2) Методы составления и виды бюджетов

Методы бюджетирования:

1. Планирующие (прогностические, статистические)

2. Учетные

3. Контролирующие

4. Аналитические

2,3,4 - Методы финансового и управленческого учета затрат, математические методы анализа

Недостатки традиционных методов бюджетирования:

1. Существенные трудовые и финансовые затраты (до 20% времени управленческих кадров, на каждый миллиард долларов выручки приходится в среднем 25 000 человеко-дней)

2. Не соответствие существующему уровню конкуренции

3. Отсутствие возможности быстрой адаптации к постоянно изменяющейся внешней среде

4. Диссонанс между бюджетами и организационной структурой предприятия

Основные модели, способствующие эффективному осуществлению процесса планирования и бюджетирования на предприятии:

1. Процессно-ориентированное бюджетирование. Планирование и контроль осуществляется в течении всего процесса создания стоимости, принятия решения о распределении ресурсов и вложений капитала. В основе лежит структуризация всех бизнес процессов фирмы таким образом, чтобы они больше отвечали требованиям потребителей и условиям внешней среды

2. Бюджетирование «с нулевой точки». Основано на предположении о том, что для данного предприятия или подразделения бюджет формируется впервые, т.е. не учитывается реально достигнутый уровень деятельности предприятия. Достоинство подхода –повышение эффективности поскольку основные статьи затрат переоцениваются в течении каждого бюджетного цикла, а не берутся из предшествующих бюджетов, что позволяет выработать принципиально новое многовариантное решение. Недостаток - трудоемкость. Используется многопрофильными фирмами.

3. Бюджетирование «от достигнутого». Наиболее распространено. Планирование осуществляется на основе реально достигнутого результата с сохранением основных сложившихся тенденций работе предприятия. Достоинство – экономичность. Недостаток – возможен случайный перенос на будущее ошибок прошлых периодов.

4. Ценностно-ориентированный менеджмент. В основе лежит формализованный и системный подход к управлению созданием стоимости в текущее периоде. Причем все запланированные расходы рассматриваются как прогнозные оценки. Ценностно-ориентированный менеджмент представляет собой концепцию управления, направленную на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий. лиц применяющих решения на ключевых факторах стоимости. Стоимость определяется компании дисконтированными будущими потоками.

5. Планирование прибыли – это метод планирования будущих денежных потоков по центрам прибыли. Применяется если организация или подразделение генерирует свободные денежные потоки создает экономическую стоимость или привлекает свободные денежные ресурсы, при этом возникает резерв, который страхует краткие долгосрочные проекты при составлении финансового плана

6. Динамические (непрерывные) бюджеты и прогнозы. Позволяет решить главную проблему – нерегулярность и как правило они более точные. Основная сложность – увеличение трудовых затрат. Происходит постоянный пересмотр бюджетов, когда по окончанию оного периода добавляется бюджет следующего периода. Применяют в условиях, если предстоящую деятельность или затраты не возможно предвидеть с необходимой степенью достоверности.

Виды бюджетов

1) По степени обобщения информации:

1 – генеральный (охватывает всю ФХД организации)

- операционный (связан с текущей деятельностью организации)

- финансовый (отвечает за поступление и расходование средств)

2 – частные (охватывает определенный вид деятельности, подразделение, процесс и т.д.)

2) По сроку составления:

1 – краткосрочные (до 1 года)

2 – среднесрочные (1-3 года)

3 – долгосрочные (свыше 3 лет) – носят общий характер

3) По способу планирования:

1 – дискретные (разрабатывается на годовой основе с разбивкой по месяцам или по кварталам)

2 – скользящие (планируются на год, затем продлеваются еще на год)

4) По сферам деятельности:

1 – текущая (операционная) связана с основной деятельностью (показатели отражаются в текущих планах доходов и расходов организации)

2 – инвестиционные (раскрывают содержание капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений)

3 – финансовые (детализирует показатели планов поступления и расходования ДС)

5) По ширине номенклатуры затрат:

1 – функциональные (разрабатываются по одной статье затрат)

2 – комплексные (разрабатываются по всем статьям)

6) По участию в процессе бюджетирования:

1 – основные (отражают все существенные аспекты деятельности предприятия;

2 – вспомогательные (восполняют информацию которая отсутствует в основных бюджетах);

3 – дополнительные или специальные (составляются, если требуется раскрыть содержание новой дополнительной программы). Например: бюджет использования прибыли

7) По механизму использования:

1 – статические бюджеты (рассчитанные на конкретный уровень деловой активности предприятия). В таких бюджетах содержатся показатели затрат, независящие от объемов производства и продаж.

2 – гибкие (включают в себя доходы и расходы, скорректированные на фактические объемные показатели; затраты в них устанавливаются в виде норматива расходов, в зависимости от объемных показателей). Пример: бюджет материальных затрат

3) Структура системы бюджетирование производственной организации

Типы бюджетных моделей

Чаще сего в настоящее время используются комплексные модели бюджетирования, включающие ряд функциональных бюджетов, которые описывают выходы основных процессов предприятия (снабжение, производство, реализация), а также операционных бюджетов, измеряющих вклад каждого центра ответственности и конечный финансовый результат. Бюджеты этих двух групп объединяются в три сводных бюджет: бюджет доходов и расходов (прибыли и убытков. Бюджет движения ДС, прогнозный или расчетный баланс) прогнозирование по прогнозному листу)

Бюджетная структура предприятия определяется тремя факторами:

1. Требование со стороны руководства в части состава, детализации, периодичности составления бюджетов

2. Особенности хозяйственной деятельности предприятия (предполагается индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов)

3. Структура управления предприятием, которая лежит в основе выделения центров финансовой ответственности

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования (ИМКБ) основана на предварительном построении модели работы предприятия разрезе бизнес процессов с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес процессов). Такая модель учитывает специфику предприятия и может использоваться для копаний любого профиля деятельности.

Универсальная модель бюджетирования. Так же охватывает все предприятие. По структуре и функционированию проще чем индивидуальная модель. Сначала определяются статьи в бюджете доходов и расходов и в бюджете ДС, затем формируется финансовая структура фирмы. Заем сопоставляются стати сводных бюджетов и центров финансовой ответственности, т.е. создаются операционные бюджеты доходов и расходов по центрам ответственности. Если центр финансовой ответственности может управлять платежам в рамках свой деятельности то формируют операционные бюджеты движения ДС. Финансовый результат и чистый денежный поток по фирме в целом определяется как сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры.

Модель бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности. Самая простая. Цель построения – дат информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут включать не только стоимостные бюджеты но и натуральные (бюджет продаж) и натурально-стоимостной (производства)

Модель бюджетирования финансовых потоков. Наиболее распространенная в практике модель. Основной бюджет – бюджет движения ДС, составляемый для управления платежеспособностью предприятия. Бюджет движения ДС отражает движение ДС по их видам и направлениям движений. Бюджет выглядит:

График оплаты дебиторской задолженности покупателям

Поступление по основной деятельности

График оплаты кредиторской задолженности поставщиками материалов (товаров)

Прямые производственные затраты

График оплаты накладных расходов материалов (товаров)

Косвенные расходы материалов (товаров)

Бюджет расчетов по инвестиционной деятельности

+Поступления по индивидуальной деятельности-Платежи по инвестиционной деятельности = Сальдо инвестиционной деятельности

Бюджет расчетов по финансовой деятельности

+Поступление по финансовой деятельности – Платежи по финансовой деятельности = Сальдо по финансовой деятельности

Бюджет расчетов по прочей деятельности

+Поступления по прочей деятельности – Платежи по прочей деятельности = Сальдо по прочей деятельности

График уплаты налогов

Отчисления по налогам

ДЕНЕЖНЫЙ ПРИТОК

Модель бюджетирование товарно-материальных потоков (управление рентабельностью). Сложнее предыдущих. Результирующий бюджет: бюджет основной деятельности, его структура раскрывает структуру доходов по основной деятельности, структуру расходов по основной деятельности, объем доходов и расходов, разницу в виду валовой прибыли. Структура бюджета:

Заявка (прогнозы)

Бюджет продаж

Выручка от продажи продукции

Бюджет остатков ГП

Бюджет производства ГП

Бюджет НЗП

Бюджет производства полуфабрикатов

Нормативы расходов

Бюджет прямых производственных расходов

С/с реализуемой продукции

Бюджет остатков материалов

Бюджет закупок материалов

Накладные расходы

Валовая прибыль (Убыток) от основной деятельности

Бюджет накладных расходов

Модель	Преимущества	Недостатки
Индивидуально комплексная модель	1) Позволяет увидеть особенности предприятия и учесть их 2) Возможность получить необходимую детализацию плановых и фактических показателей 3) Охват всех областей деятельности предприятия	1) Длительный срок разработки 2) Высокая стоимость модели
Универсальная комплексная модель	1) Высокая скорость разработки внедрения (может использоваться в многопрофильных организациях – холдинги) 2) Возможность относительно простого учета внутреннего оборота 3) Быстрота планирования и консолидации фактических данных	1) Отсутствие функциональных планов, что не позволяет проводить взвешенную оценку планов предприятия по основным функциональным областям деятельности
Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности предприятия	1) Быстрое недорогое внедрение модели, возможность в короткие сроки получить контроль над актуальными областями. деятельности фирмы 2) Из за небольшого количества планов и простых связей между ними достигается эффективное функционирование бюджета в целом.	1) Ограниченность модели не позволяет учесть все влияющие факторы, что ведет к снижению достоверности и результативности бюджетов.
Бюджетирование финансовых потоков	1) Высокая скорость внедрения за счет небольшого количества бюджетов 2) Небольшая стоимость внедрения (подходит для большинства Российских предприятий)
Управление рентабельностью	1) Высокая скорость внедрения и относительная невысокая стоимость 2) Возможность управления прибылью компании 3) Возможность управления основными областями деятельности фирмы и возможность контроля над прямыми и косвенными расходами.	1) Недостаточная комплексность модели ведет к зависимости результатов от неучтенных факторов. 2) Финансовый результат не является полным и достоверным так как не подтверждается изменением активов и пассивов предприятия.