30. Производственный цикл. Понятие, расчет длительности

Производственный цикл представляет собой календарный период времени от момента запуска сырья и материалов в производство до полного изготовления готовой продукции. Он выражается в календарных днях или (при малой трудоемкости изделия) в часах. Его длительность зависит от ряда факторов: норм времени на выполнение технологических операций; размера партии обрабатываемых изделий; порядка передачи изделий с операции на операцию (послед., параллел-й, парал-послед.); времени перерывов в производстве в связи с регламентом работы производства, а также в связи с пролёживанием изделий между операциями и выполнением вспомогательных работ. Расчет длительности производственного цикла (Тц) производится по формуле: Тц = То + Тв + Тп, где То — время выполнения основных операций; Тв — время выполнения вспомогательных операций; Тп — время перерывов. Время выполнения основных операций составляет технологический цикл и определяет период, в течение которого производится непосредственное воздействие на предмет труда либо самим рабочим, либо машинами и механизмами под его управлением, а также время естественных технологических процессов, которые происходят без участия людей и техники (сушка на воздухе окрашенного или остывание нагретого изделия, брожение некоторых продуктов и др.). Сокращение длительности производственного цикла — один из важнейших источников интенсификации и повышения эффективности производства на предприятиях. Чем быстрее совершается производственный процесс (меньше длительность производственного цикла), тем лучше используется производственный потенциал предприятия, выше производительность труда, меньше объем незавершенного производства, ниже себестоимость продукции. Различают: Простой производственный цикл - это цикл изготовления детали; Сложный производственный цикл – это цикл изготовления изделия.

31. Современные методы совершенствования производственных систем. Кайдзен, бережливое производство, 5-с, гемба

Бережливое производство— концепция менеджмента, созданная и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. «Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь. Принципы кайдзен: Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. Пропаганда открытости — малая степень обособленности между отделами и рабочими местами. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями. Гемба означает место, где формируется продукция или предоставляются услуги. Менеджеры смотрят на рабочее место как на средство для извлечения дохода, и они уделяют гораздо больше внимания таким секторам, как финансовый менеджмент, маркетинг и продажи, а также развитию продукта. Сюда приходят клиенты, здесь принимаются заказы и т.п. Это может быть приемная, цех и др. Кабинет директора, так же как и других руководителей, гемба не является. Более того, на многих, особенно крупных российских предприятиях руководство в гемба практически не появляется, и даже порой, кажется, боится его, пытаясь - как правило, не очень успешно - управлять из своего кабинета, глядя только на цифры и вызывая "на ковер" линейных руководителей. Японские же менеджеры убеждены: правильные решения могут быть приняты только в гемба. Более того вне гемба невозможно внедрение ни системы кайзен, ни 5S. Поддержание тесного контакта и понимание гемба является первым шагом на пути эффективного управления рабочей площадкой. Отсюда – пять золотых правил управления гемба: 1) Когда возникает проблема (ненормальное положение), прежде всего, идите в гемба. 2) Проверяйте гембутсу (gembutsu) – связанное с этим оборудование. 3) Принимайте контрмеры на месте.

4) Ищите коренную причину.

5) Стандартизируйте, чтобы избежать повторения.