6. Планирование – как функция менеджмента

1. Планирование – как основа административного менеджмента. Основные характеристики целей.

Поскольку управление - это процесс взаимосвязанных функций, то начальным и главным звеном в этой цепочке является планирование. План - официальный документ, в котором отражается прогноз развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств. Планирование - это построение плана будущих действий, определение содержания и последовательности шагов, ведущих к намеченной цели, установление намеченных конечных результатов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, планирование как функция менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой.

Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Основой реализации целей фирмы является долгосрочный план. В Японии 80% корпораций используют одну из систем долгосрочного планирования. Плановый период (обычно 5 лет, в США – 3 года) определяется прежде всего длительностью научно-производственного цикла. План формирует долгосрочные цели предприятия (базовые; по отдельным группам товаров и рынков; по инвестициям и обновлению производства; по совершенствованию организационной структуры и т.д.).

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. В подразделениях организации, так же как и во всей организации, также необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели могут устанавливаться 2-мя способами: централизованно (сверху вниз) или децентрализовано (снизу вверх). При планировании «снизу-вверх» стратегические идеи выдвигаются руководством, но производственный планы составляют структурные единицы предприятия. Небольшой плановый отдел лишь устанавливает единые формы плановой реконструкции, методики расчетов и координирует планы участников единого цикла. В Японии преобладает планирование «снизу-вверх», когда плановый отдел устанавливает ключевые задачи структурных единиц и сообщает им базовую информацию для разработки планов. В итоге планирование включает следующие этапы:

1. разработка прогноза развития фирмы на основе оценки ее конкурентоспособности и маркетинговых исследований;

2. выявление проблем, препятствующих развитию фирмы;

3. разработка долгосрочного плана, включающего соответствующие цели, стратегические проекты, формулировку политики;

4. организация выполнения плана.

С временной точки зрения цели (как и планы) бывают краткосрочными (до 1 года), среднесрочными (1 – 5 лет), долгосрочными (более 5 лет).

Цели организации должны отвечать следующим требованиям:

- цели должны быть достижимыми, то есть реальными, не выходящими за пределы возможностей исполнителей; нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира;

- цели должны быть гибкими, то есть цели нужно устанавливать таким образом, чтобы они легко подвергались корректировке, изменениям, которые могут произойти в окружении;

- цели должны быть измеримыми, то есть сформулированы таким образом, чтобы в будущем можно было оценить и определить была ли цель достигнута;

- цели должны быть конкретными, то есть однозначно определять в каком направлении должна функционировать организация;

- цели должны быть совместимыми, не противоречащими друг другу;

- цели должны быть приемлемыми, то есть соответствовать интересам как работников, так и руководства.