Стимулирование труда:

Стимулирование
Материальное		Моральное
Денежное	Не денежное
заработная плата премии доплаты надбавки бонусы прибыль ссуды кредиты	социальные оплата больничных, отпусков путевки страховка пенсионные выплаты компенсация проезда, питания улучшение условий труда (спецодежда)	благодарность грамоты доска, книга почета знаки, медали обмен опытом командировки конференции конкурсы профессионального мастерства поощрение свободным временем (гибкая неделя, гибкий год, гибкое рабочее место)

Карьера:

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Типы карьеры:

1. Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта).

2. Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры – должностной рост;

• горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации;

• центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Этапы карьеры:

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессио-нальных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Писк самовыражения в новой сфере деятельности

Карьерограмма – инструмент управления карьерой, представляющий собой графическое писание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры.

Тема. Организация как функция управления

Организационная структура

Организационная структура предприятия определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления предприятием.

Организационная структура представляет собой совокупность подразделений хозяйства производственного, вспомогательного, культурно- бытового и хозяйственного назначений, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделения труда внутри предприятия. К таким структурным единицам относятся отделения, производственные участки, бригады, звенья, ремонтные мастерские, энергетическое хозяйство, строительный цех, складское хозяйство, подсобные предприятия и промыслы, жилищно-коммунальное хозяйство, детские сады, столовые и т. д.

В организационной структуре предприятия выделяют звенья и ступени (уровни).

Звено организационной структуры - подразделение предприятия, выполняющее одну или несколько функций.

Ступень организационной структуры - совокупность звеньев, находящихся на одном уровне иерархии.

Итак, организационная структура - это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.

Факторы, оказывающие влияние на организационную структуру предприятия:

• размеры производственной деятельности компании;

• производственный профиль компании (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей)

• характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое ил и серийное производство)

• сфера деятельности компании (ориентация на местный, национальный или внешний рынок);

• масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (ориентация дочерних предприятий за границей – производственных, сбытовых и т.д.)

• норма управляемости

• характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа и др.).

Организационная структура предприятия определяет структуру управления, которая должна ей соответствовать.

Структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Под структурой управления понимается совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по горизонтали и вертикали.

Сложность структуры управления зависит от количества ступеней и звеньев: чем их больше, тем сложнее структура.

Звено (орган) управления - это самостоятельное структурное подразделение работников аппарата управления, выполняющее определенную функцию или несколько функций управления.

Под ступенью управления понимается совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления, отражающая последовательность их подчинения снизу доверху.

В зависимости от характера связей выделяют:

1. линейную структуру управления;

2. функциональную структуру управления;

3. линейно-функциональную структуру управления.

Линейная структура. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая структура управления образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный, имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Р- руководитель, И - исполнитель

Рис. 40 Линейная структура управления

Таблица 2 – Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества	Недостатки
четкая система взаимных связей функций и подразделений;	отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;	тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
ясно выраженная ответственность;	малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.	критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
	тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
	большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
	перегрузка управленцев верхнего уровня;
	повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рис. 41. Функциональная структура управления

В функциональных структурах преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Таблица 3 – Основные преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций	нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия
специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами	длительную процедуру принятия решений
освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством	трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля	снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей
	несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»
	каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей
	отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из: линейных управленческих работников, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных отделов и служб.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные - информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Руководители функциональных служб доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, руководители функциональных служб не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Рис. 42. Линейно-функциональная структура управления

Роль и полномочия функциональных руководителей зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Руководители функциональных служб осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Таблица 4 – Основные преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим	Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности
Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей	Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений
Стабильность полномочий и ответственности за персоналом	Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения
Единство и четкость распорядительства	Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства
Более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений	Разногласия между линейными и функциональными службами
Личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности	Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов
Профессиональное решение задач специалистами функциональных служб	Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

В последние десятилетия активно развиваются такие типы структур управления как дивизиональная и матричная структуры управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Рис. 43. Продуктовая дивизиональная структура

Рис. 44. Региональная дивизиональная структура

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Таблица 5 – Основные преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями	большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной	разобщенность штабных структур отделений от штабов компании
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства	основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.
более тесная связь производства с потребителями	дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

Рис. 45. Матричная структура управления предприятием

Таблица 6 – Основные преимущества и недостатки матричной структуры управления

Преимущества	Недостатки
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос	трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения)
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов	необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников	высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков	частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы	возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений