18. Основні етапи стратегічного управління: стратегічне планування, стратегічний аналіз; стратегічний вибір; реалізація стратегії.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в си-стемі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємо-пов’язаних етапів: - встановлення цілей; - визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

- передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; - організація виконання планових завдань; - облік, контроль та аналіз їхнього виконання. Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність органі-заційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не ли-ше в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами (див.розд.5). Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро-можного підприємства.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним.  Стратегічний аналіз (при правильному його застосуванні) виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну. 

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (під-приємства) та його оточення. Аналіз середовища — це незвична для вітчизняних підприємств та органі-зацій діяльність, якою процвітаючі організації України почали займатись не-давно. Однак опанування прийомами та методами аналізу — одне з найваж-ливіших завдань, що стоїть перед керівниками, оскільки параметри середовища — це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постій-ному русі. Крім того, сучасний етап — це етап переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.  Варто відокремити підходи до опису структури зовнішнього середовища організації. 

Вибір стратегії є завершальною стадією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому. Вже на попередньому етапі стратегічного планування перевага надається одній з стратегій, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища, а також вибраним цілям діяльності. Однак результати аналізу є тільки основою для прийняття управлінського рішення. Остаточний вибір стратегії, яка має забезпечити досягнення бажаної мети організації, відбувається під час перегляду стратегічних альтернатив з використанням спеціальних підходів. Вони сприяють формуванню обґрунтованого стратегічного вибору на корпоративному й бізнес-рівнях. Один із таких підходів до перегляду стратегічних альтернатив на корпоративному рівні запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд, розмістивши найпріоритетніші стратегії на кожному з полів двовимірної матриці "зростання — частка ринку". Для вибору бізнес-стратегії слід скористатися тест-таблицею, розробленою X. Вільдеманом. Уточнення вибору стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом із врахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір.

Реалізація стратегії робить необхідним прийняття системи, використовуваної для управління організацією. Ця система визначає: які підрозділи нестимуть відповідальність і за що, які інформаційні системи знадобляться для контролю за виконанням стратегії, яка знадобиться перепідготовка робочої сили і тому подібне. Особливо значущими заходами при реалізації стратегії є наступні:

а. Розробка варіанту дій при непередбачених обставинах. Стратегічний план розробляється для ідеальної ситуації, проте реальність може більшою чи меншою мірою відрізнятися від неї.

б. Розробка організаційної структури Для успіху впровадження прийнятої стратегії організація повинна мати певну структуру, що забезпечує максимальні можливості для її реалізації.

в. Вибір системи управління організацією Це ще одна найважливіша проблема, оскільки саме кадри визначають успішне впровадження стратегії.

г. Політика організації Вона грає ключову роль в стратегічному процесі управління. Політична діяльність організації є реальним фактом, оскільки різні групи мають свої власні цілі і програми і цілком вірогідний конфлікт між ними.

д. Реалізація стратегії включає вибір організаційного об'єднання і систем контролю Вона вимагає спільних дій і координації між різними підрозділами. Організація повинна вирішити, як краще аналізувати показники підрозділів і управляти їх діями. Успішне впровадження стратегії вимагає відповідності їй структури, культури і важелів управління організації.

19. Місія підприємства та правила її формулювання в процесі стратегічного управління підприємством.

Місія — мета, задля якої існує організація. Місія тісно пов’язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства. Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довго-строкової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку. «Бачення» — погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин. Місія складається з довгострокового «бачення» того, що організація прагне робити, та з того, якою організацією вона намагається стати. За умов, коли керівники підприємства «не мають чіткого «бачення» того, що організація збирається робити та чим стати, їхні рішення та дії більш схожі на блокування шляхів розвитку згори, ніж на їх розчищення» [52]. «Бачення» дуже тісно пов’язане з філософією функціонування підприємс-тва. Філософія функціонування підприємства — це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажа-ною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, проце-дури, технологію та зміст рішень. Нині домінуючою філософією розвинених, процвітаючих організацій є підприємництво як основа руху вперед, створен-ня цінностей та виконання вимог щодо соціальної відповідальності. Досить значна кількість авторів вважає за потрібне починати формування та аналіз діяльності будь-якої організації з таких суттєвих категорій, як «ба-чення», філософія існування, цінності, що поділяються персоналом, і місія. Перш ніж розпочинати процес прийняття рішення щодо подальшого роз-витку підприємства, кожен керівник має чітко відповісти на такі запитання: «До якої сфери належить наша нинішня діяльність? Чим ми збираємося за-йматися в майбутньому?» Відповідь на ці запитання допоможе оцінити мас-штаби та глибину перетворень в організації, характер управління цими змі-нами. Найчастіше відповідь на зазначені запитання в концентрованому вигляді визначається у місії підприємства. Серед зазначених категорій місія є найбільш конкретною.

Особливу увагу слід звертати на те, що формулювання місії не має визначатися поточним станом організації. Місія — інструмент стратегічного управління — визначає основні орієнтири організації, що є важливими для задоволення конкурентних позицій. Разом зі зміною потреб, а також появою нових можливостей виникає необхідність переглянути місію. Вважають, що на цій стадії мова йде про загальну орієнтацію, яка в подальшому має бути виражена у кількісних показниках і трансформована в програму дій. Під час формулювання місії намагаються поєднати образ і кредо організації. Образ організації виражає її "конституцію" і дає відповідь на питання: з якою метою створена організація, для чого вона існує. Кредо формулюється з метою уточнення уявлення конкретних суб'єктів про організацію. Опис образу організації переважно охоплює такі елементи: історію організації; визначення сфери діяльності; особливості організації; стиль поведінки власників і управлінського персоналу. Під час формулювання образу історія організації подається як коротке повідомлення про її походження та розвиток. Визначення сфери діяльності — це опис конкретного напряму діяльності організації в термінах ринку з вказанням вигод, які може отримати покупець. Доволі часто виробники визначають сферу своєї діяльності, вказуючи, які товари організація випускає і які технології при цьому використовує. Однак товари та технології старіють, а основні потреби залишаються, тому організацію слід розглядати з позицій можливості задовольняти потреби або запити клієнтів. Цікаву аргументацію на користь такого розуміння сфери діяльності організації наводить Ф. Котлер: "Виробник логарифмічних лінійок збанкрутує після появи на ринку електронних калькуляторів, якщо вбачатиме своє призначення у виготовленні логарифмічних лінійок, а не в задоволенні потреб людей у проведенні розрахунків" [43]. Розглядаючи сферу своєї діяльності через призму потреб, організація орієнтується, перш за все, на потреби споживача, групи покупців, технологічне і функціональне виконання. Добре сформульоване подання образу організації має пояснити, чим є організація й якою вона прагне бути, а також показати її відмінність від інших конкурентів. Подальшого уточнення цього образу організації досягають шляхом формулювання основних принципів взаємовідносин з іншими суб'єктами ринку (кредо організації). Як свідчить досвід багатьох зарубіжних фірм, кредо організації характеризує намагання організації задовольняти інтереси власників, працівників, покупців продукції (послуг), ділових партнерів, макрооточення. Рівень задоволення інтересів кожної з перелічених груп буде різний, що пояснюється розмірами, сферою діяльності, розміщенням організації тощо.