3. Процесс принятия решений

Менеджеры любого уровня в процессе своей работы вынуждены принимать решения. Таким образом, можно сказать, что одной из важнейших составляющих процесса управления является процесс принятия решений.

Процесс принятия решений является одним из связующих про­цессов в организации, т.е. процесс принятия решений обеспечивает существование любой фирмы как системы. Процесс принятия реше­ний является информационным процессом. Работа с информацией предполагает ее получение, обработку, передачу. На этапе обработки принимается решение о наиболее оптимальном, наилучшем вариан­те развития событий, т.е. принимается решение.

Теория принятия решений — это методология, позволяющая ана­лизировать и решать проблемы принятия решений в условиях не­определенности и недостаточности информации.

Под принятием решения понимается выбор и реализация одной альтернативы из множества имеющихся альтернатив. Реализация альтернативы предполагает наступление определенных событий, оценка которых по определенным параметрам эффективности дает характеристику альтернативы.

Решение задачи сводится к выявлению и исследованию альтер­натив лица, принимающего решение, а также к построению модели принятия решения, наилучшей для данных условий. Таким образом, учет субъективных характеристик дает возможность сделать вывод, что различные лица могут получить различный результат в одной и той же ситуации. В общем, процесс принятия решения сводится к сравнению альтернатив, выбору наиболее подходящей альтернати­вы, оценке результата. Общая схема процесса принятия решений приведена на рис. 8.4.

Постановка целей и

Выявле­ние проб­

Выра­ ботка

Оценка

Выбор

Реали­

Контроль и оценка

—►

альтер­

->*

альтер­

->

альтер­

->

зация

определение

лемных

натив

нативы

решения

резуль­

задач

зон

натив

тата

Рис. 8.4. Общая схема процесса принятия решения

В рамках данного учебного пособия не представляется возможным рас­смотреть все эти вопросы, требующие пристального внимания и тщатель­ного изучения менеджерами XXI в.

Важно, чтобы все этапы процесса принятия решения были четко формализованы.

В коммерческих организациях встречается два класса решений: относительно производства продукции и относительно участия лю­дей в данной системе.

Современный американский исследователь организационного поведения и принятия управленческих решений, Герберт Саймон стал рассматривать процесс принятия решений как основной фак­тор, определяющий поведение организации: способ решения про­блемы человеком и механизм выработки решения.

С его точки зрения, члены организации не являются механичес­кими элементами, вырабатывающими решение на основе имеющейся информации. Это отдельные личности с желаниями, мотивами, це­лями, которые ограничивают их способность к рациональному реше­нию проблем. Выработка решения по Г. Саймону включает три ос­новных этапа [ The New Science of Management Decision, I960]:

1. Информация — определение необходимых условий для приня­тия решения.

2. Проектирование — поиск, разработка и анализ возможных аль­тернатив.

3. Выбор — отбор одной из возможных альтернатив.

Основные особенности процесса решения проблем человеком

определяют особенности структуры и деятельности организации. Мыслительные способности человека ограничены по сравнению со сложностью проблем, стоящих перед отдельной личностью и орга­низацией. Поэтому для рационального поведения необходимо со­здавать упрощенные модели, которые воплотят в себе главные черты проблемы без всей ее сложности.

На процесс принятия решений влияют не только внешние фак­торы (конъюнктура рынка, финансовый рынок и т.п.), но и внутрен­ние факторы (организационная структура, специфика оперативной деятельности, цели фирмы).

Ричард Кайерт (Richard Cyert), Джеймс Марч (James March) и Гер­берт Саймон (Herbert Simon) предложили модель принятия решений, известную как «модель Карнеги» по названию бизнес-школы Карнеги-Мелон (США), в которой она была разработана.

Суть модели заключается в том, что к процессу принятия реше­ний на уровне организации (фирмы), как правило, имеет отношение не один человек, а несколько управленцев, и что окончательный вы­бор альтернативы может быть сделан только в коалиции.

Коалиция рассматривается как альянс между несколькими ме­неджерами, имеющими одинаковые (схожие) представления о целях организации и о приоритетах в решаемой проблемы. Коалиция мо­жет состоять из руководителей различных структурных подразделений фирмы, а также из внешних представителей (клиентов, банки­ров или представителей профсоюзов).

Преимущества принятия важных решений на уровне организации коалиционным способом позволяет достичь оптимального решения проблемы в условиях неопределенности целей организации, разного видения проблемы со стороны функциональных руководителей и т.п.

Кроме того, каждый руководитель (лицо, принимающее решение) имеет ряд ограничений для принятия наилучшего решения в виде характеристик личности, способностей, ограниченные временные, информационные ресурсы.

Цель создания коалиции — обмен информацией для снижения неопределенности, консультация с тем, кто заинтересован в решении проблемы. Таким образом, создание коалиций способствует выра­ботке наиболее оптимального управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

Недостатки коалиционного принятия решений в основном сле­дующие.

1. При рассмотрении проблемы коалиция, скорее всего, примет решение, которое поддерживается всеми членами коалиции, неза­висимо от того, является ли оно наилучшим для достижения целей организации.

2. Руководители принимают то решение, которое позволяет быстро разрешить сложившуюся ситуацию, особенно если она ос­ложнена конфликтами, серьезным риском для фирмы. Поэтому нет времени и желания на поиск наилучшего решения (проблемно-ориентированный поиск).

3. На первых этапах принятия решения (установление проблемы) ведутся споры и дискуссии, что требует больших затрат времени и сил. Пока каждый член коалиции не вникнет в проблему, решение принято не будет.

Процесс принятия решения по модели Карнеги схематично изоб­ражен на рис. 8.5.

Рис. 8.5. Процесс принятия решения — «модель Карнеги»

Решения бывают программируемые (если ситуация является стан­дартной и можно разработать стандартную процедуру ее решения) и непрограммируемые (когда не существует стандартной процедуры решения проблемы в силу ее сложности или новизны).

В идеале, руководители высшего звена должны принимать не­программируемые решения, а среднего и нижнего звена — програм­мируемые. То есть повторяемость и степень определенности пробле­мы должны определять, на каком уровне следует принимать реше­ние. Когда высшее руководство загружено решением текущих оперативных проблем, оно не может уделять должного внимания стратегическим планам фирмы. В результате оперативные проблемы становятся важнее долгосрочных, краткосрочный контроль стано­вится задачей высшего руководства, следствием чего является мень­шее делегирование полномочий нижестоящим менеджерам.

Модель Карнеги следующим образом решает вопрос, какой тип решений принимает тот или иной уровень управления. Когда про­блемы являются программированными, организация должна пола­гаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры при решении стандартных проблем исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о стратегических целях, задачах, политике, целях организации. Не­программируемые решения требуют полного участия коалиции на высшем уровне, их выбор альтернативы невозможен без дискуссий и разрешения конфликтных ситуаций.

Понимание процесса принятия решения как динамического про­цесса реагирования на внешние возмущения предполагает, что ор­ганизация рассматривается как адаптивная социальная система, которая состоит из групп с различными интересами, объединенных в коалицию. Эта система создает соответствующие организационные механизмы, чтобы избежать неопределенности, осуществляет иссле­дование проблем, является самообучаемой.

Модель инкрементального процесса принятия решений. Разработана Генри Минцбергом (род. 1939) и соавторами. Акцентирует внимание на структурной последовательности действий менеджеров в процес­се принятия решений. Основное (главное) решение состоит из мно­жества мелких решений.

Стадии процесса принятия решений в соответствии с моделью:

1. Фаза идентификации (осознание и диагностирование). Стадия осознания — менеджер осознает наличие проблемы и необходимость ее решения. Диагностирование — определение ситуации, сбор до­полнительной информации.

2. Фаза разработки (поиск решения и разработка проекта). Про­исходит формулировка решения. Разработка решения идет по двум направлениям: поиск имеющихся альтернативу компании и проектирование решения, ориентированного на клиента (когда ситуация нестандартна и невозможно принять решение на основе имеющегося опыта).

3. Фаза выбора. Выбор одного решения из множества имеющихся. Оценка альтернатив и выбор решения осуществляется тремя спосо­бами: высказывание авторитетного мнения (когда решение прини­мает один человек на основе своего опыта); анализ альтернатив на основе теорий управления или иных теорий; переговоры (когда ре­шение принимается группой лиц).

Модель мусорного ящика. Использует метод системного подхода, оперирует поток множества решений внутри организации. Приме­няется в условиях высокой неопределенности. Авторами и основа­телями модели считаются Майкл Коэн, Джеймс Марч, Джон Олсен. Условия неопределенности, в которых принимается решение, опре­деляется как организованный хаос, характеризующийся:

• неопределенностью целей, задач, альтернатив;

• неопределенностью технологии, недостаточно структурирован­ная информация, необходимая для принятия решений.

• высокой текучестью кадров.

Организованный хаос присущ организациям с частыми измене­ниями и отсутствием формальных правил и процедур. Отличие от традиционных моделей в том, что процесс принятия решения рас­сматривается как отдельно проблема и отдельно решение, часто не связанные между собой, а не последовательными этапами с оконча­тельным выбором альтернативы. Так, решение не всегда спровоцировано проблемой (идея), а проблема не всегда порождает решение.

Выделяют 4 потока событий, имеющих отношение к процессу принятия решений:

1. Проблемы. Несоответствие запланированного с фактическим.

2. Потенциальные решения, т.е. идеи. Могут выдвигаться как ра­ботниками, так и внешними людьми. Могут быть спровоцированы увлечением человека идеей, а не проблемой. Тогда работник будет искать ту сферу, в которой он может внедрить свою идею, т.е. идеи и проблемы — не связаны.

3. Участники процесса принятия решений. Как работники, так и партнеры. Поток участников через организацию отражается на вы­сказанных идеях в силу различия в опыте, профессионализме, лич­ных характеристик и т.п.

4. Благоприятные возможности выбора решения. То есть конк­ретные случаи, когда организация может принять решение: подпи­санный контракт, увольнение или наем, внедрение инноваций.

Процесс принятия решений носит случайных характер. Все четыре потока проходят через организацию, она выступает как мусорный ящик, в которой все потоки смешиваются. Если проблема, идея и участ­ник случайно оказываются в одном месте, проблема будет решена.

В рамках теории принятия решении лицу, принимающему реше­ния, приписываются определенные нормы, чтобы избежать кон­фликта собственных суждений и предпочтений. То есть принятие решения есть результат взаимодействия индивидуального поведения и требований организации. В связи с этим возникает понятие стиля управления.

Стиль управления — устойчивая система способов, методов, форм практической деятельности и поведение управляющего аппарата в процессе принятия решений. В рамках организации процессов не­обходимо привести в соответствие требования к управляющим эле­ментам и их реальные возможности функционирования с учетом статуса и роли.

Методы принятия решений укрупнено делятся на: индивидуальные и групповые методы принятия решений.

Индивидуальные решения принимаются одним лицом и во многом определяются личностными и профессиональными характеристика­ми лица, принимающего решение. К ним можно отнести: уровень образования, опыт, квалификация; готовность и способность при­нимать нестандартные решения, идти на риск; способность брать на себя ответственность и др.

Рассмотрим некоторые основные методы группового принятия решений, наиболее распространенные в организациях. Все эти ме­тоды направлены на стимулирование творческого подхода и генери­рование идей работниками.

Мозговой штурм — метод усиления творческого подхода путем стимулирования генерирования идей в ходе обсуждения, при кото­ром избегают критики. Цель метода — стимулирование возникнове­ния идей, поощряя инициативу участников. При принятии решения методом мозгового штурма соблюдаются следующие правила:

• никакая идея не является невозможной и необычной;

• каждая высказанная идея принадлежит группе;

• никакая идея не критикуется.

Суть метода заключается в том, что участники по очереди выска­зывают свои идеи, все идеи записываются, а затем ранжируются по степени приоритетности. В итоге наиболее приоритетное решение из списка альтернатив и принимается.

Наиболее успешно использование метода мозгового штурма в сфере рекламного бизнеса, маркетинга, при разработке фирменных знаков, торговых марок, брендов и в других схожих областях.

Процесс Дельфи — метод, стимулирующий творческий подход пу­тем использования анонимных суждений об идеях с целью достиже­ния согласованного решения.

Суть метода заключается в сборе анонимных суждений (напри­мер, по почте) по поводу конкретной проблемы. Участники опроса отвечают на первую анкету, специалисты анализируют ответы. Те ответы, которые присутствовали у большинства, оформляются во вторую анкету и вновь отправляются респондентам для заполнения. Основной идеей метода является улучшение решения после несколь­ких кругов ответов. Однако по результатам исследований после вто­рого кардинальных изменений не происходит. Подобный метод наи­более подходит для решения проблем, требующих участия большого числа специалистов (например, врачей при решении проблемы ис­пользования какого-либо препарата и т.п.).

Метод номинальной группы — это метод, стимулирующий творчес­кий подход путем объединения людей в группу в рамках структури­рованного собрания, которое допускает ограниченное устное сооб­щение. Групповое решение представляет собой результат математи­ческого обобщения индивидуальных голосов.

Собрание является номинальным (только по названию), так как участникам запрещено общаться.

Номинальная группа представляет собой собрание 7—10 человек, которые излагают свои идеи в письменном виде. Затем каждый по кругу излагает по одной идее (т.е. сначала участник их ранжирует), которые записываются на виду у всей группы. Обсуждение на этом этапе не происходит. Результат первого этапа — список идей.

На втором этапе участники высказываются относительно каждой идеи (за и против). Последний этап — тайное голосование, в резуль­тате которого подсчетом простого большинства выбирается наилуч­шее решение.

Метод широко распространен в сфере услуг, образования, про­мышленности.