная организация тру­да аналогична организации процесса обучения в школе, основанно­го на четком, точно определенном уроке, «ограничивающем совер­шенно точными пределами ту долю предмета, которую они должны выучить» [178], задаваемом учителем. «Средний школьник будет идти вперед очень медленно, если, вместо того, чтобы задать ему определенный урок, ему будет сказано, чтоб он выучил, сколько смо­жет» [там же]. Точно так же средний рабочий будет работать гораздо производительнее, если ему будет четко заданы норма выработки и норма времени, установленные на основе результатов «хорошего» рабочего. Нормальная выработка, определенная по высокопроизво­дительным рабочим, является ориентиром для определения успеш­ности рабочего и выполнение которой, по мнению Ф.Тейлора, при­водит к его «глубочайшему удовлетворению» [там же]⁴. Внедрение урочной системы требует и соответствующего изменения оплаты труда. Рабочий, выполнивший урок во время, премируется и/или получает различные привилегии.

Предложенная Тейлором система организации труда ориентиро­валась на сильных, высококвалифицированных рабочих, поэтому приводила к жесткому отбору рабочих, так как устанавливаемые нор­мы выработки, интенсивный режим работы были не всем под силу.

Для повышения производительности рабочих Ф.Тейлор предла­гает кардинально изменить систему управления, внедрив функцио­нальное управление. Наилучшие способы выполнения операции и каждого вида работ определяются специальными служащими «рас­пределительного бюро», в задачи которых входит установление оптимальной скорости работы оборудования, движений рабочего, рас­чет времени и т.п. и составление на основе имеющихся расчетов и информации инструкционных карточек. Однако для того чтобы ра­бочие четко следовали письменным инструкциям, в цехе необходи­мо назначить инструкторов («функциональных мастеров-специалистов»), обеспечивающих понимание и осуществление указаний инструкционных карточек рабочими.

Таким образом, вместо одного мастера, выполняющего множество функций, появилось восемь узких специалистов-инструкторов, отвечающих за отдельные, четко оговоренные функции, находящих­ся постоянно в цехе, помогающих и руководящих рабочими.

Тейлор подчеркивает, что научные методы организации труда на­правлены на развитие и обучение рабочего, а вовсе не на то, чтобы превратить его в «механизм» [178]. Обучение наилучшим методам работы, использование наилучшего инструмента и сотрудничество с инструкторами, обучающими понимать чертежи, учитывать время, обеспечивать порядок на рабочем месте, понимать сущность всей работы предприятия и т.п., может служить только расширению кругозора и совершенствованию рабочего.

Кроме того, научная организация труда приводит к возможности не только профессионального, но и карьерного роста: так, чернора­бочий, усвоив простейшие методы механического труда, переходит работать в цех; высококвалифицированные рабочие становятся функциональными мастерами-специалистами. Также, Тейлор под­черкивает, что научная организация труда должна способствовать инициативности рабочих в усовершенствовании методов и средств труда. Несмотря на то, что рабочим запрещается использовать новые методы в своей повседневной работе, любое их предложение должно (>ыть рассмотрено руководством, и в случае, если новые методы яв­ляются более совершенными, внедрить их и сделать обязательными для всего предприятия. Рабочему же полагается выплата премии за и изобретательность [178].

Внедрение системы функционального управления очевидно приводило к увеличению управленческого состава, так как часть функ­ций, выполняемых раньше «на местах», теперь становились функ­циями администрации, а кроме того, предполагалась более узкая специализация управленцев, что требовало увеличения штата. Также, просто с развитием НТП, организации производства функции управ- нения все более усложнялись. Помимо всего прочего, теперь в зада­чи менеджмента входило обучение рабочих, так как именно менед­жеры несли ответственность за результат работы, а также планирование деятельности организации, что до Тейлора решалось в рамках функций мастера, т.е. прямо в цехе. Таким образом, основы научного менеджмента, предложенного Ф. Тейлором, составляет [там же]:

1. урочная организация труда;

2. дифференцированная премиальная система оплаты труда;

3. создание «распределительного бюро»;

4. точный учет рабочего времени;

5. стандартизация методов работы и инструментов;

6. введение системы общего распорядка работ,

7. обучение функциональных мастеров-специалистов или инс­трукторов, а во многих случаях также и введение специальных учет­ных и инструкционных карточек, счетных линеек и т.д.

8. введение системы общего распорядка хода работ;

9. современная система калькуляции себестоимости.

Внедрение системы Тейлора позволило снизить влияние субъек­тивного фактора в производственном процессе, так как препятство­вала произволу и отсутствию знаний администрации в области управления и отношениях с рабочими. Одна из существенных заслуг Ф. Тейлора в том, что он пытался установить и внедрить максималь­но точную скорость выполнения работы, которая обеспечивала бы непрерывность в течение всей смены и не наносила бы вреда рабо­чему.

4. ТЕОРИЯ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ. Ф. ДЖИЛБРЕТТ,

Л. ДЖИЛБРЕТТ, Г ЗМЕРСОН Г ГАНТТ

Тейлор по праву считается основоположником научной теории менеджмента. Начиная с конца XIX в. различные исследования, тео­рии, эксперименты в области менеджмента начинают носить массо­вый характер, получая широкое распространение среди предприятий промышленно развитых стран Европы и США.

Период середины 80-х гг. XIX — начала XX вв. характеризуется появлением плеяды крупных промышленников-предпринимателей, ученых, общественных деятелей, исследователей, внесших огромный вклад в развитие науки управления.

Среди наиболее известных имен можно назвать Уильяма Селлар­са (1824-1905), крупного американского промышленника, изобре­тателя. У. Селларс модернизировал станки, совершенствовал произ­водственный процесс и технологию, внедряя самые современные инновации, в том числе собственного изобретения. К 1897 г. он по­лучает около 90 патентов, модернизировал станки, выкрасив их в серый цвет. В 1862 г. разработал продольно-строгальный станок с целью унификации движения. В 1864 г. он предложил стандартизи­рованную резьбу (шаг винта) с плоским верхом и низом, который получил широкое распространения и вскоре стал международным

стандартом. У. Селларс играл лидирующую роль в развитии промыш­ленной экспозиции Centennial Exhibition в Филадельфии и следил, чтобы выставка концентрировалась на американских достижениях в машиностроении. В течении 10 лет он финансировал Ф. Тейлора в исследовании резания металла.

Генри Таун (1844—1924), американский инженер, промышленник. Г. Таун являлся членом правления Университета Пенсильвании и основатель университетской Школы Наук (сейчас — школа инже­нерных и прикладных наук). Таун был первый, кто отметил, что управление представляет собой новую функцию и социальную роль инженеров, а также, что знание методов и технологии управления значит гораздо больше, чем знание в области техники и инженерии, изложив свои идеи в статье «Инженер как экономист».

Выступив в 1886 г. с докладом bASME, он заявил, что менеджмент является самостоятельной областью знания, и должен стать самостоя­тельной наукой. В 1888 г. Таун был выбран президентом ASME, Задачу менеджмента Таун видел в повышении эффективности труда рабочих (т.е. производительности). Приветствуя авторитарный стиль, Таун счи­тал, что управление должно основываться на научных принципах.

Г. Таун и глава компании Link-Belt Джеймс Додж способствовали продвижению Ф.Тейлора на пост президента ASMEв 1906 г.

Фредерик Хэлси (1856-1935), профессор Колумбийского универ­ситета, бакалавр наук в области машиностроения, член ASME. В 1901 г. был редактором журнала «Американский машиностроитель».

Ф. Хэлси предложил разработанную им систему оплаты и преми­рования труда, в которой отрицал участие работников в прибылях, гак как такая система вознаграждения является несправедливой (ре­зультатами работы пользуются как хорошие работники, так и серед­нячки и отстающие), а также неэффективной (премия выплачивает­ся только в конце года). Критиковал систему сдельной оплаты, так как расценки не обоснованы и не подтверждены соответствующими расчетами.

Джозеф Вартон (1826—1909) — известный промышленник Фила­дельфии. Дж. Вартон создал целую бизнес-империю, приносившую ему немалый доход. Кроме того, что Дж. Вартон был крупным пред­принимателем, он огромное внимание уделял проблемам образова­ния в области экономики и финансов. В 1881 г. на его средства в университете Пенсильвании был открыт факультет финансов и эко­номики « Wharton School», ставший широко известной бизнес-шко­лой по всему миру. Он считал, что должна быть создана школа, обу­чающая основам бизнеса и управлению компаниями, основываясь на предвидении во взаимосвязи с циклами экономической активно­сти. Дж. Вартон подчеркивал, что его Школа является сторонником экономического протекционизма, постоянно продвигал интересы американского бизнеса в Вашингтоне. Однако, вскоре Школа вышла за пределы экономики, и там стали преподаваться другие дисципли­ны: политика и развивающиеся социальные науки, демонстрирова­ла, что обучение менеджменту и финансам должно идти вместе, так как они постепенно срастаются. « Wharton Schoole» — первая школа, имеющая прикладной характер и целевую ориентацию в бизнесе, финансах и управлении.

Также, Дж. Вартон являлся одним из соучредителей Bethlehem Steel Company, в которой проводил свои исследования Ф. Тэйлор. Он защищал американских производителей, выступал за таможенные барьеры для никелевой и стальной промышленности. Был консуль­тантом американских президентов У. Гранта, Р. Хейза, Б. Гаррисона.

Рассмотрим основных представителей научной теории менедж­мента.

Фрэнк Банкер Джилбретт (1868-1924) и Лилиан Эвелин Моллер Джилбретт (1878-1972). Ф. Джилбретт начинал свою трудовую дея­тельность с простого рабочего-каменщика, строительного подряд­чика и инженера, впоследствии став консультантом в области орга­низации и менеджмента. Работая подрядчиком, Джилбретт стремил­ся оптимизировать процесс кладки кирпича. Он заметил, что старые опытные рабочие используют различные методы работы при различ­ных условиях труда (интенсивность, тяжесть, контроль начальства и др.), при этом каждый работает по-своему. Джилбретт проанализи­ровал существующие способы работы, устранил лишние движения рабочих и разработал систему кладки кирпича, увеличившую произ­водительность труда в несколько раз.

Проводя исследования, Джилбретт сотрудничал с Лилиан Эвелин Моллер, первой женщиной — инженером, имеющей степень доктора наук, ставшей впоследствии его женой. Л. Джилбретт была первым индустриальным психологом, консультантом президентов США Г. Гувера, Ф. Рузвельта, Д. Эйзенхаура, Дж. Кеннеди и Л. Джонсона по вопросам гражданской обороны, военной промышленности и реабилитации инвалидов. Консультировала и сотрудничала с круп­нейшими компаниями, такими как, IBM, Johnsond Johnson.

Л. Джилбретт изучала типичные движения и привычки производ­ственных рабочих и служащих с целью повышение производитель­ности труда и его упрощения. Фрэнк и Лилиан Джилбретт основади консалтинговую фирму Gilbreth Inc, сосредоточившись на решении проблем оптимизации движений и роста производительности, а так­же снижения усталости рабочих.

Л. Джилбретт была первым ученым-психологом, объединившим психологию и принципы научного управления. Ф. и Л. Джилбретт были уверены, что идеи Ф. Тейлора не могут быть реализованы без сотрудничества инженеров и психологов.

Джилбретты направили свои исследования на поиск наиболее оптимального режима работы с целью снижения усталости рабочих» разрабатывали удобную комплектацию, стулья, внедряли постоян­ные периоды отдыха.

В 1915 г. Ф. Джилбретт разработал основной «алфавит» рабочих движений, назвав их therbligs (Gilbreth наоборот). Он утверждал, что все движения могут быть сведены к 16 основным категориям: поиск, нахождение, выбор, захват, расположение, перемещение груза (об­работка детали), сборка, применение, разборка, проверка, подготов­ка к следующей операции, освобождение груза, ожидание (неизбеж­ная задержка), ожидание (можно избежать), отдых для преодоления усталости [224].

Анализируя микродвижения и хронометрические графы, можно выявить эти основные движения therbligs и составить на их основа­нии диаграммы «синхронных циклов движения». По горизонтали

1. аких диаграмм располагались части тела рабочего (руки, голова, ноги и т.п.), а по вертикали — время. Назначая каждому therbligs свой цвет, Ф. Джилбретт смог построить диаграммы с четкой визуализа­цией взаимосвязей между движениями (например, было сразу замет­но, что рабочий постоянно использует левую руку, в то время как правая занимает пассивное положение, что увеличивает усталость; следовательно, нужно поменять движения, расположить более удоб­но инструмент и т.п.) |там же].

Ф. и Л. Джилбретт стремились показать управленцам, что все ас­пекты работы должны постоянно пересматриваться и совершенство­ваться, предвосхитив тем самым концепцию CQP второй половины XX в. В отличие от Ф. Тейлора, чья система была основана на сокра­щении времени и хронометраже, Ф. Джилбретт стремился повысить производительность за счет сокращения лишних движений, сниже­ния усталости и был более заинтересован в благосостоянии рабочих, чем система Ф. Тейлора, при которой рабочие сами по себе служили прибыли. Это разногласие привело к разрыву с Ф. Тейлором, усугу­бившимся после его смерти.

Гаррингтон Эмерсон (1853—1931). В 1876—1882 гг. Г. Эмерсон ра­ботал профессором современных языков в университете штата Не­браска (США). Он был человеком интересующимся, восприимчивым к новому. В 1890-х гг. занимался различными проектами (строитель­ство дорог, прокладка телеграфа, строительство кораблей). В 1903 г. Г. Эмерсон становится консультантом в национальной железнодо­рожной компании США.

Наиболее известный труд Г. Эмерсона, отразивший его подход к управлению — «Двенадцать принципов эффективности (произво­дительности)», впервые изданная в 1911 г.

В книге Эмерсон анализирует всемирную историю с позиции эф­фективности управления и создания эффективных (или неэффек­тивных) организаций, т.е. история у Эмерсона — это история эволю­ции управления, повышения (или снижения) эффективности распо­ряжения ресурсами, повышения (падения) производительности.

Согласно Эмерсону, в процессе развития человеческого общества формируются и вступают в борьбу два типа организаций — разру­шительные (военные) и созидательные — высоко организованные и основанные на использовании принципов производительности (функциональные).

Анализируя современные ему США и, в частности, политику пре­зидента Рузвельта, Эмерсон отмечал, что стремление к достижению больших результатов, затрачивая на них огромные силы — показа­тель неэффективного управления. Силы нации, природные богатства тратятся неэффективно, и такую страну нельзя считать промышлен­но развитой.

Говоря об эффективности управления, Эмерсон обращал внима­ние на различие между трудом, требующим больших усилий, и тру­дом производительным: «Напряжение и производительность — это ... вещи прямо противоположные. Работать напряженно — это зна­чит прилагать максимальные усилия, работать производительно — это значит прилагать усилия минимальные... Истинная производи­тельность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях... Напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты при усилиях ненормально тяжелых» [214].

Поштучная оплата труда — также пример неэффективного непро­изводительного управления, в то время как нормирование выработки и премиальная система являются более прогрессивными [там же]. Современное производство основано на использовании оборудова­ния, однако без человека машины работать не могут. Главное в цехе — это оборудование и те функции, которые оно выполняет; обязанность рабочих — «долг по отношению к оборудованию» [там же].

Исследуя административную структуру, Эмерсон отмечает, что каждый уровень иерархии предназначен не для удовольствия выше­стоящего, а для обслуживания нижнего уровня: мастер руководит работой подчиненных, которые производят продукцию и обслужи­вают машины, которые предназначены для выполнения определен­ных задач. Власть должна находиться в тесной взаимосвязи с ответ­ственностью.

Неэффективная организация заключается в указаниях и распо­ряжениях вышестоящего руководства рабочим без какой-либо по­мощи в работе. «Правильная же производственная организация, организация производительная и созидательная, должна заключать­ся в том, чтобы компетентные специалисты формулировали основ- иые принципы дела, обучали всех и каждого их применению и не­умолимо следили за всеми нарушениями» [там же, с. 18]. В идеале на каждом предприятии должен быть человек-организатор и рациона­лизатор, отвечающий за производительность. Ко всем операциям, осуществляемым на предприятии, он должен применять 12 принци­пов эффективности. К двенадцати принципам производительности \ . Эмерсон относит [214]:

Первый принцип: точно поставленные идеалы или цели, на достиже­ние которых работают все руководители и их подчиненные. Необхо­димо объединить все идеалы и цели всех работников и уровней ор­ганизации для максимальной производительности.

Второй принцип: здравый смысл. Немедленная прибыль в ущерб будущей, неоправданная непроизводительная организация, растрата природных богатств — все это противоречит здравому смыслу. Отсут­ствие четкого учета производительности и мощности оборудования приводит к тому, что приобретаются машины, способные произво­дить больше в надежде, что они увеличат объемы производства, сни- »ят издержки. Вместо этого в соответствии с принципом здравого смысла, стоит повысить эффективность организации производства и не тратить средства на приобретение ненужных вещей. Необходимо рассматривать каждый процесс с позиций будущей, а не сиюминут­ной выгоды, поддерживать дисциплину и компетентные знания.

Третий принцип — компетентная консультация, т.е. необходи­мость в крупном промышленном предприятии иметь специалистов- консультантов по всем ключевым вопросам. Кроме того, необходи­мы специалисты по производительности на всех уровнях иерархии. Компетентная консультация необходима по всем вопросам, и если компетентные советы не внедряются в производство, это означает плохую организацию.

Четвертый принцип — дисциплина. Организация важнее отдель­ного человека; необходимо установить общие правила поведения, обязательные для всех. Сильное средство дисциплины — «дух предприятия»¹, которым многие руководители пренебрегают, пред­почитая «беспорядочные дисциплинарные акты со стороны недис­циплинированных начальников, облеченных мелким официальным авторитетом». Человеческие организации крайне неустойчивы и дер­жатся на дисциплине. Как принцип производительности, дисцип­лина должна постоянно и неуклонно работать над совершенствова­нием индивидуального и коллективного поведения. Дисциплина должна основываться не на страхе, а на доверии: на крупном пред­приятии невозможен тотальный личный контроль руководителя за всеми работниками. С принципа дисциплины начинается и отбор

Современный аналог — корпоративный дух.

персонала (нельзя нанимать рабочего, если он полностью не соот­ветствует предприятию), и увольнение. Автоматическая дисциплина проявляется в четком следовании остальным 11 принципам произ­водительности.

Пятый принцип — справедливое отношение к персоналу. Определяя данный принцип, Эмерсон замечает, что каждый из противоборству­ющих сторон — рабочий и собственник — преследуют противопо­ложные интересы, поэтому справедливости быть не может. «Наилуч­шей основой для мирных и гармонических отношений, для высокой производительности труда является тщательный отбор первосортно­го человеческого материала». Справедливость — исключение многих и отбор немногих, точное соответствие работника своей работе, оплата в соответствии с трудом, нормализация условий труда и охрана труда.

Особое место занимает проблема оплаты труда. Рабочий хочет получить как можно больше, предприниматель — сократить из­держки, в том числе и на заработную плату. Повременная оплата не гарантирует выполнение установленной нормы выработки. Пош-| тучная оплата ведет к стремлению работодателя снизить расценки, как только рабочий превышает установленную выработку. Спра­ведливая оплата труда, вызывающая минимальные споры между нанимателем и рабочим, должна соответствовать следующим пра-' вилам [214, с.54]:

1. Оплата почасовая в круглых центах.

2. Почасовая ставка рассчитывает исходя из средней в зависимо­сти от местных условий труда.

3. Почасовая оплата каждого отдельного рабочего устанавлива­ется по соглашению между ним и нанимателем.

4. Без особой премии рабочие работать больше девяти часов в день не обязаны.

5. Нормальный рабочий день устанавливается в 9 часов.

6. На каждую операцию устанавливается эквивалент времени (норма продолжительности).

7. Достигать указанной нормы продолжительности рабочий не обязан. Основное жалованье зависит не от выработки, а от числа часов, проведенных им в мастерской.

8. Нормы продолжительности пересматриваются, снижаются и повышаются в связи с изменением условий, но ни в коем случае не ! в связи с высокой индивидуальной выработкой отдельных рабочих. !

9. Пересмотр норм продолжительности осуществляется компе­тентными и беспристрастными специалистами, причем причина, место, время и пределы пересмотра должны быть известны обеим сторонам.

Шестой принцип — быстрый, надежный, полный, постоянный учет, необходимый для получения оперативных сведений. Цель учета — увеличение объема и интенсивности получаемой информации, осо­бенно производственных расходов. Одна из целей научного управ­ления заключается в превращении учета производительности в учет себестоимости. Однако на крупных промышленных предприятиях часто создается огромное количество дублирующих сводок и отчетов, чего следует избегать.

Седьмой принцип — диспетчирование, т.е. планирование и регули­рование деятельности с точностью диспетчирования движения по­ездов. Примерами компаний, использующих принцип диспетчиро­вания, Эмерсон называет театры, газетные типографии, Центральное бюро погоды США. Однако промышленные предприятия безнадеж­но отстали и осуществляют работу интуитивно. Необходимо состав- пение расписания работы и планирования для каждого рабочего. Диспетчирование влечет за собой и создание новой должности — диспетчера, связанного со всеми рабочими телефоном и курьерски­ми службами и отслеживающий выполнение заданной работы, со­поставляя ее с заработной платой¹.

Восьмой принцип — нормы и расписание. Установление расписания, стандартов и графиков работы с целью поддержания производитель­ности. Выработка рациональных норм должна основываться на точ­ном хронометраже и исследованиях, а также требовать от разработ­чика широких знаний. Каждый человек требует своего расписания.

Девятый принцип — нормализация (стандартизация) условий. Нор­мализация заключается в приспособлении к неизменяемым усло­виям или изменении условий. Нормализация условий является фун­даментом для реализации всех остальных принципов. Одним из элементов нормализации условия являются технические усовершен­ствования. Нормализация направлена на рациональное использова­ние ресурсов труда, времени и денег.

Десятый принцип — научное нормирование операций. Между постав­ленной целью и результатом существует множество действий, кото­рые должны быть нормированы и определены, т.е. необходимо уста­новление времени и последовательности выполнения операций. Эмерсон сравнивает планирование предприятия с деревом, в кото­ром каждый листок и каждая ветка находятся на своем месте, имеет определенную длину и прикрепляется к стволу через определенные интервалы. Промышленные операции движутся от исходного сырья к готовой продукции, однако необходимо и планирование, осуще-

Планово-диспетчерские отделы существуют на промышленных предпри­ятиях и до сих пор.

ствляемое в обратную сторону. При этом нормирование больше всех принципов касается непосредственно рабочего и его труда.

Одиннадцатый принцип — письменные стандартные инструкции, т.е. четкое определение традиционных, наиболее успешных правил работы, спецификации. Деятельность по всем остальным принципам должна быть зафиксирована письменно и каждый работник должен иметь возможность ознакомиться с ней, чтобы понимать сущность организации. Постепенно на предприятии формируется кодекс пись­менных правил и процедур.

Двенадцатый принцип — вознаграждение за производительность. Рабочие должны получать вознаграждение за производительность. Справедливое вознаграждение основано на установлении точного трудового эквивалента. Поштучная и сдельная оплата противоречат принципу вознаграждения за производительность. Не соответствует ему, с точки зрения Г. Эмерсона, и участие в прибылях, так как себе­стоимость определяется в большей степени деятельностью админис­трации. Наиболее соответствуют этому принципу следующие поло­жения [214, с. 104]:

• гарантированная почасовая оплата труда;

• прогрессивная премия за производительность;

• норма полной производительности, устанавливаемая на основа­нии подробных и тщательных исследований, в том числе на основании изучения времени и движений;

• установление определенной нормы производительности на каждую операцию;

• определение средней производительности каждого отдельного рабочего по всем выполненным им операциям за долгий период;

• постоянный периодический пересмотр норм и расценок, при­способление их к меняющимся условиям;

• рабочий должен иметь возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок, а немного раньше или немного позже, в пределах некоторой стандартной зоны.

Вознаграждение за производительность не сводится к денежному

вознаграждению, иногда важнее внимание руководства. Эмерсон считал, что для успешного внедрения принципов эффективного управления следует изменить стиль мышления, сам подход к управ­лению: производитель должен забыть все, что знал до этого и при­нять новую позицию как единственно верную.

О неэффективном менеджменте говорит и распространенное управление от достигнутого, когда ориентиром для дальнейшей ра­боты служат достигнутые результаты и нормы. Низкие результаты приводят к заниженным целям и идеалам, и их достижение кажется победой, хотя является примером низкой производительности.

Итак, Эмерсон был первым, кто заговорил о проблемах эффек­тивности (производительности) с позиций общих принципов управ-

пения (Ф. Тейлор практически не уделял этому внимания). Заслуга 'Омерсона также в том, что он предложил первый подход к управле­нию как к системе мышления.

Генри Лоуренс Гантт (1861—1919) — американский инженер, кон­сультант в области управления и промышленности. После окончания университета в 1880 г. Г. Гантт изучает физику, естественные науки, шектротехнику. В 1883 г. поступает в Stevens Institute of Technology, в 1884 г. получает диплом инженера-механика. В 1887 г. приходит ра­ботать в металлургическую компанию Midvale Steel на должность ассистента технического отдела. Главным инженером в этот период м Midvale Steel был Ф. Тейлор. В 1888 г. Гантт становится членом Аме­риканского общества инженеров-механиков и соратником Ф. Тей­лора. Вместе они работали над проблемами научного управления, металлургии, запатентовали 6 совместных изобретений, связанных с проблемами металлорежущего инструмента. В 1904 г. была запатен­тована логарифмическая линейка Гантта—Тейлора—Барта. Также Ганттом была изобретена специальная форма для стальных отливок, снижающая процент брака.

Гантт работал над системой оплаты труда, однако, в отличие от Ф. Тейлора, он считает необходимым при расчете премиальных учи­тывать все реальные нужды рабочих. Ф. Тейлор подходил к вопросу более жестко, считан, что все должно быть научно обосновано и под- гнерждено цифрами, оправдано с точки зрения технологии, а не за­боты о рабочих. Гантт разработал систему мотивации для мастера, основанную на зависимости премии мастера от результатов работы «то подчиненных.

В 1901 г. Гантт становится консультантом по проблемам управления современным промышленным производством. В 1903 г. Гантт предла­гает разработанные им методику учета производственных потоков (планируемые и фактические объемы выпуска) путем построения гра­фиков — гистограмм. Графики строятся «на человека» и «на работу». В графиках учитываются две составляющие: запланированная и фак­тически выполненная работа; объем работы, подлежащий выполнению и фактически выполненный. Окончательно идея подобных графов была им отработана в годы Первой мировой войны с целью координа­ции работы множества предприятий на военные нужды. Впоследствии они вошли в историю под названием «ленточные графики Гантта» как основа календарного планирования. Также Гантт предлагает использо­вать производственные карты для определения работы каждому рабо­чему и определения фактически выполненного.

В 1919 г. в книге «Организация труда» Гантт указывает два прин­ципа построения диаграмм: указание времени, требующегося для выполнения действия, и объем работы, подлежащий выполнению и этот период времени. В 1916 г. выходит книга Гантта «Труд, зара­ботная плата и прибыль», в которой он рассматривает вопросы опе­ративного планирования и диспетчирования, скоординированности действий рабочих.

Гантт был автором системы полной почасовой оплаты (аккордно­премиальной системы), при которой рабочий получает дополнитель­ную плату за сокращение нормы времени или срока выполнения работы на основе установленной шкалы. Как писал Г. Эмерсон, сис­темы «оплаты количества времени, определенного основного возна­граждения, при которой рабочий сверх того получает плату за каче­ство времени, т.е. за выработку определенного урока, для которого всегда точнейшим образом высчитывается нормальная продолжи­тельность выполнения. При пониженном “качестве времени” ника­кой премии не выдается» [214]¹.

Г. Гантт по праву признается основателем календарного и опера­тивного планирования, ведь его идея построения гистограмм лежит в основе планирования до сих пор². Его исследования отношений «человек—машина» заложили основу для дальнейшего развития управленческой мысли в русле человеческих отношений, мотивации.