Как же лучше осуществить планирование рабочего дня? с чего начать?

1. Принципиально важно составить план в письменном виде.

При планировании дня учитывайте следующее правило (правило 60:40): планом должно быть охвачено не более 60 процентов Вашего времени; около 40 процентов должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел.

Специалисты по управлению выявили такую закономерность: на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если Вы, например, назначили на промежуток между 10-ю и 12-ю часами совещание, то оно продлится именно 2 часа, хотя его цель может быть достигнута намного быстрее. Поэтому задавайте точные сроки (помните рекламный ролик: «скоко граммов точно»), предусматривайте на то или иное дело ровно столько времени, сколько оно действительно требует;

2. Пожалуй, одна из основных проблем планирования – группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел, ежедневно встающих перед руководителем.

По каким критериям сортировать задачи?

Как поступать с той или иной проблемой?

Частично ответы на эти вопросы дают описываемые ниже принцип Парето, АБВ-анализ, принцип Эйзенхауэра.

Принцип Парето гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Так, американские инженеры обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Оказалось, что принцип Парето «работает» в самых разных областях.

Применительно к управленческой деятельности он формулируется так: в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Если говорить о дневном цикле, то, поскольку для большинства людей утреннее время – самое продуктивное, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат дела. Сначала – немногие жизненно важные» проблемы, а уж потом – многочисленные «второстепенные». Принцип Парето находит свое косвенное выражение в АБВ-анализе.

Суть АБВ-анализа заключается в разделении всех дел на 3 категории исходя из того, что относительная значимость этих задач (в смысле вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством.

Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% общего количества задач и дел. Однако значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%.

На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа задач и 20% значимости; на менее важные и несущественные задачи – соответственно 65% и 15% (рис. 1).

Относительная значимость задач

(доля вклада в достижение цели)

65% 20% 15%

Задачи категории А Задачи

категории

Б Задачи категории В

15% 20% 65%

Удельный вес в общем количестве задач

Рис.1. Относительные доли количества и значимости задач разных категорий

Из принципа Парето и из АБВ-анализа следует, что установление приоритетов – важный творческий элемент работы руководителя. Сформулируем основные вопросы, которые могут облегчить выявление задач категории А:

1.Благодаря выполнению каких задач, я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня?

2. Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?

3. Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т.д.?

4. Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?

5. Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

Удобным вспомогательным средством принятия решений по разным задачам является так называемый принцип Эйзенхауэра. В соответствии с этим принципом задачу надо рассматривать в координатах «важность» - «срочность», отнести ее к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение (рис.2).

важность

Задачи Б: Задачи А:

Установить срок выполнения. Выполнять самому

Изучить возможность поручения и без промедления

кому-либо

Задачи не важные и не срочные: Задачи В:

отказаться от решения Поручить кому-либо

я

срочность

Рис. 2. Иллюстрация принципа Д. Эйзенхауэра

4. Рациональное использование рабочего времени.

Организация рабочего дня должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот».

Сформулируем рекомендации, которые призваны помочь Вам следовать этому принципу. Выберете из них те, которые близки Вам. Важно, чтобы Вы нашли свой личный стиль. Для Вас этот стиль – самый лучший.

1. начинайте день с позитивным настроением;

2. Следуйте на работу без спешки. И не говорите, что у Вас для этого нет времени. Это вопрос установления приоритетов (ранний подъем – ранний отход ко сну);

3. Начинайте работу по возможности в одно и то же время;

4. Приступайте без «раскачки». Откажитесь от такого утреннего ритуала, как пространные обсуждения новостей или вчерашней телеграммы. Перенесите эти социальные контакты на менее напряженное время, например, на послеобеденное;

5.Пересмотрите составленный накануне вечером план дня, внесите коррективы;

6. Самое продуктивное утреннее время – решению ключевых задач;

7.На любом предприятии нередко возникают какие-либо неотложные обстоятельства или непредвиденные ситуации. Поэтому старайтесь отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;

8. Избегайте незапланированных импульсивных действий;

9. Своевременно делайте паузы, соблюдайте размеренный темп. Оптимальное соотношение: 1 час работы – 10 минут перерыв;

10. Небольшие однородные задачи старайтесь выполнять сериями;

11. Используйте незапланированные паузы в работе. Сразу задавайте себе вопрос: «Как я могу эффективно использовать минуты?»;

12. Заходят ли коллеги в Ваш кабинет в любое время? Ищите способы избежать регулярных посягательств на Ваше время со стороны ближайших коллег, постоянных деловых партнеров. Попробуйте учесть их привычки;

13. Выкраивайте спокойный (закрытый) час для важных дел, творческой работы, самообразования;

14. В конце дня:

- завершите несделанное;

- просмотрите дневной план, подведите итоги;

- составьте план на следующий день;

- хотя бы часть дороги домой пройдите пешком.

Запомните: нет ничего более легкого, чем быть результативным (А. Маккензи).

Лекция 18. Делегирование функций

1. Основные цели и ситуации делегирования.

2. Правила делегирования

3. Ошибки делегирования

4. Инструкция о процедуре делегирования

5. Заключение

Руководитель – не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовывать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения, и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один известный западный менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно – как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю – они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование – синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования – не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

1. Основные цели и ситуации делегирования.

1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника.

Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировано применять все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования;

2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной работой. Никакой, даже самый способный, руководитель не в состоянии выполнять всю работу один. В этом смысле делегирование – это средство борьбы с текучкой;

3. Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва;

4. Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами;

5. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных.

Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т.е. неформальную структуру;

6. Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения;

7. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов;

8. Требуется мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

2. Правила делегирования

передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела;

2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах;

3. Будьте готовы поддержать своих делегатов;

4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы

Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно иметь выделять такие задачи и не перепоручать их подчиненным;

5. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения;

6. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений;

7. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые Ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными полномочиями.

3. Ошибки делегирования

1. Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил Ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой Вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли Вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам все объяснил?»

2. Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те поручения, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и Вас, и Ваши указания;

3. Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у Вас нет ясных деловых предложений;

4. Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования;

5. Боязнь уронить авторитет. Если Вы чего-то не знаете – скажите об этом ясно. Правдивое признание в том, что и Вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара Вашему авторитету, как вы предполагаете;

6. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель.

4. Инструкция о процедуре делегирования

1. Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи;

2. Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что Вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы;

3. Подготовьте задание, включите в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для Вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты Вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

4. Дайте подчиненным образец для подражания – это должен быть Ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу;

5. Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части Ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохранение доверия к тому, кому Вы их передали;

6. Будьте готовы предложить любую помощь, какая потребуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит Вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно.

Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу;

7. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания;

8. Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование;

9. Насколько хороша система коммуникаций в Вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

х х х

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, Вы должны себе четко представлять:

- каких результатов Вы ожидаете от своих подчиненных;

- когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены Вам.

Добейтесь полной ясности в этих 2-х вопросах и исходя из этого стройте контроль.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Лекция 19. Управление конфликтными ситуациями

1. Классификация конфликтов.

2. Причины конфликтов.

3. Действия руководителя в конфликтной ситуации.

4. Предупреждение конфликтов.

5. Тактика руководителя в зависимости от конкретной ситуации.

Умение предупреждать и грамотно разрешать конфликты – одно из важнейших профессиональных умений руководителя.

1. Классификация конфликтов.

Конфликт, по определению, - столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор.

Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, однако все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел (действия руководителя, поведение коллег и т.д.) находятся в противоречии с ожиданиями людей.

1.1. Направленность конфликта.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В «смешанных» конфликтах представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.

1.2. «Вертикальные» конфликты.

Все конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т.е. «вертикальные» и «смешанные» конфликты, составляют в среднем 70-80 % всех конфликтов. Они наиболее нежелательны для руководителя, т.к. в таком конфликте он обычно «связан по рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности или подготовки подчиненным часто не достает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт углубляется. Ясно, что работать руководителю в таких условиях, когда каждое его распоряжение может привести к разжиганию конфликта, чрезвычайно трудно. Уже из этого предварительного рассмотрения видны некоторые установки для руководителя: наибольшую осторожность следует проявлять по отношению к «вертикальным» конфликтам и не давать себя вовлекать в те конфликты, в которых он не заинтересован.

1.3. Другие виды конфликтов.

По значению для организации конфликты делятся на

1) конструктивные (созидательные) и

2) деструктивные (разрушительные).

Первые приносят пользу делу, вторые – вред. От первых уходить нельзя, от вторых – необходимо.

По характеру причин конфликты можно разделить на

1) объективные и

2) субъективные.

Первые порождены объективными причинами, вторые – субъективными.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения, - деловой или личностно-эмоциональной. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно отобразить в виде схемы (рис. 6).

Причины

конфликта

Объективные Субъективные

причины причины

Конструктивные Деструктивные

конфликты конфликты

Деловая Личностно-эмоциональная

сфера сфера

Сфера разрешения

конфликта

Рис. 6. Схема для классификации конфликтов

Данная схема может служить инструментом анализа конфликтов. Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное «лечение».

2. Причины конфликтов.

Известно, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошади, т.к. знающему человеку понятно, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Та же и в случае руководства людьми: наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, разрешает их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.

2.1. Причины, приводящие к конструктивным конфликтам.

Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим недостатки, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

- неблагоприятные условия труда;

- несовершенная система оплаты труда;

- недостатки в организации труда;

- неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);

- сверхурочные работы;

- упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем, не по его вине);

- необеспеченность заданий ресурсами;

- несоответствие прав и обязанностей;

отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого постулата управления6 «Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов!»);

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины (это источник многих конфликтных ситуаций);

- конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

2.2. Значение конструктивных конфликтов.

Положительное разрешение конструктивного конфликта – это, прежде всего, устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти – объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их означает усовершенствование производства. Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу дела, Именно поэтому они и называются созидательными. Следовательно, руководитель должен не уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, т.е. заниматься устранением причин, приведших к этим конфликтам.

2.3. Деструктивные конфликты.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибки (чужие ошибки всегда видятся лучше, чем свои). Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в 3 направления:

1) нарушение служебной этики;

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

2.3.1. Нарушения служебной этики.

К ним относятся:

- всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

- обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение своих обещаний;

- нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики.

Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношений людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется». Каждый специалист ценен, кроме всего прочего, и своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое со всем согласны, то один из них – лишний!»;

- ущемление прав подчиненных;

- злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручения внеслужебного характера);

- поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

- утаивание информации, ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

- критика, принижающая достоинства человека.

2.3.2. Нарушения трудового законодательства.

Речь идет о нарушениях, как духа, так и буквы законодательства о труде. К сожалению, имеют место, как те, так и другие: и попытки действовать самостоятельно, не считаясь с законами, и нарушение формальных процедур. Нарушений 2-го рода намного больше. Происходят они из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике судьи более чем в половине случаев обжалования уволенными работниками решения об увольнении восстанавливают их на работе. Именно здесь руководителям нужно быть особенно внимательными.

2.3.3. Несправедливая оценка руководителем подчиненных.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся несправедливых оценок:

- ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;

- недостатки в распределении работ между исполнителями;

- установление оклада, нарушающего баланс «вклад-оклад»;

- приглашение работника «со стороны». Когда кандидаты на должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;

- руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;

- огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна, т.е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;

- нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителя, которые «не знают, чего хотят» и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;

- недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток разъяснений, не полная информированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем своего подчиненного воспринимаются тем как несправедливая, субъективная.

3. Действия руководителя в конфликтной ситуации.

3.1. Формула конфликта.

Есть универсальная формула конфликта, знание которой облегчает их разрешение:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Чаще всего конфликт возникает как бы из мелочи: неудачно сказанное слово, незначительный инцидент – и вот уже бушует конфликт, а из-за чего он возник, часто и вспомнить не могут. Все дело здесь в том, что инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Инцидентом же может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.

3.2. Схема развития конфликта.

Оставлять конфликт без внимания – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится… Вообще аналогия между конфликтом и пожаром весьма глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, т.к. и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.

Разрастание, «эскалация» конфликтов происходит по такой схеме:

Межличностный Межгрупповой Общеколлективный

конфликт конфликт конфликт

Это объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержку у окружающих, «вербует» себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт «обрастает» новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают, как снежный ком. Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более, что бездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие.

3.3. Действия руководителя.

Первая задача руководителя – установить истинную (чаще всего скрытую или тщательно маскируемую) причину конфликта. Попытайтесь проанализировать возможные причины, воспользуйтесь схемой на рис. 6. Задайте вопрос: «Кому выгоден конфликт?».

1. Проверьте, не является ли причиной конфликта неинформированность сторон;

2. Обсудите ситуацию с ближайшими помощниками;

3. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта – ближней или дальней.

Если это достижение ближайшей цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение, извиниться. Что-то предпринять и т.д.

Если же цель конфликта – отдаленная (перестройка работы, изменение поведения сотрудников и т.д.), то достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений. В такой ситуации важно без промедления сделать 1-ый шаг: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся».

В общении с конфликтующими людьми соблюдайте следующие правила:

- проявляйте выдержку, учитывая, что в конфликтах прорывается наболевшее;

- ведите дело с максимальным тактом, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;

- выслушивайте тех, кто обратился к Вам, дайте им высказаться до конца, полностью используйте терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;

- не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»: только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, можно принять соответствующие меры;

- не переоценивайте степень своей информированности, помня, что эффективность коммуникации снизу-вверх (от подчиненных к руководителю) составляет всего лишь 105.

4. Предупреждение конфликтов.

Мероприятия по профилактике конфликтов таковы:

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства и бытовых условий работников. Учитывая сложность этих вопросов, большой срок, требующийся для достижения ощутимых результатов, следует найти возможность (ненавязчиво, скрытым образом) довести до сведения подчиненных предпринимаемые Вами усилия;

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства;

3. Соблюдение служебной этики. Необходимо помнить следующее:

- управление людьми начинается с управления собой;

- не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения – это уже предконфликтная ситуация;

- ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

- изучение подчиненных, интерес к ним, как к личностям, обязательны для успешной работы с людьми. Индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию;

- утаивание информации создает напряженность во взаимоотношения;

4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненных ожидают от руководителя: знания дела, умения наладить работу, перспектив, заработка, человеческого отношения к ним. Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины. Работницы-женщины называют те же качества, но на первое место ставят человеческое отношение к себе. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания. С повышением образовательного и культурного уровня работников растет ожидание более демократического стиля руководства.

5. Тактика руководителя в зависимости от конкретной ситуации.

Приведем рекомендации по целесообразному использованию того или иного способа разрешения конфликта в зависимости от конкретной ситуации:

1. Перестройка собственного поведения и уступки с учетом точки зрения подчиненных:

- когда наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- когда предмет разногласия более существенен для подчиненных, чем для руководителя; и требуется удовлетворение их притязаний, восстановления обстановки сотрудничества и взаимопомощи;

- когда открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас – необходимо упрочить взаимное доверие;

- когда существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, с тем. Чтобы они приобрели умение и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;

- когда необходимо признать собственную неправоту или когда сложно отстаивать свою точку зрения.

2. Игнорирование конфликта:

- когда источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;

- когда необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

- когда изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;

- когда предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других более серьезных проблем;

- когда подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

3. Директивное утверждение своей точки зрения (репрессивная тактика):

- когда требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций;

- при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте);

- когда идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

4. Сотрудничество и выработка совместных решений:

- когда необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает компромиссных вариантов;

- если основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта, получение широкой информации;

- когда необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;

- если представляется важной увеличение личностной вовлеченности в деятельность и деловое общение, а также увеличение групповой сплоченности;

- когда необходимо преодолеть негативные эмоции, препятствующие развитию целесообразных для деятельности отношений.

5. Поиск компромисса:

- когда у сторон одинаково убедительны аргументы;

- когда необходимо принять сложное решение при дефиците времени;

- когда сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводит к успеху.

Лекция 20. Производственное совещание

1. Подготовка совещания и круг его участников.

2. Цели и функции председательствующего.

3. Правила поведения участников

4. Механизм принятия решений группой

5. После совещания.

Среди разных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. С другой стороны, известно, что 90% плодотворных идей возникает при контакте мнений и, по-видимому, этим объясняется распространенность такой коллективной формы поиска решений, какой является совещание.

Массовый характер совещаний породил свои проблемы. Главная, пожалуй, - это большие затраты времени на их проведение. Кроме того, можно утверждать, что совещания – один из самых дорогостоящих видов служебной деятельности. Это обусловлено следующими причинами: совещаются обычно руководители, т.е. самые высокооплачиваемые работники; при этом имеются скрытые потери, связанные со временем на сбор участников, «разбитостью» рабочего дня; большинство чрезвычайных происшествий случается во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте; некоторых работников совещания расхолаживают.

Другая проблема состоит в том, что зачастую совещания являются неэффективными. Например, в США по оценкам специалистом 90 % совещаний не достигают цели. Сюда же примыкает проблема ответственности за принимаемые решения, т.к. некоторые руководители рассматривают совещания как коллективный способ ухода от персональной ответственности.

Совещания, как правило, собираются для 2-х целей:

1) для обмена информацией (как «по вертикали», так и «по горизонтали»);

2) для решения проблемы.

Поскольку 1-я функция может быть реализована и другими путями (приказами, инструкциями, письмами, обзорами, служебными записками и пр.), то можно считать, что основное назначение совещания – решение проблем коллективным разумом. И руководитель, склонный к самостоятельному принятию решений, должен знать о 2-х подстерегающих его опасностях:

1) опасности принять не самое оптимальное, а, может быть, и неудачное решение;

2) опасности ухудшить морально-психологический климат в коллективе из-за «отсечения» сотрудников от участия в управлении.

Существует ряд несложных правил, соблюдение которых позволяет значительно повысить эффективность совещаний. О них и пойдет речь ниже.

1. Подготовка совещания.

«Самые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!» Это выведенное из опыта правило Вы должны всегда иметь перед глазами, когда проверяете целесообразность созыва заседания. Непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость в:

- обмене информацией;

- выявлении мнений;

- анализе трудных ситуаций и проблем;

- принятии решений по комплексным вопросам.

Работа в группе может быть в несколько раз эффективнее, тогда как затраты времени в любом случае обязательно будут в несколько раз больше, чем в одиночку!

Подумайте, какими могут быть альтернативы проведению совещания:

- решение ответственного руководителя;

- несколько телефонных звонков или совещание по селектору;

- объединение с другим совещанием.

Проверьте, надо ли Вам лично принимать участие в совещании:

- можете ли Вы попросту отказаться, ничего не потеряв?

- можете ли Вы послать своего представителя, который мог бы в результате набраться опыта?

Итак, чтобы решиться на совещание, надо определиться с его темой, целью и повесткой.

Тема совещания – это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания. Каждый должен знать, что он вносит свой вклад в решение общей задачи.

Темы становятся интересными, когда они сформулированы конкретно и в активном ключе. Например, вместо формулировки «Рост затрат в прошлом году» лучше записать: «Что сделать, чтобы снизить наши затраты?».

Цель совещания – это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятие решения по вопросу и пр.).

Повестка совещания – письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя:

- тему совещания;

- перечень обсуждаемых вопросов;

- время начала и окончания совещания;

- место, где оно будет проходить;

- фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов;

- место, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.

Заранее разосланная хорошо продуманная, подробная повестка совещания дает возможность участникам лучше подготовиться и, следовательно, повысить их отдачу на самом совещании (а руководителю – требовать такую отдачу).

2. Круг участников.

Сужайте несколько возможно круг участников. Приглашать надо лишь тех, без кого нельзя обойтись, т.е. работников:

- непосредственно затрагиваемых решениями заседания;

- располагающих соответствующими специальными знаниями;

- исполняющих решения;

- имеющих опыт решения аналогичных задач;

- а также опытных советников и людей, умеющих решать проблемы (или умеющих вести конференцию).

Оптимальное число участников совместных обсуждений – 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание.

Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лицам, чьи вопросы закончены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чей вопрос не первый, приглашаются на соответствующее время.

Сотрудников можно «держать на телефонном расстоянии», т.е. вместо того, чтобы приглашать кого-либо на всякий случай, его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.

Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности выполнить роли «эксперта», «генератора идей», критика.

3. Время и продолжительность совещания.

Правильно выбирайте дату и время проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться). Уже стало традицией, когда время совещания определено планами предприятия. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать свое время и распоряжаться им, срывая запланированные встречи и дела.

Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня или во 2-ой его половине.

Общая продолжительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после 2-х часов непрерывной работы большинству участников становится безразлично, как решится вопрос).

4. Оповещение и обеспечение участников информационными материалами.

Приглашение, содержащее повестку совещания, рассылайте, по крайней мере, за неделю до совещания. Проинформируйте как можно конкретнее участников о темах и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах, если отдельные участники собираются появиться к обсуждению определенных пунктов).

В качестве приложения к повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень хорошо, если предусматривается до начала совещания передача лицам, готовящим вопросы, замечаний от участников совещания по проектам решений, тезисам выступлений.

5. Проведение совещания.

5.1. Некоторые общие рекомендации.

а) начинайте точно вовремя. Тот, кто поджидает опоздавших участников, может прождать вечно!

б) сообщите о стоимости минуты данного совещания (заработок участников за минуту плюс накладные расходы) и о своем намерении провести его рационально. Выражайте уверенность в успешном ходе заседания;

в) согласуйте с участниками правила совместной работы, например, об ограничении времени выступлений 30-ю или 60-ю секундами или о порядке принятия решений;

г) обязательно поручите одному из участников введение протокола (если нет специального секретаря или диктофона);

д) держите под контролем перерывы и блокируйте такие «убийственные» фразы, как «Этого мы еще никогда не делали!»;

е) распознавайте такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения;

ж) во время заседания перепроверяйте, как достигаются поставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация;

з) повторите принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия;

и) в конце заседания подведите итоги и поясните, что, кем и к какому времени должно быть сделано;

к) завершите совещание точно в назначенное время. Таким образом, Вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня: никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника.

Завершайте совещание на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов.

5.2. Цели и функции председательствующего.

Главная цель председательствующего на совещании – найти по всем вопросам повестки дня оптимальные решения за минимальное время. Для ее достижения он должен обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.

Для этого следует, в частности, придерживаться следующих моментов:

1. Порядок выступлений должен быть такой, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего, тогда над участниками с более низким статусом не будет давлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег;

2. Каждый участник должен быть поставлен перед необходимостью высказаться. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом числе участников совещания. Но если участник ни разу не высказался, нужен ли он вообще на совещании?;

3. Председательствующий должен регулировать направленность, деловитость выступлений. Для этого не следует допускать отклонений в сторону, затягивания выступлений, стимулировать конкретность, наличие содержательного анализа и реальных предложений. Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения с записью в протоколе замечания тому, кто готовил вопрос.

4. Председательствующий должен оказывать влияние на корректность выступлений, с этой же целью можно регулировать и очередность выступлений;

5. Чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, что сидят бок о бок. Председательствующий, зная характеры приглашенных, может, не привлекая к этому внимания, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может «сорваться» и помешать разрешению рассматриваемого вопроса;

6. Соблюдение процедурных моментов упорядочивает ход совещания. Одна из задач председательствующего – предварительно согласовать, а затем не позволять нарушать регламент выступлений.

Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, уже в давние времена применялись специальные приемы, например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на 1-й ноге и поэтому старался говорить короче. В датском парламенте устроено специальное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше по мере того, как оратор продолжает речь по истечении отведенного ему времени. Смех и советы присутствующих являются столь неприятным аккомпанементом, что мало желающих испытать эту процедуру на себе. В помощь докладчику можно поставить песочные или шахматные часы.

Через 40-50 минут работы необходимо делать перерывы. Они полезны в 2-х отношениях. Во-первых, это отдых, Во-вторых, во время перерывов в иной, непринужденной обстановке, в частных, «кулуарных» беседах так или иначе продолжается работа над темой совещания.

Решение по каждому вопросу необходимо доводить до согласованной письменной формулировки, включающей собственно:

а) содержание решения;

б) ответственного за его выполнение;

в) сроки выполнения.

5.3. Правила поведения участника.

1) представляйте себя в своих высказываниях. Говорите «я» вместо «мы» или безличной формы. Оборот речи с использованием местоимения «мы» - почти всегда игра в прядки. Говорящий не берет на себя полную ответственность за то, что он говорит;

2) Если Вы задаете вопрос, скажите, зачем Вы его задаете, что он значит для Вас. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются. Вопросы-ловушки отравляют обстановку;

3) в высказываниях будьте самим собой, не играйте роль, выбранную самостоятельно или ожидаемую от Вас другими. Если считаете, что нужно помолчать – помолчите;

4) воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих мыслей. Выражайте собственную реакцию. Старайтесь не делать неоправданных обобщений;

5) говорите не о поступках, мыслях других, а о Вашем восприятии этих поступков и мыслей. Другими словами, формулируйте суждения на языке «Я-сообщений», а не «Ты-сообщений». Вместо «Вы вот тут ошиблись» гораздо лучше сказать: «Мне показалось, что туда-то вкралась ошибка».

5.4. Основные типы участников совещания.

При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Вот некоторые советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать:

1) Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить право группе опровергнуть его утверждения;

2) Позитивист. Предложить ему подведение итого, сознательно втянуть его в дискуссию;

3) Всезнайка. Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его утверждениям;

4) Словоохотливый. Тактично прерывать. Напомнить о регламенте;

5) Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укреплять его уверенность в своих силах;

6) Негативист. Признать, оценить его знания и опыт;

7) Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры из его сферы интересов;

8) «Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять технику «да, но…»;

9) Распрашивающий. Адресовать его вопросы группе.

6. После совещания.

1. Возвращайтесь – хотя бы время от времени – к ходу и результатам состоявшегося совещания (конференции), например, путем опроса участников:

- были ли достаточно ясными тема и цель совещания?

- получил ли каждый из участников своевременно повестку дня и другие материалы?

- началось ли заседание вовремя?

- соблюдались ли повестка дня и регламент?

- была ли достигнута цель совещания?

- были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?

- сколько времени были использовано неэффективно?

2. Составьте четкий итоговый протокол – по возможности через 24 – максимально через 48 часов после завершения заседания. Самая большая ошибка после совещания – отсутствие протокола, следующая по рангу ошибка – плохой протокол.

3. так укороченный протокол с важнейшими данными и результатами должен быть уже в конце заседания роздан всем участникам в виде фото(ксеро)копии, в большинстве случаев пространный протокол становится тогда излишним.

4. Контролируйте, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются.

5. Невыполненные задачи и нерешенные проблемы должны стать первым пунктом следующей повестки дня.

Лекция 21. Рациональное собеседование с посетителями

Посетители для многих менеджеров представляют собой в некотором смысле проблему. На прием посетителей затрачивается часто намного больше времени, чем на любую другую деятельность. Исследование, проведенное в Швеции, показало, что на посетителей (в большинстве случаев это подчиненные) руководители тратят в среднем 3,5 часа в день.

А каковы Ваши средние показатели? Не способность предвидеть, имеет ли посетитель сообщить что-то важное, ведет ко многим, зачастую бесполезным, беседам. В социально-психологической области целый ряд проблем возникает в связи с потребностью контактов и организацией социальных отношений. Наиболее существенными «пожирателями времени» являются, прежде всего, неожиданные, незаявленные посетители, которых обычно принимают немедленно из-за опасения что-то упустить, если их не выслушать.

Мотивы могут быть следующими:

- потребность в информации;

- потребность в помощи или консультации;

- ответ на Ваше приглашение или вызов (типа «Если будете поблизости, заходите!»);

- поддержание общественных (официальных) или других отношений.

Как раз последний повод может легко привести к наибольшим потерям времени, поскольку многие посетители приходят именно по этой причине, чтобы «заглянуть»; они ничего не приносят с собой и «стоят» уйму времени!. Большинство из них хотят даже не совета, а, прежде всего, подтверждения и поддержки своих планов.

Стратегия управления потоком посетителей направлена, в первую очередь, на то, чтобы отгородиться именно от ненужных и незаявленных посетителей (рис. 7).

«Посетительский

менеджмент»

Отгораживание

З аявленные Незаявленные

посетители посетители

П ланирование - Согласовать Немедленный Делеги-

подготовка время прием рование

посещения

Завершение беседы

Рис. 7. Стратегия управления потоком посетителей

1. Отгораживание от посетителей.

Прежде всего, руководители должны иметь время для обдумывания и работы без отвлечения на посторонние дела. Поэтому следует предохранять себя, по крайней мере, на определенное время дня, от перерывов в работе из-за посещений. Это относится также и к Вашим подчиненным.

Стиль руководства с ориентацией на сотрудничество с подчиненными подчас ошибочно интерпретируется, когда считают, что сотрудники могут или должны иметь в любое время доступ к своему начальнику.

Попробуйте хотя бы раз отгородить себя от посетителей, например, с помощью нижеследующей программы из 12 пунктов:

1. Поручите своему секретарю согласование и соблюдение сроков и дат приема посетителей; пусть он согласовывает их заблаговременно;

2. Используйте письменный стол Вашего секретаря как своего рода барьер, который никто не минует без того, чтобы быть увиденным ею и опрошенным: «Что я могу для Вас сделать?», «Не может ли он Вам позвонить?» и т.д.;

3. Введите «спокойный час», например, в начале рабочего дня, когда никто не должен Вас беспокоить;

4. Установите общие приемные часы и поручите секретарю спрашивать о причинах желаемого времени для посещения, чтобы Вы могли подготовиться;

5. Введите определенные часы приема для отдельных своих сотрудников (например, «Иванов – с 14-00 до 15-00);

6. Посещайте сами помещения, где сидят Ваши подчиненные, и предоставляйте себя в их распоряжение для вопросов. Намного проще предоставляйте себя в их распоряжение для вопросов. Намного проще самому попрощаться и выйти из помещения, чем с помощь комплиментов выпроваживать собеседника из своего кабинета;

7. Принимайте посетителя стоя (например, в приемной) и определяйте во время приветствия приоритетность или необходимость посещения. Когда Ваш собеседник уже сидит у Вас в кабинете, Вы оказываетесь в проигрыше в психологическом отношении;

8. Старайтесь по возможности приходить на работу пораньше, вместо того, чтобы задерживаться вечером;

9. Запирайтесь в каком-нибудь помещении, например, в комнате отсутствующего коллеги; при этом лишь Ваш секретарь должен быть проинформирован о Вашем местонахождении;

10. Своими личными контактами занимайтесь в каком-либо другом, а не на рабочем месте. Договаривайтесь, например, пообедать с важными для Вас людьми и т.п.;

11. Свой письменный стол поставьте так, чтобы он не был виден в открытую дверь; тем самым вы сможете избежать потенциальных посетителей ;

12. И самое главное: покончите с мифом «Открытой двери»!

2. Планирование и подготовка посещений.

У каждого, кто к Вам приходит или хочет войти, есть повод для беседы, который ему кажется важным.

1. Спрашивайте себя, имея в виду конкретного посетителя, которого вы хотите принять или пригласить, какой цели Ваш разговор должен послужить;

2. Выясните в начале визита по возможности вместе с собеседником вопрос: «Какова цель этой беседы?»

3.Предварительно устанавливайте продолжительность визита; разговор, как правило, длится столько времени, сколько его есть в распоряжении. Предлагаемую длительность разговора фиксируйте на соответствующих формулярах Вашего дневника времени;

4. Переносите предусмотренную тему или всю беседу на другое время, если Вы не можете достичь намеченной цели в имеющееся в Вашем распоряжении время;

5. Частную информацию излагайте в конце, когда покончите с основной темой;

6. Поручите своему секретарю следить за временем визита; договоритесь с ним о том, чтобы он Вам напоминал о нем или вмешивался в разговор с помощью фразы типа: «Через полчаса вы должны ехать в город N» и т.д.;

7. Подготовьтесь, хотя бы на скорую руку, к разговору по его существу (подоплека проблемы, прежние дискуссии на эту тему, принятые решения и шаги) и держите наготове необходимые документы;

8. Настройтесь на возможные аргументы и возражения своего собеседника;

9. В заключение проверьте, необходим ли этот разговор и нет ему альтернативы (например, звонок по телефону или деловая встреча за обеденным столом);

10. Готовьтесь к разговору, например, с помощью специального бланка-листа.

3. Собеседования с сотрудниками.

1. Посещение своих сотрудников легче контролировать и включать в собственные временные планы, чем визиты коллег из других отделов (учреждений);

2. Установите для сотрудников определенные часы приема, во время которых Вы сможете обсудить с ними все, что накопилось за истекший период;

3. Для этих целей заведите на каждого сотрудника отдельный листок для записей в своем дневнике времени;

4. Проводите также регулярные краткие оперативные совещания, чтобы прояснить возникающие рабочие и управленческие проблемы;

5. Обедайте вместе со своими сотрудниками время от времени, чтобы удовлетворять потребность в личных контактах;

6. Побуждайте Ваших сотрудников использовать телефон или писать краткие записки, когда не требуется непосредственное общение.

4. Обращение с незаявленными посетителями.

Способы обращения с незаявленными посетителями зависят от того:

- располагаете ли Вы достаточным временем;

- оправдывают ли запросы посетителей время, на них приходящееся;

- в каких отношениях Вы находитесь с посетителем;

- какой опыт Вы приобрели от прошлых общений с ним.

Прежде всего, спросите его о причинах визита (выясните вопросы: что, для чего, кто, почему, как, чем, когда?). В зависимости от полученных ответов:

- делегируйте разговор своему сотруднику, в другое подразделение или отдел;

- если можно решить вопрос с небольшими затратами времени, продолжайте разговор – отвлечение, которое уже началось, будет меньшим;

- в противном случае согласуйте время встречи и отпустите» посетителя.

Однако самое лучшее – приучить посетителей к твердо установленным часам приема и часам, закрытым для посещения.

5. Завершение разговора.

Любая беседа независимо от ее продуктивности должна когда-то кончиться. Если Вы, принимаете 5 посетителей в день, на каждом потеряете 5 минут, то в течение недели это составит уже свыше 2-х часов!

Если сам посетитель не желает завершать собеседование, попробуйте использовать следующие более или менее вежливые (в зависимости от ситуации) методы.

1. Выскажите обобщающее или завершающее замечание;

2. Закончите деловую часть разговора, перейдя к пустой болтовне;

3. Посмотрите на наручные часы или сделайте так, чтобы прозвучал запрограммированный сигнал;

4. Покажите, что Вам скучно;

5. Встаньте;

6. Проведите своего посетителя к двери;

7. Начните читать свои бумаги в то время, когда посетитель продолжает говорить;

8. Договоритесь со своим секретарем о том, чтобы он прервал разговор и напомнил о следующем сроке;

9. Во время завершения дискуссии говорите несколько энергичнее и поспешнее;

10. Сообщите своему посетителю до разговора и перед его завершением о том, что Вас ждут другие посетители, и Ваше время ограничено.

Или просто скажите, что вы хотели бы закончить разговор!

Лекция 22. Публичное выступление

1. Стержневая идея.

2. Структура выступления.

3. Учет особенностей аудитории.

4. Объем выступления.

5. План выступления.

6. Репетиция.

7. Наглядный материал.

1. Стержневая идея.

Всякое выступление должно иметь стержневую идею (основной тезис), которую необходимо ясно сформулировать перед аудиторией с самого начала. Когда слушатели знают цели, которые отстаивают выступающие, это усиливает их внимание к докладу.

Стержневая идея имеет большое значение и для самого выступающего, являясь связующим звеном для отдельных положений его речи.

Выступление может иметь несколько стержневых идей, но желательно, чтобы их было не более 3-х.

Сформулировать основной тезис – значит, ответить на 2 вопроса:

1. Зачем говорить (это вопрос о цели выступления);

2. О чем говорить (это вопрос о средствах достижения цели или, другими словами, о системе посылок и умозаключений)?

К основному тезису выступления предъявляются следующие требования:

- фраза должна утверждать главную мысль и соответствовать цели выступления;

- суждение должно быть кратким, ясным, легко удерживаться в кратковременной памяти;

- мысль должна пониматься однозначно, не заключать в себе противоречия.

2. Структура выступления.

Классическая композиция выступления включает 3 части:

- вступление;

- основную часть;

- заключение.

Рекомендуется следующее примерное распределение времени: на вступление – 10-15%, на основную часть – 60-65%, на заключение – 20-30% всего времени выступления.

Успех выступления в значительной степени зависит от вступления. Нередко оно больше всего запоминается слушателями, и поэтому первые фразы должны быть тщательно подготовлены и отработаны. Вступление должно включать:

- объяснение цели;

- название доклада;

- расшифровку подзаголовка с целью точного определения содержания доклада. Необходимо четко сформулировать стержневую идею.

Содержание основной части – всестороннее обоснование, раскрытие основного тезиса. Существуют различные варианты построения системы аргументации, защиты основной мысли. Вот некоторые из них:

- проблемное изложение (формирование темы как проблемы): выявление и анализ противоречий, путей их разрешения;

- хронологическое изложение;

- изложение от причин к следствию;

- индуктивное изложение (от частного к общему);

- дедуктивное изложение (от общего к частному).

В заключении можно повторить стержневую идею и главные мысли основной части. Однако основное содержание заключения – это те выводы, которые следуют из цели и основные идеи выступления.

3. Учет особенностей аудитории.

При подготовке публичного выступления необходимо выполнить, по меньшей мере, 3 требования:

1) учесть интеллектуальный уровень слушателей;

2) пробудить и поддерживать интерес к теме;

3) учесть количество слушателей (общее правило таково: чем больше число слушателей, тем более простым, доходчивым должно быть выступление (отказ от специальной и иноязычной терминологии, построение речи короткими предложениями и т.д.).

4. Объем выступления.

Не пытайтесь «втиснуть» слишком много материала в ограниченное время. Просрочка времени или перескакивание с одного на другое в процессе выступления может непоправимо испортить его. Нередко трудно использовать в выступлении весь имеющийся материал., поэтому он должен быть отобран исходя из степени убедительности. Об остальном можно только упомянуть и предложить желающим ознакомиться после доклада.

5. План выступления.

Готовясь к выступлению, некоторые заранее пишут свою речь, однако, довольно трудно точно воспроизвести написанные слова: устная речь значительно отличается от письменной. Устное выступление всегда выигрывает (за редкими исключениями) по сравнению с прочитанной по бумажке речью. План выступления с записанными ключевыми фразами и словами – достаточная опора для Вашей памяти.

6. Репетиция.

Очень важно уметь видеть и слышать себя со стороны. Помочь докладчику в этом может магнитофонная запись выступления во время репетиции. Особенно отчетливо недостатки видны, если прослушивание происходит спустя несколько дней после репетиции. Известные ораторы тратили много на подготовку своих речей. Блестящие «экспромты» на самом деле нередко являются домашними заготовками. Полезно хотя бы проговорить выступление перед кем-нибудь из близких.

7. Наглядный материал.

«Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» - это утверждение справедливо и для выступлений. К тому же, как считают психологи, человек запоминает в среднем 10% того, что слышит, и 50% того, что видит. Пожалуй, для облегчения усвоения слушателями излагаемого материала желательно использовать диаграммы, рисунки, схемы, графики. Наглядный материал является, кроме того, как бы «скелетом» выступления, помогая докладчику не сбиться с порядка изложения. Однако плохо подготовленный наглядный материал будет только раздражать слушателей и мешать выступающему, например, если плакат написан мелким шрифтом и его трудно прочесть.

Лекция 23. Нововведения.

1. Типичные причины сопротивления реформам.

2. Рекомендации по организации нововведений.

3. Сто советов руководителю как стимулировать инициативу работников

Перемены стали характерной чертой нашего времени, и особенно остро это ощущают те, кому по долгу службы приходится руководить меняющимися людьми в меняющихся обстоятельствах. Чтобы не потерять контроля над переменами, нужно точно оценивать и использовать людские резервы, которыми располагает организация.

О важности грамотного, ответственного подхода к нововведениям говорит хотя бы тот факт, что в последнее десятилетие в теории организационных систем появилось новое научное направление – инноватика.

Руководителю постоянно приходится давать ответы на одни и те же вопросы, вновь и вновь встающие перед ним:

- каким образом заблаговременно обнаружить важнейшие изменения, происходящие в условиях работы организации?

- почему само слово «перемены» так пугает многих людей?

- что можно сделать для того, чтобы преодолеть или устранить сопротивление сотрудников изменениям в процессе работы организации?

= почему даже самые очевидные и неизбежные новшества часто встречаются людьми в штыки?

- как добиться внедрения нового с минимальными затратами нервной энергии?

Недостаточно только пожимать плечами и с сожалением констатировать, что, дескать, людей не переделаешь. Как показывают исследования последних лет, в определенных границах людей можно «переделать». Более того, на самом деле люди любят перемены и вообще все новое. Сопротивляются же они в основном тем методам, с помощью которых руководитель пытается осуществить эти перемены.

Люди настороженно относятся к переменам и потому, что опасаются, что эти перемены будут угрожать их личному благополучию. В то же время ими движет интерес к новому и надежда извлечь из реформ личную выгоду. Поэтому, приступая к реализации намеченных перемен в работе организации, руководитель вначале должен определить, столкнется ли он с сопротивление этим переменам, что это будет за сопротивление и как изменить стратегию, чтобы преодолеть или устранить его.

1. Типичные причины сопротивления реформам.

Исследования позволили установить, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях:

1. Когда не объяснены цели перемен. Таинственность и двусмысленность порождает неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частным изменениям процесса работы;

2. Когда сотрудники не принимали участия в планировании этих реформ. Людям свойственно поддерживать любые реформы, если они принимали участие в их подготовке. Все мы готовы следовать собственным рекомендациям;

3. Когда игнорируются традиции группы и привычный для нее стиль работы. Сработавшаяся бригада, машинописное бюро, сотрудники которых привыкли вместе ходить на обед, и многие другие формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;

4. Когда сотрудники недостаточно информированы о намеченных переменах. Пусть эти перемены будут затрагивать лишь одного-двух из десятка сотрудников, все остальные будут стремиться досконально выяснить, в чем суть перемен, чтобы убедиться, что лично им эти перемены ничем не угрожают, и будут проявлять чувсто солидарности с товарищами;

5.Когда сотрудникам кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что над ними нависла угроза в виде понижения зарплаты, снижения вдолжности или потери расположения руководства;

6. Когда проведение реформ грозит сотрудникам резким увеличением объема работ. Подобная угроза возникает, если мы не удосужились запланировать перемены достаточно заблаговременно или сами «туговаты на подъем»;

7. Когда кажется, что и так хорошо. Людям свойственно реагировать на проекты реформ примерно следующим образом: «Незачем высовываться», «Зачем подставлять шею под удар» или «У нас еще никогда дела не шли так хорошо»;

8. Когда инициатор реформ не пользуется уважением и доверием. К сожалению, часто мы смотрим не на проект, а на его автора. Если он нам антипатичен и не вызывает доверия, то мы бессознательно переносим это и на его предложения независимо от истинной ценности.

2. Рекомендации по организации нововведений.

1. Соблюдайте инновационный климат в работе: такой климат, который допускал бы свободу действий (в определенных пределах), инициативу, отклонения от общепринятого, свободное высказывание идей и т.д.;

2. Привлекайте своих подчиненных к планированию реформ. Подобное участие поможет им понять цель и причины перемен, даст возможность убедиться, что руководство не стремится вести игру «в одни ворота», а также позволит руководству знать, что думают о намеченных новшествах рядовые сотрудники;

3. Информируйте сотрудников о подготовке, проведении и результатах инноваций. Это ликвидирует слухи, поможет снять возможную напряженность, позволит получить отклики «снизу»;

4. Учитывайте привычки группы. Не забудьте обдумать, не вызовут ли предлагаемые Вами нововведения нарушения сложившегося порядка работы группы, перераспределения обязанностей и нарушения взаимозаменяемости членов группы;

5. Заранее тщательно продумайте, каким образом объяснить суть реформ своим подчиненным и как ответить на их многочисленные «а если…», «а зачем…», и «но…»;

6. Если этого требует конкретное нововведение, добейтесь изменения отношения сотрудников к существующей практике и к системе ценностей, которых они придерживались;

7. Помогайте сотрудникам освоиться с новой ситуацией, овладеть соответствующими навыками в работе;

8. Создавайте доверительную рабочую обстановку. Недоверие порождает неполная и неточная информация. Люди очень не любят блуждать в потемках и начинают поэтому собирать слухи. Чтобы добиться доверия подчиненных, нужно, прежде всего, говорить правду. Уж лучше плохие новости, чем отсутствие новостей;

9 . Строго соблюдайте график работ и следите за тем, чтобы его соблюдали другие. Нет ничего хуже, чем если Вы заставите людей в срочном порядке переучиваться для работы на новом оборудовании, а когда они сдадут зачеты, окажется, что новая техника еще не доставлена.

В существующих условиях руководитель все время сталкивается с одной и той же дилеммой: планировать ли самому проведение в будущем реформ или ждать, когда его вынудят к этому обстоятельства. Современные теории руководства рекомендуют идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководителю избавиться от унизительного чувства неизвестности и активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

3. Сто советов руководителю как стимулировать инициативу работников

Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать Вашим главным козырем.

Вниманию руководителей предлагается множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе:

1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо Вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения Вашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы;

2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками;

3.Сконцентрируйте Ваше внимание на тех сторонах организационной культуры – традиционных процедурах и нормах, которые душат и ограничивают инициативу;

4. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву;

5. Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, Вы оказывайтесь в изоляции;

6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой век стиля управления. Не занимайтесь мелочной опекой;

7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения в том, что творческая инициатива нужна для дела;

8. Формулируйте новые задачи четко, понятно и наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение;

9. Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода;

10. Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода;

11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений;

12. Ориентируйте или научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям и передовому опыту;

13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области;

14. Формулируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении;

15. Выявляйте и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствую росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленных задач;

16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации;

17.Поручайте Вашим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызывало бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему увлечены делом;

18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников;

19. «Бросайте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить;

20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем в прошлый раз;

21. Помогите своим подчиненным воспринять новую задачу как вызов их профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности;

22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую активность;

23. Поощряйте плюрализм. Выбранный Вами стиль работы не обязательно означает – лучший;

24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий – это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо партисипативный (не путать с либеральным!), либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Однако предпочтительным всегда должен быть партисипативный стиль;

25. Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы;

26. Фокусируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения;

28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения;

29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации;

30. Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы;

31. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной;

32. Подумайте, как разные сотрудники оценивают свои собственные творческие способности, и каким образом они хотели бы их реализовать. В каждой организации есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из их числа «мозговые команды», которые бы помогали в поиске оригинальных решений;

33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личностей, от природы способных к творчеству;

34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте результат. Определяйте первоочередные направления работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблему в оригинальном свете;

35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения;

36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и менее структурированные подходы к ее решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок;

37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела;

38. Давайте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец, определите им сферу специализации и расширяйте ее при каждом удобном случае;

39. Старайтесь избегать «авралов» и загружать сотрудников сверхурочными вопросами, которые неизбежно получат скороспелые ответы;

40. Постройте работу таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не давайте им зациклиться на одной проблеме;

41. Создавайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудников и всячески выделяйте их как особую категорию работников, выполняющих сложную работу первостепенной важности;

42. Позаботьтесь о том. Чтобы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы;

43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения – основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между работниками: от подчинения к сотрудничеству;

44. Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сначала поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде, как правило, человек замечает 10%, одновременно упуская 90% ее достоинств;

45. Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникало соперничество, подозрительность, недоверие;

46. Выделите отдельное помещение, где бы один или несколько человек могли уединиться, чтобы «пораскинуть» мозгами;

47. Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений;

48. Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других;

49. Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время, оступившись один раз, человек может потерять веру в свои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно;

50. Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах;

51.Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую;

52. руководители, чьи усилия направлены на избегание ошибок, часто «вместе с водой выплескивают и ребенка». Оцените оригинальность идеи. Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва тщательно изучить все ее положительные аспекты и преимущества, только сделав это, прикидывайте, как ее можно осуществить и какие при этом возникают трудности;

53. Время от времени позволяйте подчиненным осуществлять их «бредовые» идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений;

54. Помните, что «на ошибках учатся». Из всего извлекайте полезные уроки;

55. используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в ограниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно;

56. Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что Вы «за» своих подчиненных, а не «против» них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, ограничениями и требованиями «сверху», что всякая новая идея или предложение воспринимаются ими как еще один опус подобного рода;

57. Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о Вас и как его можно улучшить;

58. помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность;

59. Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства;

60. Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а не просто начальника и босса;

61.Будьте лояльны по отношению к своим подчиненным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к Вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это есть результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы;

62. будьте симпатичным, приятным в общении и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным, ироничным и прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслушивайте подчиненных и искренне смейтесь вместе с ними;

63. Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно;

64. Будьте в качестве буфера между подчиненными и поступающими извне требованиями и проблемами;

65. Сделайте партисипативное управление реальностью, а не мифом, причем на всех уровнях. Дайте возможность сотрудникам самим принимать решения;

66. Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процедуре выработки решений и формулирования долгосрочных планов;

67. расширяйте обмен информацией внутри организации;

68. Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу;

69. Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а также значение его собственного вклада в деле их выполнения;

70. Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами иногда порождает скрытность, конъюнкрурщину, интриганство, конформизм и угодничество. Это подрывает атмосферу;

71. Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги;

72. Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работников;

73. За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения предоставляйте сотрудникам дополнительное время для отдыха;

74. Лично благодарите за хорошую работу. При этом особо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей его группы или отдела;

75. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно, например. В форме ярких плакатов-диаграмм;

76. Организуйте грамоту или благодарность от высшего руководства организации за особые заслуги работника;

77. Добейтесь того, чтобы активно проявивший себя сотрудник попал на страницы газеты Вашего предприятия или даже местной печати;

78. развивайте систему коммуникаций внутри предприятия. Это канал распространения информации о его перспективных планах, которые подталкивают инициативу;

79. Создайте условия для общения творчески мыслящих людей, особенно по междисциплинарным проблемам. Сводите вместе работников с разными взглядами на проблему и с разной специализацией;

80. Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы;

81. Если в работе допущены ошибки, пометьте их у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть;

82. Повышайте квалификацию Ваших сотрудников, организуя курсы обмена опытом;

83. Способствуйте максимизации свободы коммуникаций и вовлечению в этот процесс большего числа людей;

84. Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возможности стоит реализовать в первую очередь, с обязательной привязкой разговора к конкретной нововведенческой идее;

85. Барьеры между подразделениями должны быть подвижными и легко преодолимыми. Это будет способствовать междисциплинарному подходу к решению проблем. Не допускайте соперничества между подразделениями;

86. Хотя «одна голова – хорошо, а две – лучше» и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные идеям большинства;

87. Персонифицируйте благодарность и вознаграждение за вклад в решение задачи;

88. Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений, независимо от того, кто их авторы;

89. Ставьте сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс;

90. Время от времени приглашайте специалистов-психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами создания творческой обстановки в коллективе, для того, чтобы они проводили специальные учебные занятия и деловые игры с сотрудниками Вашей организации;

91. Назначайте на руководящие должности людей, которые способны выявить и поддержать творческие потенции и инициативу других;

92. Совершенствуйте свои собственные творческие способности, посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх;

93. Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов;

94. Создайте условия для немедленного воплощения инициативы в конкретные идеи, предложения и дела. Нельзя сидеть и ждать, как говорят, сложа руки, результата;

95. Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения;

96. Поддерживайте своей рекомендацией инициативы ваших подчиненных, направляемые вышестоящему руководству. Обеспечьте обратную связь;

97. Всячески поддерживайте и способствуйте установлению неформальных отношений между высшим руководством организации и авторами оригинальных решений;

98. Поинтересуйтесь о настроении работников, недавно пришедших в организацию, а также ее ветеранов;

99. Подумайте о том, чем можно возродить интерес к работе у сотрудников, которые чувствуют, что они уже полностью выложились;

100. Не рассматривайте стимулирование творческой инициативы как какую-то дополнительную уловку, сделайте его общей частью управленческой политики.100. Не рассматривайте стимулирование творческой инициативы как какую-то дополнительную уловку, сделайте его общей частью управленческой политики.

х х х

По мнению американских специалистов, эти советы повысят творческий потенциал, инициативу работников, будут способствовать творческой обстановке, атмосфере доброжелательности и в конечном результате повышению производительности труда.