5. Коммерческие формы передачи технологий.

- лицензионные соглашения на передачу прав на использование технической документации;

- предоставление прав на использование объектов интеллектуальной (промышленной) собственности и ноу-хау;

- соглашения на проведение работ типа «инжиниринг»;

- контракты и субконтракты на проведение совместных НИОКР, передачу научно-технических данных, программного обеспечения;

- инвестиционные соглашения;

- договоры на создание, дооборудование и модернизацию производственных или иных объектов;

- производственное и иное обучение;

- оказание технической помощи;

- поставки отдельных образцов изделий, при которых происходит раскрытие производственных (коммерческих) секретов владельца научно-технических знаний и оговариваются условия приобретения, уступки, передачи и защиты его прав.

6. Типичные этапы провала технологии.

1. Выстраивание адекватной взаимосвязи сути предлагаемой технологии с существующей рыночной возможностью.

2. Передача технологии тем, в чьей компетенции допустить или не допустить ее распространение.

3. Разработка технологии до стадии, достаточной для осознании ее истинного потенциала, включая понимание того, будет ли ее себестоимость эффективна с точки зрения достижения запланированных результатов.

4. Мобилизация адекватных ресурсов для демонстрации технологии и ее успешное проведение.

5. Мобилизация рыночных инструментов, необходимых для достижения рыночного успеха и получения прибыли от реализации технологии.

6. Продвижение готового продукта среди аудитории, которая, как правило, настроена скептически.

7. Выбор подходящей бизнес-модели для осуществления бизнеса в рамках соответствующей отрасли экономики.

8. Построение устойчивого инновационного бизнеса, с тем, чтобы получать устойчивую прибыль от реализации технологии.

9. Основные этапы коммерциализации.

Этапы создания стоимости технологии
Г енерация идеи	в ыращивание	д емонстрация	п родвижение	с табильность

Интерес и одобрение

Ресурсы для демонстрации

Рыночные инструменты

Дополнительные ресурсы для расширения

Взаимосвязи: задачи участников процесса

10. Инновации: классические ошибки и их исправление.

Ошибка стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки

Каждый руководитель мечтает об инновационном хите. Но в погоне за сенсацией управленцы порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд, слишком скромными, а сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности.

Стратегические меры: расширяйте поиски, увеличивайте масштаб. Компании могут разработать инновационную стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях инновационной пирамиды. На вершине - несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Далее – набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают созданные для этой цели команды. И наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов.

Организационные ошибки: слишком жесткое управление

Компании норовят применять к инновационным проектам те же рычаги, что и к зрелому бизнесу: планирование, бюджет, отчеты – и тем самым душат их. Неопределенность – неотъемлемая особенность инновационной деятельности.

Организационные меры: сделайте более гибкими планирование и контроль. Один из способов добиться того, чтобы инновационная деятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным планам и бюджету – оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать в долгий ящик перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формирования бюджета или идти с протянутой рукой к большому руководству, зацикленному на текущих прибылях и доходах.

Для инновационных проектов нужны особые модели финансирования и сотрудничества с партнерами, но еще необходимо освободить их от некоторых корпоративных правил. Например, инновации можно развивать, оперативно изготавливая опытные образцы и проверяя их плюсы и минусы серией блиц-тестов; это означает, что заявки на дополнительное финансирование будут появляться быстрее, чем на материнском предприятии.

Структурные ошибки: общего мало, различий много

Во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно проводить политику мирного сосуществования, грамотно выстраивая взаимоотношения двух структур.

Структурные меры: наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения. Необходимо наладить более тесные контакты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками. Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Поддержание внешних связей должно быть одной из обязанностей инновационных групп, но и главным руководителям следует стимулировать сотрудничество, чтобы между ними и новаторами не только не было трений и антагонизма, а наоборот крепло взаимное уважение.

Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность

Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Тем самым часто упускается возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения сырых идей в полезные инновации.

Кадровые меры: выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество. У тех компаний, которые ценят и развивают организаторские способности сотрудников, больше шансов создать выдающиеся инновации.