132. Анализ потребностей и оценки пла на развития п-ла

Грамотная работа по составлению плана развития П-ла и, конкретнее, плана обучения, начинается с создания модели компетенций для всех категорий сотрудников компании и оценки уровня развития ключевых компе тенций. Это помогает избежать нецелесообразного ин вестирования в тех сотрудников, кто уже имеет доста точный уровень развития ключевых компетенций для выполнения своих функций.  Обучение П-ла может проводиться силами спец-в по обучению внутри ком пании, персонал может обучаться силами тренера-кон сультанта, нанятого для выполнения проектной рабо ты, либо компания может обратиться к услугам внеш него агентства по развитию персонала. План обучения может включать в себя проведение корпоративных обу чающих программ (при этом группу тренинга состав ляют сотрудники 1 компании), а также участие отд-х сотрудников или групп сотрудников в программах открытого формата (группу тренинга составляют люди из разных компаний). 

136. Форм-ние внутреннего резерва

Под резервом руководящих кадров понимают спец. сформированную группу раб-в, к-я по своим деловым и личностным кач-м соотв-ет требованиям, предъяв ляемым к руководителям опр.уровня. Сотрудники, вк лючаемые в кадровый резерв, д/ы показать высокие рез-ты в произв.деят-ти, пройти аттестацию, получить специальную упр.подготовку. Выделяют 2 вида кадро вого резерва: внутренний и внешний.

Внутренний кадровый резерв формируется из числа раб-в компании. Он подразделяется на: упр.резерв - сотрудники, способные к вертикальной карьере; опера тивный - сотрудники, способные уже в ближайшее вре мя занять руководящие должности; стратегический - сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей; резерв ключевых спец-в - сотрудники, демонстрирующие высокий профессиона лизм, обладающие уникальными знаниями, способные к наставничеству и эф-й горизонтальной карьере.

137. Выявление раб-в с лидерским поте нциалом

Наиболее значимые для бизнеса направления поиска: а) оценка лидерских качеств у м-ров высшего и сред него звена упр-я; б) выявление инновационных лиде ров.  Важность достоверной оценки лидерского потен цииала и выявления лидеров бизнес осознал достаточ но давно, но широкое иссл-е проблем в этой области началось лишь в последнее время, что связано с тем, что инструментарий, позволяющий достоверно оцени вать лидерские сп-ти и точно опр-ть сферу наиболь шей эф-ти лидеров, стал доступен широкому кругу пользователей только в начале ХХI века. По рез-м обследования раб-в составляются многомерные профи ли. Опр-е условий успешности лидера еще на этапе подбора и форм-я команды позволяет компании избежать лишних затрат (фин-х и временных), а также повышает точность прогноза успешности ее работы.  Моделирование профилей в процессе профотбо ра помогает подобрать для каждого из кандидатов раб. место (должность, подразделение), где они смогут пол ностью реализовать свои сп-ти и принесут максималь ную пользу предприятию. Проф.успешность и продук тивность работы в занимаемой должности явл-ся важ нейшими критериями, но наиболее высокие показате ли в деят-ти демонстрируют люди, имеющие высокие значения по всем параметрам профиля. Именно поэто му в рамках оценки лидерского потенциала д/ы приме няться психодиагностические процедуры, к-е позволя ют выявлять интегративные личностные и индив-е особенности человека.