54. Цели и задачи инновационного менеджмента. Концепция жизненного цикла товара. Управление жизненным циклом

Инновационный менеджмент — совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью орг. структурами и их персоналом. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции, модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции, дальнейшее развитие традиционных видов продукции, снятие с производства устаревшей продукции. Главное внимание в инновационном менеджменте выделяется выработке стратегии новации и мер, направленных на ее реализацию. Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает: разработку планов и программ инновационной деятельности; наблюдение за ходом новой продукции и ее внедрение; рассмотрение проектов создания новых продуктов; проведение единой инновационной политики; обеспечение ресурсами программ инновационной деятельности и т.д.

Инновации подразделяются на инновации продукта и инновации процесса. Цели процесса инновации: нахождение нового технического решения задачи (создание изобретения) проведение НИОКР налаживание серийного производства продукции; параллельная подготовка и организация сбыта; внедрение нового товара на рынок; закрепление на новых рынках.

Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы, особенно для наукоемких производств.

Жизненный цикл товара. Разработан Левиттом. Это время с момента первоначального появления товара на рынке до прекращения его реализации.

1)разработка товара (окончание-когда меняется знак прибыли);

2)Внедрение т-а на рынок: стратегия инновации, затраты на маркетинг высокие.

3)этап Роста спроса: резкое увеличение объема продаж и прибыли, конкуренты появляются в конце стадии, затраты на маркетинг высоки,окончание-когда более менее стабильный спрос.

4)Зрелость: максимальный объем продаж и прибыли, максимальное кол-во конкурентов, затраты на маркетинг низкие, конец-когда начинает падать спрос;

5)этап спада спроса ( падение объема спроса на товар за счет сильной конкуренции или снижение потребления.

6)этап реанимации спроса

Управление концепцией жизненного цикла (стратегия Хоффера и Генделя) На каждой стадии жизненного цикла определяются темпы прироста рынка, изменение в темпах прироста, технологические, конструкторские изменения продукта, основные функциональные проблемы. Стратегия жизненного цикла позволяет строить стратегию фирмы с учетом нескольких продуктов, что дополняет возможности по их разработке, замене и т.п. за счет совокупного использования прибыли. Суть стратегии: когда предыдущий товар находится на стадии зрелости, фирма начинает внедрять новый товар, используя для этого прибыль от предыдущего товара; таким образом, фирма всегда получает стабильную прибыль. 

55. Теория принятия решений. Классификация управленческих решений

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

Решение — это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов (к примеру, выбор одного из трех кандидатов на рабочее место). Многие считают, что выбор — важнейшая часть процесса принятия решений, но это всего лишь одна из его частей. Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеется в виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использовании.

Решение является продуктом труда менеджера, который оказывает влияние на развитие организации. Человека, принимающего решение, называют ЛПР (лицо принимающее решение). Теория принятия решений основывается на комплексе наук, которые кроме экономических, социальных охватывают еще кибернетику, теорию вероятностей, организацию информации, вычислительную технику и т.д. Принятие решения — это сознательная и целенаправленная деятельность, это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях, это выбор альтернатив в рамках состояния организационной среды, это часть общего процесса управления. При принятии решения анализируется накопленный опыт, результаты предыдущих событий, задаются вопросы: как это случилось? Что послужило причиной". ЛПР живут в настоящем времени, поэтому они должны контролировать состояние системы, а также определить куда двигаться дальше. Возникает проблема оценки того, что может случиться по мере продвижения к цели. Оценка прошлого, настоящего и будущего вместе взятых и является обзором ситуации. Т.к. не может быть абсолютно правильной оценки ситуации, то всегда необходима интуиция, творческий подход

В случае работы над сложной проблемой, в процессе выработки решения необходимо разделить ее на ряд более простых (диаграмма типа “дерево”, “рыбий скелет” и т. п.). При выявлении таким образом стандартных проблем, их решение может быть передано в соответствующие подразделения  низшего звена.  При принятии сложных решений используются так же методы моделирования. Моделирование позволяет выделить наиболее существенные параметры исследуемой системы и пронаблюдать их изменение в зависимости от различных факторов. Модели: физические, аналоговые, математические. Моделирование может рассматриваться лишь как часть процесса принятия решения, поскольку при построении моделей  всегда есть определенные допущения, некоторые факторы не учитываются.

Классификация УР.   Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым (алгоритмические), либо непрограммируемым (эвристические).

Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решений в будущем. К программируемым относится, в частности, решение о заказе бумаги и других канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня. К числу подобных решений относятся и правила о необходимости наличия определенных навыков у кандидата на замещение вакантной должности, определении точки заказа в системах контроля производственных запасов, составлении специальных отчетов о расходах, превышающих допустимые нормы более чем на 10 %, выбора маршрута доставки грузов и т.д. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их.

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений). Решения об инвестициях в новое производство, разработке нового товара или услуги, выходе на новый географический рынок, переносе штаб-квартиры в другой  город — примеры непрограммируемых ситуаций.

По уровню управления решения классифицируются на: 1.Высшего уровня; 2.Среднего; 3.Низшего. Такая классификация используется как на уровне страны, так и на предприятии. На высшем уровне страны они могут носить форму закона, указа, постановления. На предприятии этот уровень определяется генеральной дирекцией (или среднего, или высшего уровня).

По решаемым задачам различают: 1.информационное (оценивается информация, т.е. что полезно); 2.организационное (в частности по изменению оргструктуры); 3.оперативное решение (направленное на принятие немедленных действий по регулированию изменяющихся процессов); 4.стратегические решения.

По уровню решаемых проблем:

● стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);

● тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);

● оперативные (подчинены стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления).

Стратегическое решение. Главный конкурент предприятия начал выпуск продукции нового образца, выпуск продукции, сопоставимой по качеству, невозможен из-за устаревшего оборудования, да и рыночная ниша уже занята. Как быть? Руководство предприятия принимает решение минимизировать издержки и снизить цены на свою продукцию, что обеспечит конкурентные преимущества именно по выпускаемой предприятием продукции, при этом налаживает контакты с дилерами и учреждает свои предприятия-дилеры в нескольких крупных городах.

Тактическое решение. В целях минимизации издержек (в соответствии с разработанной руководством предприятия стратегией) менеджеры среднего звена принимают решение приобрести новые технологии, внедрение которых обеспечит снижение издержек.

Оперативное решение. Руководители подразделений принимают решение нанять штат высококлассных специалистов, обучать персонал, уже задействованный на производстве, без отрыва от работы для обеспечения полного использования возможностей нового оборудования.

По методам обоснования решений: 1.аналитические, 2.статистические, 3.на основе программирования, 4.игровые.

По способу и характеру исходной информации: 1.решения в условиях определенности; 2.решения в условиях полной информации; 3.решения в условиях полной неопределенности, т.е. неполной информации. Неполная информация снижает временную составляющую эффективного решения, так как требуется дополнительное время на сбор или перепроверку информации. Оптимальным решение м.б. лишь при такой скорости обработки информации, которая находится в пределах т.н. резерва бездействия, т.е. времени в течение которого не возникает новая ситуация или последствия возникшей ситуации остаются стабильными. В этой связи возрастает значение эффективности обработки информации.

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения