1. Описание организации

Хоккейная команда СКА (Санкт-Петербург) образована в 1946 году¹. Участвует в чемпионатах страны на высшем уровне с сезона 1946-47 годов (1-й чемпионат СССР), кроме сезонов 1947-48 - 1949-50 и 1991-92 годов.

Руководство клуба:

• Председатель Совета директоров, Президент – Тимченко Геннадий Николаевич;

• Вице-президент, Генеральный менеджер – Касатонов Алексей Викторович;

• Вице-президент по маркетингу и развитию бизнеса – Ротенберг Роман Борисович;

• Генеральный директор — Фисько Вадим Алексеевич;

• Спортивный директор — Точицкий Андрей Валерьянович;

• Помощник генерального менеджера – Гусаров Алексей Васильевич.

Генеральный спонсор — ООО «Газпром экспорт».

Хоккейный клуб СКА включает в себя:

• Команду СКА, участвующую в Открытом Чемпионате России по хоккею – Континентальной хоккейной лиге (КХЛ);

• Команду "СКА-1946", выступающую в Чемпионате России среди молодежных команд – Молодежной хоккейной лиге (МХЛ);

• Хоккейный клуб ВМФ, выступающий в Высшей хоккейной лиге. Эта команда была создана в 2008 году, и является дочерней организацией ЗАО «ХК СКА».

В рамках данной курсовой работы будут рассматриваться коммуникации в отделе маркетинга и рекламы, который включает в себя:

• Билетный отдел;

• Отдел сувенирной продукции и официальной атрибутики;

• Рекламный отдел;

• Отдел по PR;

• Пресс-службу.

Всего в данной организации работает около 150 человек. Офис хоккейного клуба СКА находится в бизнес-центре «Арена Холл», который расположен по адресу: Санкт-Петербург, пр. Добролюбова, д.16, корп. 2, лит. А.

2. Исследования: интервью, наблюдение и анкетирование

Для проведения исследования и выявления недостатков в коммуникациях изучаемой организации выбраны следующие методы¹: экспертное интервью, наблюдение, анкетирование. Карточка наблюдения, анкета и текст интервью представлены в приложении.

Интервью проводилось с пресс-атташе клуба.

По мнению эксперта, особых проблем с коммуникациями нет. Каждый знает свое дело. Сотрудники работают, как одна команда, и в случае возникновения трудностей всегда помогают друг другу. Работа идет слаженно. Разумеется, бывают некоторые разногласия и недопонимание, но они бывают крайне редко и возникают в ситуациях, когда от сотрудников требуется повышенное внимание и сосредоточенность, например во время матча или специальных мероприятий. Но все понимают, что времени на конфликты нет, и поэтому быстро находят правильный выход из сложившихся трудных ситуаций. Главное в работе коллектива – это доверие друг другу.

Критика имеет место, но в разумных пределах и воспринимается сотрудниками с пониманием. Заключается она в разборе ошибок. Иногда у сотрудников бывают разные мнения по какому-нибудь поводу. Но к консенсусу они приходят быстро, для этого им достаточно трезво взглянуть на проблему, расставить все «за» и «против».

Что касается вертикальной коммуникации, то больше информации сверху вниз. Высшее руководство ставит задачи перед руководителями отделов, а они передают информацию своим подчиненным. Если им необходимо уточнить некоторые моменты, то они обращаются к руководителю отдела, а тот, при необходимости, обращается к следующему уровню.

Иногда случается, что уточнять информацию приходится не один раз. Скорее всего, проблема заключается в том, что высшее руководство иногда плохо объясняет задание. Поэтому сотрудникам и руководству приходится тратить время, чтобы разобраться в сути того, что надо сделать.

Что касается матчей, то там требуется быстрое принятие решений. Главное – это точно и в срок выполнить поставленную задачу. В целом, сотрудники знают, что и как надо делать, поскольку матчи бывают регулярно. Но, как и во время любого мероприятия, случаются накладки и авральные ситуации. В таких случаях сотрудники стараются не паниковать, сохранять спокойствие и не отвлекаться на другие задачи. Случается иногда так, что сотрудники выплескивают эмоции друг на друга. Впрочем, порой это бывает необходимо, поскольку эмоции, которые человек содержит внутри себя, мешают сосредоточиться и эффективно работать.

Эксперт отметил, что хоть и случаются проблемы с коммуникацией внутри компании, но они незначительны и работе не мешают.

Организация использует следующие каналы передачи информации:

1. Собрания. Этот канал коммуникации можно разделить на два подвида:

1. Встречи руководителей отделов с высшим руководством. Руководители отделов отчитываются перед высшим руководством о выполнении текущих задач. Подводятся промежуточные итоги. Проводится разбор полетов. Иногда высшее руководство может пожурить и покритиковать своих подчиненных. Но, по словам эксперта, это необходимо, чтобы никто не расслаблялся. Кроме того, высшее руководство ставит новые задачи.

2. Планерки, на которых руководители отделов докладывают своим подчиненным о задачах, поставленных высшим руководством. Кроме того, распределяются обязанности.

2. Общение между сотрудниками. Используются следующие способы коммуникации: личное общение, телефон, электронная почта. Сотрудники передают друг другу информацию, обмениваются советами, определяют порядок действий, дают друг другу указания.

3. Подведение итогов. Проводится в конце хоккейного сезона. Высшее руководство рассказывает о достижениях за прошедший год, о важных событиях и мероприятиях. Лучших сотрудников поощряют и награждают. Затем сотрудники могут пообщаться между собой и с руководством, обсудить прошедший сезон, поделиться своими впечатлениями.

Такие мероприятия играют важную роль. Во-первых, награждение стимулирует. Те, кого наградили, понимают, что руководство не оставило их без внимания. Это мотивирует на достижение новых высот. Те, кто остался без награды, в следующем году будут стараться, чтобы его также наградили и чествовали. Во-вторых, подобные мероприятия способствуют сплочению компании и подъему боевого духа.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Сотрудники друг другу доверяют и всегда готовы прийти на помощь. Высшее руководство открыто к взаимодействию с сотрудниками и интересуется делами, которые происходят внутри компании. Но проблемы все же есть. Среди них: нечеткая постановка задач высшим руководством, и напряженность, которая возникает вследствие интенсивной работы. Необходимо разработать способы, которыми эти проблемы можно убрать или свести к минимуму.

Наблюдение проводилось в офисе в обычный рабочий день. Рассматривались такие факторы, как степень погруженности в работу, усталость, настроение.

В начале рабочего дня сотрудник находится в приподнятом расположении духа, с удовольствием может выслушать совет своего товарища или выполнить его просьбу. Но чем ближе конец рабочего дня, тем сильнее усталость сотрудника, а, следовательно, и желание ответить на запрос коллеги уменьшается. Более того, если работа требует повышенного внимания, то сотрудник не будет отвлекаться на что-то другое. Но, в целом, коллеги стараются общаться между собой в дружеском тоне, хотя иногда могут и сорваться друг на друга.

Что касается каналов коммуникации, то чаще всего используется личное общение и телефонная связь, потому что это быстро и эффективно. Собрания проводятся регулярно.

Таким образом, наблюдение подтверждает то, что есть моменты, над которыми нужно поработать.

Еще одним методом, примененным в данном исследовании, стало анкетирование сотрудников компании. Анкета состоит из трех открытых вопросов, трех шкал и четырех закрытых вопросов.

Лишь 10% опрошенных оценивают рабочую обстановку на «отлично», 40% считают ее хорошей, остальные 50% недовольны. Порядка 65% респондентов находятся в курсе событий. 35% получают информацию своевременно. 40% находят руководство открытым для общения. Только 15% респондентов общаются с руководством в неформальной обстановке.

На вопрос о взаимодействии сотрудников с руководством чаще всего встречается ответ, что начальство дает задание подчиненным, а те, в свою очередь, отчитываются вышестоящему звену о том, что задача выполнена. Среди каналов самые распространенные – это личное общение между сотрудниками и встречи начальства с подчиненными. 30% считают, что такие методы передачи информации являются эффективными. 95% довольны способом передачи информации внутри компании.

45% опрошенных довольны взаимодействием между руководством и сотрудниками. Остальные считают, что надо что-то менять.

Таким образом, анкетирование также подтвердило гипотезу. В систему внутренних коммуникаций необходимо внести несколько изменений, чтобы повысить их эффективность.