4. Управленческая мысль второй половины XX - начала XXI вв.

Потребность в формировании нового управленческого мышления наиболее остро встала в конце XX в. Многие из гуру менеджмента, работавших и работающих над решением основных задач управления организациями, начинали свою карьеру в период расцвета индуст­риальной эпохи. Однако каждый из рассмотренных ниже великих умов менеджмента заложили основы управления в постиндустриаль­ную и информационную эпоху.

Рассмотрим основных теоретиков и практиков менеджмента вто­рой половины XX в.

юз

Питер Фердинанд Друкер (Peter Ferdinand Drucker) — 1909-2005

считается основоположником и олицетворением современного ме­неджмента. Являлся консультантом многих мировых гигантов — кор­пораций, правительственных органов; автор более 30 книг, статей в области менеджмента, экономики, политики и общественной жизни, имеет 19 докторских степеней в различных университетах США и Европы.

Родился в 1909 г. в Вене, образование получил в Австрии и Вели­кобритании, работал экономистом, а в 1937 г. переехал в США, где преподавал в Высшей школе бизнеса Ныо-Йоркского университета и Беннингтонском колледже. В 1971 г. начал преподавать в Клер- монтском университете (Claremont Graduate University), с 1987 г. шко­ла менеджмента при университете стала называться Друкеровской школой менеджмента.

П. Друкера отличал комплексный подход к управлению, к пони­манию сущности менеджмента. Он рассматривал менеджмент как определенную философию, исследуя общие принципы управления, П. Друкер видел компанию как часть мирового сообщества, в кото­ром любые изменения могут привести к изменениям в компании.

В своих исследованиях отдавал предпочтение крупному бизнесу, считая крупные корпорации основой гражданского общества США. К концу жизни и карьеры, учитывая происходящие изменения в ми­ровом сообществе под влиянием глобализации, информационных технологий, он уже не был уверен, что крупные корпорации являют­ся основой общества.

В 1939 г. пишет книгу «Конец экономического человека», в ко­торой предлагал новый подход к пониманию сущности компании: любое предприятие, учреждение — это «прежде всего социальная организация, и менеджмент как наука имеет дело именно с челове­ческими и социальными ценностями». В эпоху расцвета индустри­ального производства, конвейерной формы организации производ­ственного процесса, понимания человека как части машины, его подход был поистине революционным. Эту идею П. Друкер пронес через всю свою трудовую жизнь.

Наиболее известный труд — «Практика менеджмента», изданная в 1954 г. в США и регулярно переиздающаяся по всему миру. В ней П. Друкер впервые четко определил функции, систематизировал за­дачи менеджера и определил его как самый дорогостоящий ресурс организации. Книга была результатом его работы в 1940—1950-х гг. в качестве консультанта. Анализируя сложившуюся в сфере управ­ления ситуацию, Друкер сделал вывод, что менеджмент должен су­ществовать как наука, ему можно научиться и можно научить. Отсут­ствие хоть какого-нибудь систематизированного знания в области менеджмента обусловило написание книги, ставшей «библией» ме­неджмента XX и XXI в. В «Практике менеджмента» содержатся уни­версальные стратегии, эксперименты, примеры универсальных воз­можностей, проблемы, в совокупности своей представляющее сис­темное фундаментальное научное знание об управлении.

В 1967 г. была издана книга Друкера «Эффективный управля­ющий». Эффективности нельзя научить, но можно научиться. Эф­фективность менеджера — это знание своего времени, умение при­нимать решения, понимания, что ты можешь привнести в деятель­ность компании и людей. Эффективные менеджеры задают вопросы, получают новые знания; имеют четкий план действий; берут на себя ответственность за решения и коммуникации; концентрируются на возможностях, а не на проблемах; считают себя частью команды (го­ворят «мы», а не «Я»); проводят результативные встречи; сначала слушают, а потом говорят. Эффективные менеджеры должны само- развиваться, приобретать новые знание и навыки. Это является ос­новой развития организации в целом 168].

Опираясь на главенстве идеи человеческой ценности, а также ориентации в деятельности организации на конечный результат, а не на отдельные задачи, Друкер предложил концепцию управления, основанную на способности индивида самостоятельно ставить цели и достигать их. Управление — это развитие путем постановки и до­стижения целей организации, а не пассивное реагирование на изме­нения вовне. Главная задача управления — увеличение внутренней энергии организации. Опираясь на эту концепцию управления, в 1954 г. Друкер предложил систему управления по целям (management by objectives — МВО), являющуюся чрезвычайно популярной среди современных менеджеров.

В то время как менеджеры в основном ориентировались на функ­ции, Друкер говорил о необходимости первоначальной постановки целей, и формировании функций и организации процессов, исходя из поставленных целей. В организации существует множество целей, и задача менеджера — управлять (скоординировать, сбалансировать) всю совокупность целей. Последние должны быть четко определены. Концепция МВО предполагает также тщательный анализ внутренних и внешних переменных, вовлеченности работников всех уровней в процесс постановки целей и их достижения, в процесс принятия решений, а также солидарной ответственности за полученный ре­зультат, улучшение обратной связи. Управление по целям позволяет согласовать цели каждого отдельного менеджера и организации в целом.

В 1985 г. Друкер пишет книгу «Инновации и предприниматель­ство. Практика и принципы», где рассматривал необходимость и неизбежность создания нового предпринимательского общества, в котором основой будет инновационная деятельность менеджеров как основа развития организаций обществе знаний.

Деятельность организаций должна основываться на инновациях. «Инновация — это расшатывание вчерашнего мира с тем, чтобы об­рести свободу для создания завтрашнего дня» [212, с. 131]. Для того чтобы создать будущее, нужно уметь полностью отказаться от прош­лого. Для инновационной деятельности менеджеру необходимо по­стоянно искать новые возможности, организовать регулируемый и управляемый процесс поиска нового, однако любые новшества и идеи должны полностью соответствовать стратегии бизнеса. Ус­пех в инновационном процессе — это систематический отказ от на­работанного и достигнутого.

Друкер считал, что если компания «не готова идти на риск, смело обращаться к неизведанному и освобождаться от привычного прош­лого, то она не может преуспеть в XXI веке» [там же, с. 137]. Органи­зация должна постоянно наступать и искать новые возможности по основным направлениям. К основным источникам возможностей Друкер относит непредвиденные успехи и неожиданные неудачи, технологию и экономику, противоречия в ожиданиях потребителей, демографические изменения, применение знаний и информации в новых сферах деятельности и др.

Друкер отошел от чисто технического, инженерного понимания инноваций, подчеркивая необходимость социальных инноваций. Успешные инновации основаны не на уникальных изобретениях, а на уже произошедших изменениях: демографических, структуры экономики и промышленности, рынка. Самые совершенные техно­логии — это лишь одна из составляющих инновационной деятель­ности.

Успех компании в будущем во многом определен тем, умеет ли она создавать новые рынки, т.е. формировать свое будущее.

• Инновации должны основываться на следующих принципах:

• Четкое осознание миссии, т.е. понимание высшей цели.

• Фокусировка на конкретном результате.

Жесткая оценка используемой технологии. В случае неудач необ­ходимо отказаться от существующей технологии.

Успех деятельности любой организации определяется способ­ностью оценивать и переоценивать свою работу, извлекая из этого выводы; от возможности и способности отказаться от привычных, но не эффективных методов работы.

Концепция инновационной деятельности Друкера основывается на его понимании современного общества как общества нового типа, основанного на постоянных изменениях и нововведениях. В новом обществе появляется новый тип работника — работник, обладающий знанием (knowledge worker).

Одна из последних работ Друкера — «Задачи менеджмента в

20. веке» — вышла в свет в 1999 г. В ней он рассматривает суще­ственные проблемы нового века — снижение рождаемости в разви­тых странах, изменения в распределении доходов, рост несоответ­ствия между экономической глобализацией и политической разо­бщенностью и др.

В статье «Чем завтра отличается от сегодня», опубликованной в 2001 г., он пишет о том, что «Общество будущего — это общество знаний». Знания станут ключевым ресурсом, работники, обладающие знанием, работники умственного труда составят основную часть ра­бочей силы. Если пока это касается в основном работников, занятых в сфере науки, образования, медицины и инженерии, то в ближай­шем времени максимально бурное развитие получат работники, ко­торых Друкер назвал «знающие технологи» (knowledge technologists), т.е. люди, работающие руками в той же степени, что и головой: раз­работчики программного обеспечения, компьютеров, промышлен­ные технологи, работники клинических лабораторий, юристы. И точно так же, как основу рынка труда в XX в. составляла неквали­фицированная рабочая сила, также в XXI в. это будут «знающие тех­нологи».

Мультинациональные компании XXI в. отличаются от корпора­ций XX в. Они организованы глобально, как в производстве, так и реализации продукции. Корпорация 2025 г., по мнению П. Друкера, будет контролироваться не собственниками, а стратегией. Конечно, они будут находится в собственности, но ключевую роль будут играть венчурные союзы, миноритарные акционеры, инновационные со­глашения и контракты. А это радикально изменит требования к выс­шему руководству и управлению. До сих пор во многих компаниях топ-менеджмент рассматривается как орган оперативного управле­ния. К задачам менеджмента XXI в. будет относится уравновешива­ние противоречий между долго- и краткосрочными целями корпо­рации, а также между окружением компании — потребителями, ак­ционерами, «знающими работниками» и сообществами [291].

Чарльз Хэнди (род. 1932) — один из ведущих идеологов менедж­мента второй половины XX в. В 1967 г. работал в Лондонской школе бизнеса, в 1972 г. становится профессором, в 1974 г. — членом совета директоров. Является консультантом, автором множества книг и ста­тей по вопросам менеджмента. К его основным трудам относятся «По­нимая организации» («UnderstandingOrganizations»), изданное в 1986 г.; «Боги менеджмента» (Gods Management), 1979 г.; «Будущее труда» (The Future of Work), 1984 г.; «Пустой плащ» (The Empty raincoat), 1994 г.; «По ту сторону уверенности: о новом мире внутри и вне организаций» (Beyond Certainty: The Changing Worlds of Oiganizotions), 2002 г.; «Слон и блоха. Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса» (The Elephant

and the Flea: Looking Backwards to the Future), 2004 г. Сегодня книги

Ч. Хэнди продолжают выходить огромными тиражами.

Основное внимание в работах Ч. Хэнди уделял проблемам моти­вации, организационной культуры, поведению индивида в органи­зации и их взаимодействие.

Хэнди наиболее известен как идеолог организационной культуры. В книге «Боги менеджмента», он рассматривает 4 типа организаци­онной культуры, названных по именам античных богов: культура Зевса (культура власти, клуба), культура Аполлона (культура роли), культура Афины (культура задачи, или цели) и культура Диониса (культура личности, существования). Каждый тип культуры присущ отдельной компании, характеризующейся специфическими спосо­бами и методами управления и организации процессов [226, с. 13].

Организации с культурой власти характеризуются сосредоточени­ем власти в центре, где находится глава, напоминая сеть паука. Ор­ганизации с такой культурой сосредоточены на функциях и произ­водстве. Они напоминают закрытый семейный клуб с жесткими патерналистскими традициями. Любые изменения в организациях с культурой власти возможны только при сильной харизме руково­дителя. Решения принимаются быстро, иногда в ущерб качеству.

Организации с культурой роли — это, как правило, крупные моно­полисты, органы государственного управления, со стабильной и не­изменной номенклатурой продукции и видами деятельности. Цент­ром являются роли и функции, а не люди. В таких организациях сильна значимость инструкций, правил, формального положения человека в иерархии. Человек воспринимается как ресурс для дости­жения целей организации. Все процессы и действия имеют четко прописанные инструкции и правила, т.е. каждому отводится своя роль. Изменения в таких организациях возможны только при изме­нении ролей, организационной структуры и правил. Приоритет — стабильность и предсказуемость.

Организации с культурой задачи представляют собой сеть взаимо­связанных подразделений — команд. Каждая команда в определен­ной степени независима, но обязана придерживаться общей страте­гии. Ресурсы, необходимые для решения узловой проблемы, привле­каются со всей организации. Такие организации — это команды профессионалов, творческих людей, находящихся в постоянном по­иске. Он нацелены на инновации, огромные средства тратятся на НИОКР. Изменения в организациях с культурой задачи сможет про­вести только менеджер, способный заслужить уважение команды своими профессиональными качествами и интеллектом. Для этого необходимо изменить центральные задачи, аргументировав необхо­димость нововведений.

Организации с культурой личности — это совокупность отдельных звезд — специадистов-коллег, собранных вместе в свободном отно­шении друг к другу (ассоциации, консалтинговые фирмы, универ­ситеты). Управление носит совещательный характер, приказы и рас­поряжения неприемлемы, так как работники таких организаций больше всего ценят свою свободу. Управление должно быть индиви­дуальным, т.е. менеджер находит подход к каждому сотруднику. Из­менения могут быть проведены только с согласия всех членов орга­низации. Причем нововведения смогут осуществить только менед­жеры, заслужившие уважение своих коллег как в профессиональном, так и в личном плане |226, с. 13—38].

Ни одна из типов культур не является лучше или хуже. В идеаль­ной организации все они находят место для проявления. Небольшое подразделение должно развивать в себе ту культуру, которая наиболее подходит в соответствии со спецификой деятельности и индивидов.

Излагая теорию организационной культуры, Ч. Хэнди предлага­ет практический инструментарий для диагностики организацион­ной культуры и определения ее типа в организации. Каждая культу­ра основана на различной мотивации персонала, власти, обучении; перед различными культурами стоят и различные задачи. Организа­ционная культура определяет успех и выживаемость компании; не существует единого универсального метода управления компания­ми. Управление должно опираться на знание и понимание органи­зационной культуры: разные типы (боги) культуры могут входить в противоречие, менеджер с культурой Аполлона может чувствовать себя не комфортно в организации с культурой Зевса. Эффективное управление основано на соблюдении баланса между различными культурами. Это Хэнди называет «организационной революцией», которая может стать столь же значимой, как и индустриальная ре­волюция XX в. 1226, с. 8].

В книге «Век абсурдов» {The Age of Unreason), изданной в 1989 г., Хэнди рассматривает организации как совокупность малых подраз­делений («организационных деревень») в виде трилистника. Цент­ральный лист — это основные работники (рабочие, менеджеры, спе­циалисты), получающие высокую заработную плату, принимающие на себя ответственность за деятельность организации. Второй лист — это сторонние организации и специалисты, выполняющие вспомо­гательные работы. Третий лист — это работники, нанимаемые на неполный рабочий день или на ограниченный срок. Хэнди подчер­кивает важность изменений, движения и развития. В 2006 году вы­шла в свет книга «Я и другие более важные дела» (Myself and Other More Important Matters), а также «Новые Филантропы» {The New Philanthropists).

Уильям Оучи (William Ouchi) — 1943 г.р. — американский ученый, бизнесмен японского происхождения. У. Оучи известен как иссле­дователь проблем американского и японского менеджмента. В 1974 г. была опубликована его статья, в которой рассматривалась проблема падения производительности труда в американских компаниях в сравнении с японскими. В 1978 г. выходит его книга в соавторстве

U

с Альфредом Йегером «Организация Z: стабильность в условиях мо­бильности (Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility), где авторы рассматривали проблемы современного общества, вызван­ные потерей общественных, церковных связей. Индустриализация и урбанизация привели к замене этих основ крупной производ­ственной организацией, но она же сможет и решить сложившиеся проблемы.

Оучи известен также концепцией контроля управления: рыноч­ный, клановый контроль и бюрократический контроль.

В 1981 г. Оучи публикует свою знаменитую книгу «Теория Z: чем американский бизнес может ответить на японский вызов» (Theo/y Z: How American Business can meet the Japanese Challenge), написанной на фоне экономического подъема азиатских стран в 1980-х. В книге Оучи апеллирует к работам Д. Макгрегора и его теориям Xи К Отве­том на вопрос о причинах успеха японских корпораций Оучи видел в различии американской и японской культур, и, как следствие, раз­ных стилей управления. Сочетание преимуществ двух организаци­онных культур предоставит корпорациям огромные выгоды и обес­печит успех.

Д. Макгрегор в «теории X» говорил о том, что человек по природе ленив и работать не любит. Поэтому необходим авторитарный стиль руководства и принуждение к труду. «Теория У» говорит о том, что физические и умственные усилия для человека так же естественны, как отдых и развлечения, поэтому если работник будет заинтересо­ван в достижении цели организации, он будет работать эффективно. Поэтому необходимо делегирование полномочий и более демокра­тичный стиль управления.

Оучи называет свою организацию «Z», и пишет, что эти органи­зации являются эффективными не в результате технологического превосходства, а в силу специфического управления людьми: силь­ной философии, корпоративной культуры, ориентации на долго­срочное развитие персонала и групповое принятие решений, осно­ванное на всеобщем согласии [269].

Так же как и Д. Макгрегор, У. Оучи опирается на определенные характеристики работников: они стремятся выстроить благоприят­ные отношения с сотрудниками и руководством; они нуждаются в поддержке организации в основных ценностях — семья, культура, традиции; такие рабочие ориентированы на труд, дисциплину, кор- иоративный дух. Таким образом, рабочим необходимо доверять и максимально вовлекать в принятие решений.

Руководство должно создавать условия для обучения работников, гак как они должны быть в курсе всех проблем и процессов органи­зации. Отсюда, рабочие уходят от узкой специализации в сторону универсализации профессии. Кроме того, необходимо строить управление персоналом с расчетом на долгосрочное пребывание ра­ботников в компании, вплоть до пожизненного найма.

В основном различия американской и японской организацион­ной культуры заключаются в следующем. В американских компани­ях оценка основана на количественных параметрах, продвижение по службе — быстрое. В японских компаниях преобладает качественная оценка и медленное продвижение по службе.

В американских компаниях имеет место узкая специализация, в японских — широкая; в американских используется формальная и четкая система отчетности, в японских преобладают неформальные и негласные методы контроля. В американских компаниях наиболее распространен индивидуальный метод принятия решений и инди­видуальная ответственность, в японских — групповые методы и кол­лективная ответственность. Для американской организационной культуры характерно невнимание к личности, в японской личность является объектом пристального внимания.

Теория Оучи подвергалась значительной критике. Среди недо­статков называлось то, что излишняя демократизация управления приводила к неуправляемости, анархии на предприятиях; что, по сути, теория Z сводится к повышению производительности труда за счет большей вовлеченности работников. Многие аналитики от­мечали, что У. Оучи исказил японскую систему управления, кото­рой свойственна клановость, семейственность, бюрократизм, ие­рархичность, опирающиеся на национальные особенности этой страны, и что внедрение теории в Америке не представляется воз­можным в силу того, что все достоинства обернутся недостатками и проблемами.

Среди современных теоретиков и практиков менеджмента можно назвать множество имен, чьи труды достойны тщательного изучения: Майкл Портер, Том Питерс, Эдгар Шейн, Генри Минцберг, Алан Фокс, Майкл Хаммер, Джек Уэлч, Ханс-Юрген Варнеке и др. Все они внесли немалый вклад в развитие менеджмента и их труды оп­ределили менеджмент XXI в.

Контрольные вопросы к главе IV