Глава 7. Структуры организации

1. Понятие структуры организации.

ВИДЫ СТРУКТУР

Структура — это упорядоченная во времени и пространстве сово­купность элементов и связей между ними, сохраняющаяся в процес­се функционирования и развития системы.

Основными элементами организации как системы являются раз­личные подразделения (отделы, бюро, отделения и т.п.) и люди, пер­сонал (должностные лица). Совокупность внутренних связей и от­ношений между элементами организации формируют внутреннюю структуру, а совокупность внешних — внешнюю структуру.

Любая структура подразумевает наличие элементов и связей меж­ду ними. Формирование структуры — один из этапов проектирова­ния систем. Структура характеризуется общесистемными свойствами (наличие элементов и связей между ними) и специфическими свой­ствами (характер отношений и связей между элементами, законо­мерности распределения ресурсов и т.п.).

Классификация структур. Рассмотрим самые основные виды структур по различным основаниям.

По характеру развития структуры могут быть экстенсивные (в про­цессе развития с течением времени происходит рост числа элемен­тов) и интенсивные, в которых происходит количественное и качес­твенное изменение связей при неизменном числе элементов.

По сфере существования структуры подразделяются на матери­альные (физические, биологические, химические) и идеальные (пси­хические, познавательные, логические).

По разнообразию связей структуры подразделяются на простые и сложные.

В зависимости от характера организации элементов системы и связей между ними выделяют иерархические структуры и сетевые структуры.

В организации, осуществляющей производственно-хозяйствен­ную деятельность (фирме), выделяют следующие виды структур:

• производственная — упорядоченная совокупность производ­ственных подразделений и устойчивых связей и отношений между ними;

• аппарата управления (структура управления) — упорядоченная совокупность управленческих подразделений и устойчивых свя­зей и отношений между ними;

• организационная (модель системы) — упорядоченная совокуп­ность производственных и управленческих подразделений и устойчивых связей и отношений между ними, т.е. организаци­онная структура — единство производственной структуры и структуры управления.

Физическим воплощением организационной структуры является схема управления. Такая схема отражает статическое положение под­разделения и отдельных должностей в составе организации и харак­тер связей между ними.

Связи между отдельными подразделениями и должностями могут быть горизонтальными и вертикальными. Первые обеспечивают согла­сованность действий и кооперацию, и, как правило, горизонталь показывает принадлежность одному уровню иерархии; вторые — это связи подчинения, и они характеризуют разные уровни иерархии.

Организационная структура может быть нескольких типов: функциональная, дивизиональная, матричная, проектная. Но в любом случае отражает разделение труда элементов организации, так как любое подразделение, должность имеют определенный набор функций и обязанностей. В процессе развития социальной системы происходит расширение круга функций, выполняемых элементами системы.

Наиболее распространенными являются функциональные струк­туры.

Линейно-функциональная структура управления — это структура с жестким распределением обязанностей между работниками и подраз­делениями, основанная на принципе единоначалия.

Формируется линейно-функциональная структура исходя из функций, выполняемых или подлежащих выполнению должностным лицом или подразделением.При формировании структуры управле­ния организация делится на отдельные функциональные блоки (от­делы производства, маркетинга, учета и финансов и др.), за которы­ми юридически, документарно в форме положений об отделе или должностных инструкций, закрепляются определенные функцио­нальные обязанности, права, ответственность, подчиненность. При­мерная схема линейно-функциональной организационной структу­ры представлена на рис. 7.1.

Эти структуры характеризуются:

• высокой степенью иерархии;

• четким распределением по структурным подразделениям;

• строгим определением и ограничением функций каждого струк­турного подразделения;

• жестким контролем со стороны вышестоящих уровней органи­зации.

Рис. 7.1. Примерная схема линейно-функциональной организационной структуры

Достоинства линейно-функциональной структуры:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации;

• уменьшение дублирования функций и потребления материаль­ных и финансовых ресурсов при выполнении обязанностей;

• соблюдение принципа единоначалия, и, следовательно, сниже­ние возможных производственных конфликтов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• на крупных предприятиях подразделения ориентируются в боль­шей степени на достижение собственных целей, чем на дости­жение целей организации;

• увеличение иерархии управления, следовательно, — удлинение цепи приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям;

• низкая адаптивность структуры к изменениям внешней среды. Учитывая недостатки линейно-функциональной структуры, ее

следует создавать в организациях, выпускающих относительно огра­ниченную номенклатуру изделий; действующих в условиях стабиль­ной внешней среды; функционирующих в условиях решения стан­дартных управленческих задач.

Дивизиональная организационная структура получила свое назва­ние от англ. division — отделение, подразделение. Впервые появились такие структуры в General Motors в 1920-х гг., наибольшее распростра­нение получили в середине XX в.

Необходимрсть внедрения дивизиональной структуры обуслав­ливается диверсификацией и расширением деятельности организа­ции, усложнением технологии производства продукции.

Дивизиональная структура — это структура организации, при ко­торой в качестве основных элементов выступают отдельные подраз­деления (дивизионы), которые наделяются определенной самосто­ятельностью в управлении и осуществлении деятельности, а также ответственностью за результат.

Дивизионы выступают в качестве «центров прибыли», так как полностью отвечают за ее получение.

Дивизиональные структуры характеризуются ориентацией под­разделения на определенную группу потребителей, на производимый продукт, на географический регион и т.п., т.е. наиболее распростра­ненными являются следующие виды дивизиональных структур: про­дуктовая, ориентированная на потребителя, региональная.

При продуктовой структуре в качестве дивизионов выделяются подразделения, ответственные за производство и реализацию опре­деленного продукта (товара или услуги). У каждого дивизиона будут свои функциональные службы — производство, маркетинг, финансы и учет и др. (рис. 7.2). Организационная структура, связанная с про­изводством «продукции В» аналогична структуре по направлению «продукции А».

Рис. 7.2. Продуктовая организационная структура

При структуре, ориентированной на потребителя, дивизионы вы­деляются вокруг определенной, специфической группы потребите­лей, например одежда для мужчин, женщин, детей; для отрасли при­боростроения характерно разделение на продукцию гражданского и военного назначения; в банках и финансовых институтах распро­странена ориентация отдельных дивизионов на корпоративных кли­ентов и на частных лиц (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Пример потребительской организационной структуры

При региональной структуре в качестве дивизионов выступают отдельные подразделения, отвечающие за работу в определенном специфическом регионе, например, в разных странах или городах (рис. 7.4). Организационная структура по региону В аналогично структуре по региону А.

Рис. 7.4. Региональная организационная структура

Таким образом, в дивизиональных структурах управление опера­тивной деятельностью и решение тактических задач делегируется с высших органов управления более низшим. За высшим управлен­ческим звеном остается общий контроль и постановка стратегиче­ских целей.

Альфред Слоун назвал дивизиональные структуры «скоордини­рованной децентрализацией», так как они позволяют добиться опре­деленной децентрализации управления за счет делегирования пол­номочий и ответственности отдельным подразделениям, но в то же время общее руководство и контроль (финансы, стратегия, НИОКР, инвестиции и др.) остаются за высшим менеджментом.

Общие достоинства дивизиональной структуры:

1. Предоставляет возможность даже крупным предприятиям кон­центрировать внимание на конкретном потребителе, регионе, про­дукте.

2. Возрастает способность адаптации организации к условиям внешней среды.

3. Улучшаются коммуникации между подразделениями органи­зации.

4. Высшее звено управления освобождается от необходимости решать оперативные задачи и большую часть сил может направить на стратегические задачи.

5. Полная ответственность руководителя дивизиона за результат.

Общие недостатки дивизиональной структуры:

1. Дублирование функций, так как в каждом дивизионе они свои.

2. В результате дублирования функций растут затраты материаль­ных, финансовых, человеческих ресурсов.

Внедрение дивизиональной структуры целесообразно в достаточ­но крупных организациях, имеющих развитую филиальную сеть, работающих на различных по своим характеристикам сегментах рын­ка, с высокой диверсификацией деятельности.

Матричная организационная структура является наиболее сложной адаптивной структурой. Разработана она была в высокотехнологич­ных отраслях. Внедрение такой структуры было продиктовано необ­ходимостью быстрого реагирования на изменение условий внешней среды в наукоемких отраслях, где затраты временных и интеллекту­альных ресурсов очень велики.

Матричная структура проектируется в двух направлениях: по вер­тикали и горизонтали.

По вертикали выстраивается обычная линейно-функциональная структура, по горизонтали — отдельные проектные или рабочие груп­пы, работающие над конкретными задачами, программами, проек­тами, куда привлекаются ресурсы со всех необходимых структурных подразделений организации (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Матричная организационная структура

Члены проектной группы находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта и руководителя подразделения, в котором они работают постоянно. Отсюда одна из важнейших задач при проек­тировании матричной структуры — разделение полномочий руково­дителя проекта и линейного руководителя.

Чаще всего матричная структура создается путем формирования временной проектной группы на основе существующей постоянной линейно-функциональной структуры. Может также использоваться вариант усовершенствования дивизиональной структуры.

Важно, что целью создания матричной структуры является усо­вершенствование и повышение эффективности взаимосвязей между отдельными элементами структуры, а не улучшение их деятельнос­ти¹. Таким образом, при проектировании матричной структуры не­обходимо наличие развитых горизонтальных связей между подраз­делениями.

Варианты проектирования матричной структуры:

1. Элемент структуры состоит из руководителя, членов проектной группы, являющейся постоянной, и из работников различных функ­циональных блоков, входящих в группу временно.

В настоящее время все больше крупных российских компаний производит реструктуризацию с целью создания матричных структур.

2. Элемент структуры состоит только из руководителя и времен­ных исполнителей функциональных подразделений (такая структу­ра называется проектной).

Объем полномочий и ответственности руководителя проектной группы определяется высшим руководством организации, и может колебаться от простого консультирования по определенным вопро­сам до полного руководства линейными и функциональными про­цессами. Все необходимые для реализации проекта ресурсы находят­ся в распоряжении руководителя проекта, если он полностью отве­чает за результат. Все вопросы, связанные со сроками, очередностью выполнения проектных задач, также входят в компетенцию руково­дителя проекта, в то время как функциональные руководители впра­ве назначить исполнителя и определить методику решения задачи.

Основные достоинства матричной структуры:

1. Является очень гибкой адаптивной структурой с высокой сте­пенью интеграции и координации работ.

2. Улучшение взаимодействия между линейными и функциональ- н ы м и подразделе н и я м и.

3. Следовательно — быстрая и соответствующая реакция на изме­нения внешней среды (высокая степень адаптивности).

4. Развитие горизонтальных связей, вовлечение различных работ­ников в решение проектной задачи.

5. Передача части управленческих функций высшего руководства нижестоящим руководителям.

6. Стимулирование творческой активности персонала.

7. Ориентация работников различных специальностей, квалифи­кации, на решение конкретной задачи.

Основные недостатки матричной структуры:

1. Сложность в проектировании и внедрении.

2. Для ее внедрения требуется высокая квалификация персонала, готовность к самостоятельной работе.

3. Необходима соответствующая организационная культура, ори­ентированная на творческий потенциал, инновации, ответствен­ность.

4. Двойное подчинение работника — начальнику проекта и струк­турного подразделения — требует четкого разделение полномочий и ответственности. Таким образом, нарушается принцип единоначалия.

5. Из вышеуказанного вытекает большая вероятность производ­ственных конфликтов.

6. Внедрение и функционирование требует высоких затрат ресур­сов — человеческих, временных, и особенно финансовых.

7. На практике очень сложно четко определить полномочия и от­ветственность каждого руководителя, что может привести к ситуации снижения управляемости всей системы.

8. Частичное дублирование функций.

9. Возможна несвоевременность принятия управленческих реше­ний, преобладание групповых методов принятия решений.

10. Невозможно использовать в неблагоприятные периоды и в условиях кризиса организации.

11. Полный контроль над всеми процессами по всем уровням не­осуществим.

С целью нивелирования рассмотренных недостатков можно внед­рять элементы матричной структуры не во всей организации, а лишь в отдельны ее подразделениях. Использование матричных структур целесообразно только в крупных организациях и/или их подразде­лениях, занятых в наукоемких инновационных сферах.

Руководитель в традиционной линейно-функциональной струк­туре решает множество задач и отвечает за большое число различных направлений работы. Для того чтобы сузить круг задач и выделить определенные из них в приоритетную область, формируется проект­ная структура.

Проектная организационная структура представляет собой времен­ную или постоянную структуру, которая создастся для решения кон­кретной задачи (проекта). Проект должен быть выполнен в опреде­ленный срок, затраты ресурсов регламентированы. Все работы над проектом управляются централизовано.

Проектные структуры могут создаваться как временные структуры (наиболее распространены) и как постоянные.

Временная проектная структура формируется путем объединения работников из различных функциональных подразделений в коман­ду и выделения для реализации поставленных задач определенных ресурсов. Руководитель проекта наделяется полномочиями и ответ­ственностью в рамках данного проекта, он определяет цели проекта, распределяет задачи, планирует и координирует деятельность членов команды, разрабатывает планы-графики, следит за ходом работы, управляет ресурсами (финансовыми, человеческими и др.) в процес­се реализации проекта.

После завершения проекта временная структура прекращает свое существование, ее члены продолжают работать в рамках функцио­нального подразделения, где работают постоянно, переходят в новую проектную структуру или, в случае контрактной формы работы, — увольняются.

Постоянные проектные структуры используются для решения крупных задач и проектов в организациях, постоянно осуществля­ющих крупные научные разработки и исследования. В противном случае дублирование функций проектной команды и постоянной структуры не является целесообразным.

Основные достоинства проектной структуры:

1. Гибкость и высокая адаптивность.

2. Концентрация ресурсов и усилий персонала на решение кон­кретной задачи.

3. Возможность объединения высококвалифицированных спе­циалистов и профессионалов в различных областях для решения задачи.

4. Усиление личной ответственности руководителя проекта.

Основные недостатки проектной структуры:

1. Целесообразно использование только при наличии одной круп­ной задачи или проекта. В противном случае, когда необходимо со­здание нескольких проектных групп, возможно нерациональное использование ресурсов, снижение управляемости проекта.

2. Руководитель проекта должен иметь в виду, что данный про­ект — лишь часть деятельности всей организации.

3. Частое формирование рабочих временных проектных структур создает у работников ощущение дезориентации в структуре фирмы: они перестают ощущать себя постоянным элементом организации.

4. Возможно частичное дублирование функций.

Указанные достоинства и недостатки делают целесообразным внедрение проектных структур только в случае необходимости ре­шения крупной задачи или проекта в любой организации (временная проектная структура), или в организациях, постоянно осуществля­ющих крупные научные исследования и разработки (постоянная проектная структура).

Таким образом, действующие в большинстве организаций систе­мы управления создают четко работающий механизм с жестким пе­речнем функций, задач, ответственности. Такие системы управления направлены на минимизацию рисков путем унификации, иерархич- ной структуры и контроля. Следовательно, усилия менеджеров на­правлены на сохранение старого порядка, существующих связей и отношений.

Иерархическая структура управления целесообразна при индус­триальной эпохе, которая основана на производстве и распределении энергии. В современных условиях они не обеспечивают успешного функционирования и развития организаций в современных усло­виях.

Рассмотренные выше типы организационных структур относятся к иерархическим, так как их формирование связано с созданием определенных уровней иерархии.

Информационная эпоха требует создания более гибкой сетевой структуры, ориентированной на постоянное внедрение инноваций, обновление, стимулирование творческого потенциала работников. Пример сетевой структур приведен на рис. 7.6.

• узел сети (элементы системы)

• связи между элементами

Рис. 7.6. Пример сетевой структуры

Сетевая структура характеризуется:

• отсутствием иерархии (что не подразумевает отсутствия струк­туры: в сетевой модели имеются различные уровни, которые определяются не занимаемой должностью, ступенькой в иерар­хии, а профессионализмом, компетентностью);

• направленностью не на минимизацию риска, а на его равномер­ное распределение среди элементов организации — структур­ных подразделений и работников;

• наличием определенной доли самостоятельности и инициати­вы, а также и индивидуальной ответственности элементов сис­темы;

• отсутствием жесткого распределения функций: требуется зна­ние всех процессов, проистекающих в системе, для возможно­сти самостоятельного принятия решения;

• элементы системы объединены общими целями, ценностями. Сеть представляет собой множество взаимосвязанных узлов (ор­ганизационных единиц, элементов системы).

Преимущества сетей: они более подвижные и адаптивные по сравнению с традиционными иерархическими, способны развивать­ся синхронно с развитием внешней среды и элементов, ее составля­ющих. Эффективны коммуникации и обратная связь внутри сети. Оптимально сочетание скоординированного процесса принятия ре­шений и постановки задач с децентрализацией исполнения.

Процесс принятия решений распределен между узлами. Все, что потенциально вредно или незначимо для сети, может быть проигно­рировано. Узел, не выполняющий задачи или выполняющий их не­эффективно, автоматически исключается из системы или реоргани­зуется.

Иерархия узлов горизонтальная, т.е. они усиливают свою значи­мость посредством владения большей информации и более эффек­тивного ее использования

Однако имеются сложности в координации функций, распреде­лении и концентрировании ресурсов для достижения определенных целей, решении сложных задач в случае выхода размера сети за опре­деленные пределы.

Развитие информационных технологий, новых способов комму­никаций требует создания в организации гибкой сетевой структуры управления, в том числе и организационной культурой, основанной на делегировании полномочий, ответственности, самостоятельности элементов организации при единой культуре.

Если в традиционных иерархических структурах риск минимизи­руется путем унификации, жесткого контроля, то в сетевых структу­рах риск распределяется между элементами организации. Распреде­ление риска, гибкость разнообразных связей и культурная объеди- ненность обеспечивают устойчивость и выживаемость системы, несмотря на внешние потрясения и изменения.

В качестве примера такой системы организации можно привести церковь, неформальные организации и объединения людей. Если в старой системе организации акцент делался на вертикальные свя­зи и иерархию, то в новой модели организации ставка должна делать­ся на горизонтальные связи, которые обеспечат необходимую долю самостоятельности членам организации.

Следует отметить, что гибкая структура не подразумевает отсут­ствия структуры. В сетевой модели управления отсутствует иерархия, но имеются различные уровни, причем определяются они не зани­маемой должностью, ступенькой в иерархии, а профессионализмом, компетентностью.

В принципе, в организации можно выделить и финансовую структуру, структуру затрат, структуру персонала и т.п. Такая мно­жественность объясняется тем, что в организации существует мно­жество элементов и различных связей между ними, поэтому в зави­симости от целей исследования выбирается определенный набор элементов структуры и рассматриваются их связи и отношения (на­пример, изучение только финансовых потоков требует от исследова­теля определения основных финансовых узлов и связей между ними, т.е. будет изучаться финансовая структура).