Глава 10. Деятельность менеджера. Базовые функции менеджера

БАЗОВЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА.

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ.

Деятельность менеджера организации охватывает множество функций. В принципе, любая деятельность, связанная с управлением предпринимательской структурой, повышением эффективности ее деятельности и достижением целей, может быть отнесена к функ­циям менеджмента (в частности, управление затратами, принятие управленческих решений, организационная деятельность, коммуни­кативная деятельность и др.). Однако следует выделить шесть базо­вых функций менеджмента, раскрывающих сущность управления как системы, реализация которых в полной мере отражает специфичес­кую деятельность менеджеров:

1. Целеполагание и планирование.

2. Организация.

3. Стимулирование персонала.

4. Контроль.

5. Учет.

6. Регулирование.

Рассмотрим более подробно базовые функции менеджмента и деятельность менеджера.

Основные функции управления были сформулированы еще в на­чале XX в. Анри Файолем. Совокупность функций, предложенных А. Файолем, до сих пор является актуальным. Однако изменившие­ся условия функционирования и развития организаций требует из­менения подхода к менеджменту как набора функций (см. § 6.1). Совокупность функций любой системы (в том числе и системы управления) определяет ее структуру, г.е. выражает статический под­ход. На основании функционального подхода формируется структу­ра системы управления, проводится ее анализ и оптимизация.

Функция планирования и целеполагания. Планирование — это со­вокупный процесс разработки, реализации, корректировки планов развития социально-экономических систем разного уровня и конт­роля за их исполнением.

На уровне государства планирование осуществляется по основ­ным направлениям развития экономики, производства, ВВП и т.д. На уровне микроэкономики планирование осуществляется в рамках организации — фирмы, компании, корпорации.

По характеру доведения плановых заданий до исполнителя воз­можны три вида планов:

• императивный план, централизованно устанавливающий точ­ные задания всем производственным подразделениям;

• нормативный план, при котором централизованно определя­ются обезличенные нормативы и показатели деятельности (на­пример, прибыль, цены);

• смешанный план, сочетающий в себе императивный и норма­тивный планы; тогда императивный план задает общие направ­ления (стратегию) развития, а нормативный — определенные показатели.

Внутрифирменное планирование — это процесс формирования сис­темы долго-, средне- и краткосрочных оперативных планов. При осуществлении внутрифирменного планирования выделяются сле­дующие виды планов в зависимости от фактора времени:

• перспективные планы: стратегические, долгосрочные планы на ориентировочный срок от 3—5 до 15—20 лет;

• среднесрочные планы, составляемые на основе перспективных планов на срок 2—5 лет. Такие планы содержат планы производ­ства, продаж, динамики загрузки мощностей, карьеры и др.;

• краткосрочные планы, составляющиеся на срок до 1 года. Внутрифирменное планирование осуществляется в два этапа: Первый этап — технико-экономическое планирование (ТЭП), в

котором отражаются основные технико-экономические долго- и краткосрочные показатели деятельности организации, а также по­казатели, связанные с кадрами.

Второй этап — оперативно-производственное планирование (ОПП), осуществляемое в процессе деятельности организации по параметрам объемов производства и календарного распределения работ, а также посменного диспетчирования производства.

Одним из важнейших направлений работы менеджера при осу­ществлении функции планирования и целеполагания является фор­мирование стратегии организации.

Стратегия организации — эго некоторая совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность и развитие социально-экономической системы. Такие решения называются стратегическими решениями. Стратегические решения являются дол­госрочными и, как правило, необратимыми. К стратегическим от­носят решения:

• об изменении основной деятельности организации;

• относительно специализации и диверсификации бизнеса;

• об изменении структуры собственности (в первую очередь — структуры акционерного капитала);

• относительно выбора постоянных поставщиков ресурсов и на­правлений сбыта продукции;

• касающиеся долгосрочного функционирования организации.

В отличие от стратегических, к оперативным (тактическим) ре­шениям, принимаемых в организации, относят все решения, каса­ющиеся необходимого быстрого реагирования на изменения внеш­ней и внутренней среды: изменение цен на рынке сырья или других ресурсов, наем персонала, сбои в производственном процессе и т.п. Таким образом, в любой социально-экономической системе прини­маются стратегические и оперативные (тактические) решения.

Стратегический менеджмент позволяет управлять функциониро­ванием и развитием организации в условиях неопределенности, то есть когда внешняя и внутренняя среда являются крайне неустойчи­выми и управление на основе экстраполяции не представляется воз­можным. Важно, что стратегия предполагает формирование решений на долгосрочную перспективу. Понятие долгосрочное™ во многом определяется особенностями каждой конкретной организации: так, для малых предприятий достаточно наличие стратегического плана на ближайшие 3—5—7 лет (наиболее часто формируется план на 3 года). Для крупных организаций стратегический план должен быть состав­лен не менее чем на 10 лет, многие компании имеют план на 15—20 лет.

Стратегические решения ставят одной из своих задач минимиза­цию возможных рисков, могущих привести к банкротству или ухуд­шению деятельности организации. В соответствии с задачей опти­мальности иерархии и организационной структуры, стратегические решения должны приниматься верхними уровнями (см. 8.3).

Выделяют следующие основные понятия в рамках стратегическо­го управления.

Стратегический сегмент рынка — совокупность сегментов рынка товаров или услуг, на которые организация имеет или хочет иметь выход.

Стратегические ресурсные рынки — совокупность сегментов рынка ресурсов или предоставляемых данной организации услуг, которая рассматривается как зона делового интереса для реализации стратегии.

Стратегическое планирование — процесс формирования, изменения и реализации стратегии, а именно: миссии организации, ее производ­ственного профиля, целей стратегии взаимодействия с рынком ресурсов и их распределения с целью эффективной деятельности в будущем.

Стратегическое управление — это управление социально-эконо­мической системой, при котором все решения (тактические и стра­тегические) принимаются исходя из разработанной стратегии ее функционирования и развития. Стратегическое управление преду­сматривает наличие механизма управления и самой стратегии, а именно ее изменения и контроля за ее реализацией.

Рис. 10.1. Этапы стратегического планирования

К основным методам, используемым при стратегическом планиро­вании деятельности социально-экономической системы, относят:

• построение экономико-математических моделей;

• методы статистического анализа и прогнозирования: регресси­онный анализ, анализ временных рядов, статистический анализ

экспертных оценок и др.

Основные стратегические задачи при разработке стратегического плана сводятся к следующему.

1. Разработка и совершенствование стратегического видения и миссии.

2. Определение основных целей и средств их достижения; фор­мирование дерева целей.

3. Разработка стратегии.

Рассмотрим основные понятия.

Миссия организации — философия и предназначение организации, смысл ее существования на рынке, отличие организации от осталь­ных аналогичных компаний.

Философия организации отражает основные принципы деловой этики, социальные ценности. Предназначение организации харак­теризуется теми целями и задачами, которые ставит перед собой ор­ганизация, и для достижения которых она осуществляет свою дея­тельность. Обычно в миссии отражаются социальная ответствен­ность и обязательства; основные принципиальные положения, связанные с отношением организации к окружающей среде, обще­ству, л юдя м и т. п.

Стратегическое видение — это определенный образ организации, представление о том, что представляет собой организация в настоя­щее время и чем она будет в будущем.

Стратегическое видение определяет долгосрочное направление деятельности организации. Хорошее стратегическое видение явля­ется обязательным условием стратегического лидерства: менеджер не может действовать эффективно в качестве лидера и определяю­щего стратегию руководителя без твердого понимания «точки назна­чения». Стратегическое видение по сути — это взгляд в будущее, определенная мечта менеджеров и собственников организации. Стратегическое видение отражает взгляды менеджеров на то, какие виды деятельности организация должна осуществлять в долгосроч­ной перспективе развития.

При разработке стратегического видения менеджеры компании должны определить:

• взгляды на будущее своей компании;

• основные направления развития;

• характеристика рынка в будущем (технологию производства, продукцию, потребителей и др.);

• конкурентное положение организации на рынке в будущем. Сформулированное стратегическое видение значительно снижа­ет риск случайных решений и обеспечивает согласованность поли­тики подразделений с общей политикой компании.

Для четкого понимания миссии и стратегического видения необ­ходимо определить основной вид деятельности организации, определяемый тем, какие запросы потребителей она удовлетворяет, на какие потребительские группы направлена, с помощью каких технологий и выполнения каких функций обслуживает целевой рынок.

Стратегическое видение и миссия должны быть сформулированы менеджментом и донесены до каждого работника организации. Гра­мотно сформулированная и разделяемая всеми работниками миссия повышает мотивацию персонала в достижении долгосрочных целей организации.

В случае существенных изменений внешней среды миссия и стра­тегическое видение должны также меняться. В таком случае будет обеспечена адекватная реакция на изменившиеся условия, т.е. мис­сия должна быть гибкой и подвижной, ориентированной на будущее.

Определение дерева целей организации. Цели представляют собой управленческое решение, связанное с обязательством решить опре­деленные задачи в установленные сроки.

Целевые установки позволяют более эффективно работать: четкая постановка целей перед каждым подразделением, исполнителем, по ряду ключевых направлений позволяет направить ресурсы в нужном количестве и в требуемое место.

Основные требования к целям:

• цели должны быть четкими, по возможности количественно из­меримыми;

• для целей должны быть четко определены сроки достижения;

• цели должны быть достижимыми (реально исполнимыми);

• основные цели организации должны быть разделены на подце­ли, сформировав «дерево целей» для работников всех уровней иерархии.

Третья задача стратегического планирования — разработка стра­тегии. Рассмотрим само понятие стратегии. Основные положения разработки стратегии пришли в менеджмент из кибернетики. В рам­ках кибернетических наук (исследовании операций) существует следу­ющее определение стратегии:

Стратегия — это способ использования средств и ресурсов, на­правленный на достижение цели операции.

Таким образом, необходимым этапом формирования стратегии является четкая постановка целей и выработка миссии социально- экономической системы.

Стратегия определяется заданными определенными значениями управляемых переменных, т.е. факторов внутренней среды организации. Значения управляемых переменных во многом зависят от усло­вий внешней среды, т.е. значений неуправляемых переменных. Систе­ма не может повлиять на значения параметров внешней среды, од­нако их знание необходимо для разработки стратегии.

В многошаговых процессах, к которым относится и управление ор­ганизацией, способ использования ресурсов может изменяться. Тогда стратегия определяет правила принятия дальнейших стратегических решений (т.е. выбора траектории развития системы) на основе по­лучаемой на каждом этапе информации о ходе процесса и измене­ниях внешней среды.

Сточки зрения кибернетики задача, как правило, сводится к вы­бору оптимальной из числа имеющихся альтернативных стратегий основе того или иного критерия (теория игр, теория исследования операций).

Стратегия формируется в несколько этапов:

• формирование общей стратегии всей организации по различ­ным направлениям работы;

• формирование стратегии каждого направления деятельности организации;

• разработка стратегий подразделений организации (функцио­нальных, дивизиональных, проектных — производственная стра­тегия, стратегия маркетинга, финансовая и т.п.).

• разработка стратегии основных рабочих единиц — отделов, це­хов, производств, участков и т.п.

Все стратегии должны быть взаимосвязаны и формироваться на основе принципа синергии.

В рамках реализации функции планирования любая организация должна формировать бизнес-план.

Бизнес-план — это документ, разрабатываемый вновь создаваемой или действующей организацией, в котором систематизируются ос­новные положения ее деятельности, развития на определенный пе­риод. Бизнес-план позволяет четко сформулировать цели и миссию, очертить основные виды деятельности организации, являющиеся профильными.

Наличие бизнес-плана позволяет оценить возможные риски: внутренние, управляемыми (персонал, материальные запасы, объемы производства и товарные запасы, структура и др.), и внешние, неуп­равляемые (экономические условия, ситуация на рынке, поведение контрагентов, конкуренция, законодательство и т.п.).

В настоящее время наличие стратегического плана является одним из факторов конкурентоспособности организации и упрощает доступ к кредитным финансовым ресурсам. Бизнес-планы составляются на уровне организации, ее структурных подразделений. Типовое содер­жание и структура бизнес-плана выглядит следующим образом:

1. резюме (основные положения);

2. сведения об организации (основные направления деятельно­сти, характеристика организации);

3. анализ внешней среды (анализ рынка, конкурентов, возмож­ностей занять определенную долю рынка, динамика рынка и др.);

4. план по маркетингу и продажам;

5. оперативный план (приобретения основных производственных фондов, капитального строительства и других капитальных вложе­ний, закупка сырья и материалов и др.);

6. план управления персоналом (поиск, подбор, наем, обучение, стимулирование и мотивация персонала);

7. финансовый план (расчет основных экономических и финан­совых показателей деятельности организации: необходимых вложе­ний, ожидаемой прибыли, окупаемости и др.).

При составлении бизнес-плана используются различные методы экономико-математического моделирования, модели жизненного цикла товара, математического программирования, матрица анали­за конкурентов, модели оптимального поведения организации на рынке в условиях неопределенности (наиболее распространенной является матрица Бостонской консалтинговой группы, широко из­вестна также матрица Мак-Кинзи и др.), логистические модели и схемы управления запасами и др.