Вопрос 3. Система планов организации и их взаимосвязь

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака классификации. Признаками, определяющими тип планирования, являются горизонт планирования, содержание плановых решений, временная ориентация идей планирования, степень неопределенности в планировании.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

• долгосрочное (перспективное);

• среднесрочное;

• краткосрочное (текущее).

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные - более 5 лет - периоды времени, например 10, 15 и 20 лет. Такие планы определяют долговременную стратегию организации, включая социальное, экономическое и научно-технологическое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. Такие планы разрабатываются в соответствии с перспективным планом и конкретизируют его ориентиры и задачи на более короткие промежутки времени.

Краткосрочное планирование — это разработка плана на 1 год. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются наиболее детально, включают конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в среднесрочных и долгосрочных планах. В свою очередь задания текущих планов детализируются по кварталам, месяцам, декадам и суткам.

Все три типа планирования должны быть увязаны между собой, не противоречить друг другу, а более низкий по уровню план должен обеспечивать выполнение плановых показателей более высокого по уровню плана. При этом текущие планы должны корректировать цели и задачи в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении и внутреннем потенциале организации.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативное планирование.

Стратегия предприятия - это совокупность его главных целей и основных способов достижения данных целей. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу. Посредством стратегического пла­нирования принимаются решения о том, как расширить деятель­ность, какую продукцию выпускать или ка­кие услуги оказывать и т.п. В результате стратегического планирования организация ста­вит перспективные цели и вырабатывает средства их достиже­ния.

Разработку общей стратегии организации осуществляет руководство, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Задача плановой команды - обеспечить стратегическое планирование квалифицированным аналитическим подходом.

Тактическим планированием следует считать процесс созда­ния предпосылок по реализации возможностей организации, вы­явленных в ходе стратегического планирования. Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и является заботой среднего и низшего управленческого звена. Тактическое планирование позволяет использовать скрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов про­изводства, снижении затрат, повышении качества продукции и услуг, росте производительности труда, уменьшении потребно­сти в капитальных затратах и т.п.

Оперативное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности организации. Основная его задача — конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной, планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Ответственность за разработку оперативных планов несет низшее управленческое звено.

Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей организации, то тактическое следует считать процессом создания предпосылок (условий) для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование — процессом их реализации.

Временная ориентация идей планирования учитывает в процессе планирования его отношение к прошлому, настоящему и будущему.

Реактивное планирование (нацеленное только в прошлое). Представи­тели реактивного планирования свои идеалы и способ существова­ния находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняш­него дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и со­временному технологическому обществу.

Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проб­лемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет.

Инактивное планирование (приспосабливающееся только к настоящему). При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед.

Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма.

Преактивное планирование (предпочитающее смотреть только в будущее). В противовес инактивистам преакгивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направ­ления изменений. Преактивное планирование ориентируется не на минимиза­цию усилий, а на поиск оптимальных решений

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уров­нях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стра­тегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Интерактивное планирование (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования). Основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности работников организации. Предполагает, что будущее подвластно контролю и в значи­тельной мере является продуктом созидательных действий работников организации. Цель интерактивного планирова­ния - проектирование будущего.

В зависимости от степени неопределенности плановой дея­тельности системы планирования в организации можно разделить на два типа: детерминированные и вероятностные.

Детерминированные - системы планирования, которые действуют в полностью пред­сказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если го­ворить о планировании на уровне организации в целом, то, конечно, нет, потому что всякая организация в рыночной экономике дей­ствует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть до конца уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот планирование на уровне подразделений, как правило, обладает высокой определенно­стью и точностью в предвидении результатов.

Вероятностные (стохастические) системы планирования - предполагают недостаток оп­ределенности во внешней среде и нехватку информации. Прак­тически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенно­стью результатов.