0. Аналіз рушійних сил змін галузевого ринку

Рушійні сили — це події, які найбільше впливають на зміни га­лузевого ринку. Вони показують менеджерам, які основні фактори (процеси, події) справлятимуть максимальний вплив на розвиток підприємства в найближчі кілька років. Аналізуючи рушійні сили змін у галузі, потрібно класифікувати їх, виділити головні (зазвичай не більше трьох-чотирьох) і другорядні. Потім слід визначити ступінь і наслідки впливу кожної основної рушійної сили на галузевий ринок і підприємство (другорядні розглядати не треба).

Стратегія підприємства має бути пристосована до спрогнозовано-го розвитку дії рушійних сил.

Розглянемо рушійні сили розвитку галузевого ринку:

• зміни динаміки економічного зростання галузі;

• зміни законодавства та політики уряду, місцевої влади;

• зміни суспільних цінностей, складу споживачів, їхніх уподо­ бань, потреб, способів використання товарів;

• технологічні зміни, поширення ноу-хау, упровадження нової продукції;

• зміни продуктивності підприємств і структури їх витрат на ос­ новні фактори виробництва;

• поява на ринку чи вихід із нього великих підприємств;

• дедалі більша глобалізація галузевих ринків;

• зміни в маркетинговій політиці провідних компаній. Аналіз рушійних сил змін у галузі містить два етапи:

1. їх визначення, ідентифікація;

2. виявлення ступеня їх впливу на галузь.

0. Визначення стратегічних груп конкурентів у галузі

У ході аналізу конкурентних позицій фірм галузі вирішують такі проблеми:

• виявлення їх сильних і слабких сторін, можливих загроз для підприємства;

• прогнозування майбутніх рішень і стратегій конкурентів;

• передбачення можливих реакцій конкурентів на стратегію та дії підприємства.

На галузевому ринку можуть діяти десятки чи сотні підприємств-конкурентів. Практика стратегічного управління доводить, що для підвищення якості аналізу конкурентів їх слід об'єднувати в групи. Ідея виділення стратегічних груп конкурентів (їх сегментації) нале­жить М. Портерові.

Стратегічна група конкурентів — це фірми, що змагаються, з однаковим стилем конкурентної активності й однаковими позиція­ми на ринку. Компанії, які входять до однієї стратегічної групи, схожі за такими ознаками:

• вони випускають подібну продукцію;

• надають покупцям аналогічні послуги;

• використовують одні й ті самі канали розподілу;

• застосовують однакові технології;

• продають товари, близькі за ціною та якістю;

націлені на одних і тих самих споживачів;

• мають однакові стратегічні орієнтири та механізми їх досяг­нення.

У галузі може бути одна чи кілька стратегічних груп. Фірми з од­нієї стратегічної групи — очевидніші та жорсткіші конкуренти, ніж фірми з різних груп. Зміна умов на ринку стимулює фірми перейти до інших стратегічних груп.

Для полегшення аналізу та його наочності розробляють карту стратегічних груп. Вони дають змогу проілюструвати різ­ні конкурентні позиції підприємств, які змагаються в галузі.

Карту стратегічних груп розробляють для того, щоб дослідити структуру конкуренції в галузі. Цей метод найефективніший тоді, коли в галузі так багато конкурентів, що неможливо всебічно вивчи­ти кожного з них.

Розробка карти стратегічних груп — цінний інструмент для ро­зуміння стану на ринку конкурентів із погляду слабкості та сили їх­ніх позицій, а також специфіки цих позицій.

Зазначимо послідовність розробки карти стратегічних груп.

1. Складають перелік характеристик, які відрізняють фірми га­лузі між собою:

• ціна та якість (висока, середня, низька);

• географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, на­ ціональний, глобальний);

• ступінь вертикальної інтеграції (немає, часткова, повна);

• асортимент продукції (широкий, вузький);

• використання каналів розподілу;

• набір сервісних послуг (немає, обмежений, повний);

• маркетингові можливості;

• виробничий потенціал;

• фінансовий потенціал;

• забезпеченість енергією та сировиною;

• рівень підготовки керівників і персоналу;

• бренд та імідж фірми.

2. Складають карту (систему координат) із двома змінними, на яку наносять дані про фірми галузі, використовуючи різні пари ха­ рактеристик.

3. Фірми, що потрапили приблизно в один стратегічний простір, об'єднують у стратегічну групу.

4. Окреслюють межі стратегічних груп пропорційно їх часткам обсягів продажу в галузі.

Порівнявши окремі параметри та результати діяльності фірми з по­казниками основних конкурентів, можна не тільки побачити справж­ній стан справ у галузі та стратегічній групі, а й визначити сильні та слабкі сторони фірми щодо безпосередніх конкурентів і розробити обґрунтовану стратегію розвитку.