3. Иерархия и проектирование структур

Принцип иерархичности является основой существования любой системы, в том числе и социально-экономической. Любая система является частью более крупной системы, и в то же время в любой системе могут быть выделены отдельные составляющие ее элементы.

Необходимость иерархичности социально-экономических систем может быть объяснена исходя из теории принятия решений: элемен­ты, принимающие решения, обладают ограниченными возможно­стями, поэтому вынуждены разбивать цели и задачи на отдельные части, Достижение этих подцелей и будет приравниваться к дости­жению общих целей всей организации.

В общем смысле иерархия (от греч. hieros— священный и arche — власть) — это расположение частей целого в порядке от высшего к низшему.

Иерархия предпринимательской структуры — это последователь­ность подчинения и порядок иерархических связей между различ­ными элементами — подразделениями и должностными лицами.

Иерархия часто рассматривается как управленческие звенья (уровни). В коммерческих организациях традиционно выделяется три укрупненных уровня иерархии: высшее звено управления, сред­нее и нижнее (рис. 7.7).

Чем выше уровень пирамиды, тем меньше численность персона­ла должна на нем находиться. Несоблюдение этого простого прави­ла приводит к дезорганизации системы.

Иерархия организации будет во многом определяться процессом принятия решений, коммуникативными процессами и теми функ­циями, которые выполняет тот или иной уровень иерархии. Так, выс­ший уровень управления принимает стратегические решения, ставит общие цели и задачи. Информационный поток представлен резуль­татами работы, отчетами подразделений, приказами, распоряжени­ями. Время на принятие решения зависит от дол госрочности планов и условий.

Средний уровень принимает тактические решения, решает опера- ; тивные задачи по различным функциональным областям. Инфор­мационный поток концентрируется на подчиненном подразделении. Управленческие функции среднего звена — тактические и оператив­ные. Время на принятие решений ограничено потребностью в реше­нии оперативных проблем.

Нижний уровень принимает оперативные решения в ходе вы­полнения своих функций, осуществляет работу с информацией на уровне оперативных краткосрочных задач вверенного подразделе­ния, непосредственно участвует в работе. Управленческие функ­ции — оперативные краткосрочные (до смены). Время на принятие решения крайне ограничено: принимается быстро, практически мгновенно.

Исполнители осуществляют работу с материальными потоками, информационные процессы сведены к минимуму — план-задание и отчет о работе. Управление осуществляется только своим рабочим днем.

Правильное построение иерархии структуры управления позво­ляет снизить управленческие издержки, так как оптимизирует чис­ленность и состав управленческого звена¹. В несложной системе небольшого размера достаточно и двухуровневой иерархии (испол­нители и руководитель). При росте системы число уровней иерархии будет увеличиваться, так как руководитель вынужден нанимать ме­неджеров среднего звена с целью более качественного управления отдельными функциональными областями.

При проектировании структуры и построении иерархии важно иметь в виду, что отдельный уровень и звено иерархии имеет свою собственную цель, отличную от целей остальных элементов органи­зации, однако взаимосвязанную и работающую на реализацию ос­новной цели всей компании. В соответствии с этим выделяются сле­дующие типы организационных иерархий в зависимости от количе­ства уровней и типовых целей и функций-задач:

• двухуровневые одноцелевые;

• многоуровневые одноцелевые;

В последнее время снижение управленческих издержек — одно из приори­тетных направлений оптимизации затрат в российских организациях: со­кращение штата и зарплаты и др.

• двухуровневые многоцелевые;

• многоуровневые многоцелевые.

Одноцелевые организационные иерархии приведены на рис. 7.8.

Рис. 7.8. Пример одноцелевых двухуровневых и многоуровневых структур

Примером одноцелевых структур может служить функциональное подразделение (отдел производства, отдел продаж, финансовый от­дел и т.п.), возглавляемое руководителем. Многоцелевые структуры изображены на рис. 7.9.

Рис. 7.9. Пример многоцелевых двухуровневых и многоуровневых структур

Многоцелевые структуры образуются, когда в структуру вклю­чаются элементы, имеющие отличные задачи, функции и цели (на­пример, отдел производства + отдел маркетинга + финансовый отдел и т.д.).

На одном уровне иерархии, вне зависимости от целевой ориента­ции, принимаются однотипные решения.

Рассмотрим основные этапы проектирования организационной ие­рархии предпринимательской структуры.

1. Определение основных целей предпринимательской структуры и ее элементов.

2. Определение основных функций-задач системы, ее подсистем и элементов; на основе очерченных функций определяется состан исполнителей (специалистов) и порядок их взаимодействия¹³.

3. Проектирование иерархии системы:

• определение управляющей подсистемы — субъекта управления;

• определение упраЕзляемой подсистемы — объекта управления;

• вертикальное и горизонтальное разделение труда;

• формирование связей между элементами.

На первом этапе формируются основные цели предприниматель­ской структуры и ее основных элементов, в результате чего проекти­руется дерево целей.

На втором этапе определяются функции предпринимательской структуры и ее элементов исходя из технологии производства про­дукции (оказания услуги). То есть на данном этапе формируется тех­нологическая сеть, и на ее основе определяется состав исполнителей, а также основные права, обязанности и ответственность должност­ных лиц и подразделений.

На третьем этапе определяется качественный и количественный состав управляющих субъектов и управляемых объектов (для пред­принимательской структуры в целом и по каждому департаменту— отделу, подразделению, цеху и т.п.) в соответствии с нормой управ­ляемости и уровнем загруженности исполнителей. Чем выше уровень иерархии, тем меньше будет норма управляемости, что связано со сложностью решаемых задач и степенью ответственности должност­ного лица. Так, норма управляемости у двухуровневой иерархии мак­симальная (один руководитель и все остальные исполнители). Это приемлемо для небольших фирм.

Вертикальное разделение труда осуществляется путем разбиения основных целей, функций и задач между уровнями: высшее звено ставит задачи и контролирует работу среднего звена, среднее — ниж­него, а нижний управленческий персонал — неуправленческому зве­ну (непосредственным исполнителям). Горизонтальное разделение труда (специализация) между должностями и подразделениями за­ключается в концентрировании внимания отдельных элементов на конкретной задаче или цели. Иерархия позволяет четко определить круг обязанностей и ответственности каждого должностного лица, строго соблюдая принцип единоначалия.

К процессу формирования связей предъявляется ряд требований, к которым можно отнести:

• эффективность связи, т.е. степень ее влияния на достижение ко­нечной цели системы. При этом может оцениваться результа­тивность влияния связей локальной системы в составе исследу­емой системы, с тем чтобы определить интегрированный ре­зультат от изменения связей между отдельными элементами;

• экономичность связи, т.е. минимизация затрат ресурсов на ее реализацию. При этом определяется отношения эффекта, до­стигаемого на выходе системы, к затратам на проектирование (рационализацию) и реализацию связей. Таким образом, про­стое снижение экономической (финансовой) стоимости связей не является эффективным, так как должно обеспечиваться улучшение заданных параметров системы и нормальный выход системы;

• своевременность, т.е. обеспечение реализации связи в заданные сроки или в темпе объективной потребности в ней, вызываемой технологической необходимостью и последовательностью внут­рисистемных процессов. Своевременность может потребовать удорожания, т.е. снижения экономичности связей, но будет бо­лее эффективной;

• надежность, т.е. устойчивость связи. Для того чтобы избежать нарушения связи, при проектировании их следует более жестко регламентировать, а также заменять на механизированные и ав­томатизированные связи там, где это возможно. Одним из спо­собов повышения надежности, устойчивости связей является повышение их гибкости;

• реальная осуществимость. Часто более эффективные связи не могут быть реализованы в силу неподготовленности кадров, не­хватки финансовых или временных ресурсов и т.п.

Рассмотрим различные виды иерархических связей в различных

организационных структурах.

В линейно-функциональной организационной структуре присут­ствует функциональная иерархия, в которой имеются функциональ­ные менеджеры, исполнители и высшие менеджеры, осуществля­ющие стратегическое управление, управление взаимодействием и взаимосвязями функциональных подразделений. Функциональный менеджер управляет исполнителями только одной функциональной линии (т.е. информационный поток ограничивается однотипными функциями и задачами) на основе функциональной же связи.

В дивизиональных организационных структурах дивизиональный менеджер управляет исполнителями в рамках одного дивизиона (все потоки (информационные, функциональные, материальные, финан­совые) связаны с решением задач в области производства однотип­

ной продукции, в одном регионе, ориентированных на однотипных потребителей).

В матричных структурах имеет место сочетание дивизиональных и функциональных менеджеров, а также пересечение функциональ­ных областей и компетенций.

Оптимальность иерархии можно определить затратами на ее ре­ализацию (управленческие затраты) в каждом конкретном случае. Иерархия должна отвечать характеру связей и отношений между эле­ментами системы. Например, преобладание функциональных связей говорит о необходимости создания функциональной структуры, про­дуктовых —дивизиональной, и тех и других — матричной структуры.

Еще одно условия оптимальности иерархии системы — соответ­ствие принимаемых решений уровню иерархии. Рост интенсивности управления и большее количество управленческих задач ведет к рос­ту управленческих затрат. Например, рост функциональных связей неизбежно приведет к расширению функциональной структуры.

Количество уровней иерархии будет зависеть и от уровня стабиль­ности внешней среды. Чем более нестабильна внешняя среда, тем меньше будет норма управляемости, так как большое число нестан­дартных задач требует делегирования полномочий с целью ускорения реакции и принятия решений. Кроме того, на иерархию оказывает влияние уровень стандартизации и унификации бизнес-процессов. Чем он меньше, тем больше нагрузка на высший уровень управле­ния, что вынуждает расширять средний уровень. При изменении условий стабильности внешней среды, стандартизации процессов существующая иерархия может стать неоптимальной, т.е. потребу­ется ее изменение и реструктуризация.