Основные элементы организационной структуры.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. В результате такого разделения труда образуются уровни управления.

Условно говоря, в компании существует иерархия управления (т.е. структура), состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев.

Управляющие высшего звена - представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью в организации.

Управление среднего звена - представители среднего уровня в иерархии управления, которые служат связующим элементом между высшим и непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на высшем уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена.

Управление низшего звена - представители низшего уровня иерархии, чья власть и ответственность сводятся к узкому кругу задач в деятельности организации; называются также менеджерами-контролерами

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Различают два направления специализации элементов ОСУ:

 а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

 б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям, о которых было сказано выше.

В структуре управления организацией различаются линейные, функциональные и штабные отношения (полномочия).

Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными – права и ответственность, передаваемая непосредственно от начальника подчиненному.

Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации (например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу).

Штабные отношения – отношения между линейными руководителями и штабом, в обязанности которого входит консультирование руководителей по вопросам подбора кадров, связей с общественностью, формирования исследовательских и экспертных групп, финансирования, стратегического планирования и т.д. Разновидностью штабного аппарата является личный аппарат руководителя (секретари, помощники, распорядители). Эти полномочия носят рекомендательный характер.

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены:

- размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая);

- производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

- характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

- сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);

- масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);

- характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).

Создание эффективной структуры управления предприятием — одна из важнейших задач, которую должен решить начинающий предприниматель Он должен определить, сколько людей, каких национальностей (специалистов), какой квалификации с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей, организации, чтобы она могла эффективно работать. Потребность в рациональной структуре еще больше возрастает: по мере увеличения предприятия, расширения сферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности.

Принципы организации структур управления.

Организационная структура управления предприятием – это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Для обеспечения организационной структуры управления предприятиям необходимо соблюдать следующие принципы:

Принцип единства управления означает единство управляющей системы (аппарата, органа управления) и управляемой системы (производства). Между управляющей и управляемой системами любой малой фирмы должна осуществляться прямая и обратная связь. Управляющая система получает от управляемой системы информацию. На основе полученной информации аппарат управления принимает решения. Таким образом, управление осуществляется на основе прямой и обратной связи.

Принцип единства подчинения, единства распорядительства и персональной ответственности означает:

1. группа сотрудников подчиняется одному поставленному над ней руководителю;

2. подчиненные не должны получать от различных руководителей противоречивых указаний.

Принцип соответствия означает, что все функциональные отделы должны соответствовать друг другу: в количестве и степени выполняемых основных функций управления, в информационном взаимодействии друг с другом, в нормативном обеспечении.

Система связи означает, что все органы управления выполняют свои функции на основе тесной взаимосвязи между собой. Потеря связи означает потерю управления. Связи могут иметь различную форму: линейные (вертикальные), функциональные (горизонтальные), системные, региональные и др.

Принцип ориентированности означает, что каждое предприятие должно ориентироваться во внешних инфраструктурах (банки, биржи, финансовые организации, снабженческо-сбытовые организации) и уметь приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды.

Дифференциация работы означает, что на предприятии должно быть четкое разграничение работ: кто за что отвечает, кто имеет право контроля, обжалования и т.д. Все это значительно повышает самостоятельность работников в вопросах управления.

Принцип доступности означает, что в условиях рыночных отношений, конкуренции свободный доступ должен быть осуществлен только в отношении той информации, которая не является секретной. Например, информация о степени загрязненности окружающей среды, о качестве продукции, о технике безопасности и т.д. Контроль за операциями должен осуществляться на всех стадиях выполняемой работы с использованием или без использования технических средств контроля.

Планирование — это одна из начальных стадий процесса управления. Это выбор цели, направления в развитии. Любая фирма должна тщательно и хорошо спланировать свою деятельность, так как от этого зависит выживаемость и прибыльность фирмы.

Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство должно осуществлять управление людьми при производстве продукции, функциональное – оказывать линейному руководству помощь, снабжать его необходимой информацией, рекомендациями и т.д.

Принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости. Экспертным путем установлено, что имеется три основных варианта численности работников, непосредственно подчиненных одному руководителю:

4 – 7 - подчиненные выполняют различные функции;

8 - 20 - подчиненные выполняют сходные функции;

21 – 40 - подчиненные выполняют одинаковые функции.

Норма управляемости для руководителей высшего ранга составляет 4 - 11 человек. С переходом к более низким уровням управления норма управляемости возрастает в 2 – 4 раза. Но необходимо помнить, что при уменьшении нормы управляемости повышается эффективность руководства, но одновременно требуется увеличения числа ступеней в иерархии управления, а это снижает эффективность управления. Поэтому необходимо правильно сочетать централизацию и децентрализацию функций управления с нормой управляемости.

Принцип четкого функционального разграничения. Каждое функциональное звено должно четко иметь очерченные функции, не затрагивающие функции других подразделений ни на одном уровне управления. Единство функций и структуры проявляется в формировании определенного числа отделов, бюро и других организационных подразделений.

Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Только такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений:

- подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея ясное представление об ожидаемых конечных результатах;

- подчиненный и все, с кем он работает должны иметь четкое представление об объеме и границах своих полномочий;

- подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами.

Эти три пункта составляют «определение должностных обязанностей».

При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:

• стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять. Если предприниматель только открыл свое дело, то достаточно использовать довольно простую структуру с одним или, как правило, двумя уровнями подчинения. Но по мере расширения дела, например, в банковском бизнесе, на производстве, число уровней управления в организации возрастает. Известно, что на крупных предприятиях управленческая лестница насчитывает от 12 до 20 ступеней;

• формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная. И чем больше будет правил, чем более бюрократичным будет стиль руководства, тем более формальной и системной должна быть структура предприятия;

• централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство. В организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель (группа руководителей). Но более прогрессивной и эффективной признается такая организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитые творческого потенциала своих сотрудников;

• сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.