З авдання до розділу: прочитайте та запишіть опорний конспект

2. Актуальні види економічних взаємовідносин на ринку готельних послуг

При такому масштабному розвитку туризму, готельний бізнес - одна з складових туристської індустрії. Готельне господарство в світі нараховує близько 350 тис. готелів і більш ніж 14 млн. номерів (26 млн. місць). При цьому кількість номерів щорічно зростає в середньому на 3-4%. Перше місце в світі за кількістю готелів займає Європейський континент, що складає близько 45% всього світового готельного господарства. Другим за величиною є американський ринок готельних послуг.

Основною тенденцією розвитку готельного господарства є централізація управління, яка почала особливо бурхливо простежуватися з 90х років.

Практично всі готельні ланцюги світу намагаються збільшити свій потенціал за рахунок збільшення числа готелів. Централізація управління в невеликих мережах відбувається інтенсивніше, ніж у великих. Управлінські ж компанії, навпаки, менш схильні до централізації.

Сучасний готельний бізнес характеризують два протилежних явища, з одного боку багато готельні мережі намагаються розвинутися територіально і бути присутнім в якомога більшій кількості країн, з іншого боку створюються національні готельні мережі, як наприклад, в нашій країні, які здатні успішно конкурувати зі світовими лідерами.

Укрупнення готельних ланцюгів відбувається, перш за все, за рахунок залучення нових готелів за системою франчайзингу (нині приблизно 80% готелів входять у ланцюги на правах франчайзингу). У 1999 р. із 6315 готелів, керованих Cendant Corp., 6258 входили в цю компанію на умовах франчайзингу. Bass Hotels & Resorts (2-ге місце в рейтингу) керує усіма своїми 2886 готелями тільки на таких умовах. З 1880 готелів компанії Marrіott Int. (3-е місце в рейтингу) 998 також мають франчайзингові угоди. А з 716 готелів Starwood Hotels (8-ме місце в рейтингу) за даною системою працюють 299. З 10 готельних ланцюгів, що займали перші місця в рейтингу 1970 р., 9 зміцнили своє становище в 1999 р.

На початку 90-х лідерами з міжнародної діяльності були Ассог (представлені в 66 країнах); ІTT Sheraton - у 61 країні; Holіday Іnns-в 55 країнах; Hіlton Int., Іnter-Contіnental, Best Western Hotels - у 47 країнах. Bass Hotels має готелі в 98 країнах, Best Western Int. - У 84 країнах, Ассог-у 81 країні, Starwood Hotels - у 80 країнах, Carlson Hospіtalіty Worldwіde - в 57 країнах, Marrіott Int. - В 56 країнах, Hіlton Int. - У 53 країнах, Forte Hotel Group - в 51 країні. Більшість мереж прагнуть розширитися територіально.

Так само на світовому готельному ринку існує багато специфічних організацій та об'єднань, які намагаються виявити і об'єднати кращі готелі певного сегмента, так наприклад з 1928 р. існує міжнародна корпорація "Ведучі готелі світу" - The Leading Hotels of the World. Вона щорічно поміщає дані про кращі підприємствах у своєму спеціальному каталозі. Міжнародна організація "Привілейовані готелі і курорти світу" здійснює свою діяльність близько 30 років. У 1968р. з'явилася міжнародна готельна асоціація "Самі тихі готелі світу", штаб-квартира якої знаходиться в Парижі. При вступі в цю асоціацію оцінюються три найважливіших критерії: природне і приємне навколишнє середовище; затишна будівля та інтер'єр готелю з характерним виглядом; гостинність, кухня.

Питаннями координації функціонування готельних ланцюгів і асоціацій незалежних готелів і ресторанів у Європі займається Конфедерація національних асоціацій готелів і ресторанів Європейського економічного співтовариства (ХОТРЕК).

Таким чином, ми можемо зробити висновок про те, що більшість готелів в світі або входять до складу готельного ланцюга, або входять у готельну асоціацію або консорціум. Зараз практично всі найдорожчі і успішні готелі входять в міжнародну ланцюг, тому що тільки так вони можуть вижити і бути успішними.

В умовах світового ринку, у сфері економіки і бізнесу відбуваються зміни, що супроводжуються фундаментальною трансформацією бізнес-процесів. Багаторазове ускладнення структур і ринків, зростання взаємозв'язків між різними економічними об'єктами і суб'єктами ринку, суттєво ускладнюють проблеми управління та маркетингу.

Ще однією відмінною рисою справжнього етапу розвитку світової економіки є інтеграція вже сформованих і знову створюваних корпоративних структур, тобто капіталу. Об'єднуються ресурси і зусилля для вирішення спільних завдань, поєднуються переваги різних типів підприємств і форм взаємодії, учасники інтегрованих корпоративних структур отримують можливість підвищити свою конкурентоспроможність і стійкість в умовах невизначеності.

Ефект синергії змушує підприємства об'єднуватися і інтегруватися. Таким чином, об'єднання готелів ланцюга допомагає їм не тільки вижити в конкурентній боротьбі, але і успішно розвиватися і завойовувати нові ринки.

Глобалізація світового економічного простору в 90-ті роки здійснювалася за рахунок інтернаціоналізації корпоративного капіталу. Відповідно істотно підвищилася значимість інвестиційної діяльності, за допомогою якої здійснюється процес об'єднання готелів.

Готельні ланцюги можна розділити на два основних види: інтегровані ланцюги, створені з однорідних одиниць, та готельні консорціуми, об'єднуючі незалежні готелі.

Інтегровані готельні ланцюги виробляють і продають продукт, який послідовний і однорідний. Вони управляються прямо або побічно за допомогою договорів франчайзингу або за контрактом на управління. Всі готелі в ланцюзі мають назву і торговий знак. Як правило, всі готелі ланцюга виробляють продукт приблизно однієї якості. Власник марки не завжди бере участь в управлінні мережевим готелем, він може взагалі відійти в сторону і лише отримувати свою частку прибутку. Основні міжнародні ланцюги які діють в США: Hospitality Franshise System, Holiday Inn Worldwide, Marriot International Inc. та ін До великих ланцюгах відносяться також французька група "Аккор", що займає, відповідно до рейтингу журналу Hotels, четверте місце в світі, і британська група "Форте", що знаходиться на дев'ятому місці.

Основні переваги готельних ланцюгів:

1. Однорідний продукт, певного рівня якості

2. Відомий бренд, який викликає більше довіри у споживачів

3. Централізована система бронювання

4. Зниження витрат на маркетинг, рекламу

5. Централізовані закупівлі знижують витрати

6. Можливість перерозподіляти прибути між підприємствами

7. Більше можливостей для отримання кредиту на хороших умовах

8. Можливість залучення більш кваліфікованих кадрів, а так само централізована система навчання персоналу

9. Використання перевіреної і захищеної інформаційної системи

10. Можливість накопичувати великий досвід, а так само присутність на готельному ринку багатьох країн, більш широка зона охоплення споживачів

11. Скорочення ризиків за рахунок можливості диверсифікуватися по продукту або географічно.

Способи співпраці між готелем і готельної ланцюжком можуть бути досить різноманітні, але зводяться в основному до наступних форм взаємин: франчайзинг; управління за контрактом; лізинг; синдицирование; створення спільних підприємств і партнерство.

Найбільш поширеною формою в міжнародній практиці є франчайзинг, у 60-ті - 80-ті роки став основною стратегією росту і розвитку готелів і мотелів. За контрактом франчайзингу крупна фірма або компанія - франчайзер - передає свої права на використання торгової марки та участь у системах збуту і маркетингу, централізованого резервування номерів, системи управління операціями франчайзі, який підпорядковується управлінським критеріям франчайзера, підтримує його стандарти обслуговування та комфорту, виплачує гонорар за угоду в розмірі 3-4% обороту, а також вносить первинний внесок в обумовленому розмірі. Франчайзер за контрактом франчайзингу "передає" свої стандарти обслуговування, технологію і разом з ними свою репутацію. Він допомагає франчайзі в організації заходів паблісіті, впровадженню нових технологій і програм, порадами при купівлі обладнання, а також займається підготовкою персоналу. Власник марки може також запропонувати франчайзі ексклюзивні територіальні права. Франчайзингові угоди вигідні головної компанії, яка отримує відсотки за надані послуги і додаткові переваги, пов'язані з розширенням своєї ланцюга; для нового готелю, вперше виходить на ринок, використання відомої марки в 8-9 разів знижує ступінь можливих ризиків і збільшує завантаження одночасно з можливістю підняти вартість послуг.

На сьогоднішній день у світі безліч готельних асоціацій (наприклад, The Leading Hotels of The World) пропонує своїм членам весь спектр послуг, традиційно включаються у франчайзинговий пакет, у тому числі маркетингові дослідження, як внутрішнього національного ринку, так і глобальних тенденцій. Незалежні готелі і ланцюги приєднуються до таких організацій з метою просування своєї торгової марки або свого продукту.

У Франції, наприклад, система франчайзингу розвивається в одно-і двозіркові готельному секторі (слід зазначити, що, зважаючи на розбіжності з податковими відомствами зіркових готелів країни штучно знижена на один порядок - так, наприклад - готель має по каталогу 4 * - насправді відповідає стандартам 5 *, а 5 * готелів у Франції за документами немає взагалі). Завдяки цій системі двозіркові готельні ланцюги такі як Arcade, Ibis і однозіркових ланцюга, наприклад Formula 1, побудували сотні готелів за останнє десятиліття. Цей успіх можна віднести до політики французьких готельних ланцюгів, яка полягає в залученні франчайзі маленьким початковим внеском від 270 до 540 тис. дол У США систему франчайзингу активно застосовують такі імениті готельні ланцюги, як Holiday Inn Worldwide, і Radisson Hotels and Resorts Worldwide.

Таким чином, система франчайзингових відносин надає права на використання свого імені, логотипу, систем бронювання та інших видів обслуговування, але вона не здійснює управління.

Завдяки широкому розповсюдженню контрактного методу управління в 1970-і роки готельна індустрія пережила справжній бум. Своєю популярністю у готельних корпорацій цей метод зобов'язаний тому, що вимагає дуже незначного авансового фінансування, а часто обходиться і без нього. Так, у світі поширена практика, коли навіть якщо корпорація і бере участь у будівництві готелю, то в подальшому власність продається страхової чи якоїсь іншої інвестиційної компанії. В якості прикладу можна навести будівництво в Каліфорнії компанією Marriot Hotel готелю La Jolla. Готель обійшовся в $ 34 млн після чого був проданий страхової компанії Paine Webber за $ 52 млн. Корпорація Marriot Hotel отримала і істотний прибуток і контракт на керування готелем на найближчі 10 років.

Більш тісне співробітництво передбачає контракт на управління, що включає відразу декілька договорів - на використання торгової марки, на надання персоналу і know-how, на участь в системах бронювання, на технічне обслуговування і т. д. Корпорація бере на себе зобов'язання щодо впровадження ефективної моделі менеджменту в готелі, і її винагороду безпосередньо залежить від досягнутого рівня доходів готелю.

Форма контракту на управління з'явилася і набула поширення слідом за розвитком основної, франчайзингової форми зовнішнього управління. У 60-х роках спочатку в США, а потім і в інших країнах стали виникати компанії, професійно керівники готелів та мотелями. Такі угоди збільшують ефективність готельного менеджменту і, як наслідок, сприяють припливу інвестицій у готельний бізнес, що спрямовуються з інших сфер ділової активності - банків, страхових компаній, торгових корпорацій і т.д. Укладення контракту з керуючою компанією дозволяє власникам, які не мають відповідного досвіду і знань, належного кадрового потенціалу, досягти високих фінансових результатів від експлуатації належних їм готельних об'єктів.

Управлінські компанії часто укладають взаємовигідні операції з власниками власності, не охочими або не вміють керувати нею. Що ж стосується управлінських структур, то у них є для цього відповідні знання, досвід маркетингу та збуту, необхідний кадровий потенціал.

У даний час існують незалежні керуючі компанії і компанії, що управляють готельної ланцюгом. Незалежна управляюча компанія зазвичай має справу з несхожим готельним продуктом різних готелів, пов'язаних (або не пов'язаних) франчайзинговими відносинами з іншою компанією. Власник готелю платить як керуючої компанії, так і окремо - франчайзингової за використання її торгової марки.

Компанія, що управляє готельної ланцюгом, в основному, має справу тільки з власністю, об'єднаної торговою маркою, як, наприклад, «Ritz-Carlton». У такому випадку власник готелю платить керуючої компанії, як за керування, так і за надання низки інших послуг, у тому числі за користування торговою маркою.

Французька корпорація «Accor» належить до найбільших окремим керуючим операторам світу та об'єднує близько 3,6 тис. готелів в 90 країнах. Зазвичай між власником готелю і групою «Accor» укладається договір на управління, що передбачає збереження за власником можливості контролювати ситуацію. Входження в мережу дає готелі доступ до міжнародної клієнтської базі корпорації, завдяки впізнаваною торговій марці та участі в централізованих системах резервування, проте, в першу чергу компанія вирішує кадрові питання.

У загальному випадку оплата послуг окремого оператора складається з вступного внеску (для висококласних готелів $ 100-500 тис.), роялті (4-8% від валового операційного прибутку), відрахувань на маркетингові цілі та комісійних за використання каналів збуту. За останні кілька років посилилася конкуренція між управлінськими фірмами привела до зниження величини контрактної винагороди. І останнім часом все більш популярним стає спосіб винагороди керуючої компанії за мінімальною фіксованою ставки - 2% плюс надбавка у вигляді заохочувальної винагороди, розміри якого залежать від прибутковості підприємства.

Найпомітніша відмітна риса контрактів на управління - збільшення числа застерігаються в них положень. Наприклад, в деяких випадках власники зацікавлені в тому, щоб мати пайову участь, але вони не хочуть ділити контрольні функції з іншими акціонерами. У цих випадках сторони змушені шукати компромісні рішення.

Власники готелів все частіше роблять вибір на користь контрактного методу управління їх власністю, оскільки в цьому випадку крім більш високих стандартів якості, менше капіталу виявляється пов'язаним на управління, ніж при варіанті чистого володіння власністю. Це в свою чергу дозволяє компанії швидше розширюватися як на внутрішньому, так і на міжнародному ринку.

Кожен власник готелю, який прагне увійти в готельну ланцюг визначає для себе пріоритети, переваги і недоліки кожної з цих форм. Розглянувши докладно систему франчайзингу та управління за контрактом можна зробити наступні висновки, представлені у порівняльній таблиці:

Таблиця 2.1 Порівняльний аналіз переваг та недоліків управління за контрактом та франчайзингу.

Преимущества франчайзинга для франшизополучателя:	Преимущества управления по контракту для владельца гостиницы:
1. Использование проверенных и защищенных информационных систем.	1. При такой системе управления, управляющая компания не владеет частью имущества.
2. Получение известной торговой марки.	2. Свобода выбора управляющей компании или менеджера.
3. Возможность перераспределения доходов между предприятиями гостиничной цепи, больше возможностей для кредита.	3. Возможность инвестировать в предприятие не зависимо от мнения управляющего.
4. Подключение к международной системе бронирования.	4. Владелец получает максимальную прибыль за вычетом вознаграждения управляющему (компании).
5. Поддержка в проведении маркетинговых исследований и мероприятий. Реклама всей цепи влияет на загрузку гостиницы.	5. Возможность такой схемы контракта на управление, при которой владелец получает фиксированный доход и не зависит от результатов финансовой деятельности управляющего.
6. Возможность использовать чужой опыт при внедрении новых технологий и систем.	6. Упрощенное получение кредита.
7. Возможность привлечения более квалифицированных кадров и участие в программах подготовки персонала.	7. Управление по контракту обходится дешевле, чем франшиза.
8. Экономия за счет централизованных оптовых закупок.
9. Сокращение рисков за счет возможности диверсифицироваться по продукту или географически.
Недостатки франчайзинга для франшизополучателя:	Недостатки управления по контракту для владельца гостиницы:
1. Выплаты по франчайзингу требуют высокие средние цены и высокую загрузку	1. Отсутствие оперативности контроля.
2. Услуги носят усредненный характер, что соответствует требованиям цепи но не всегда соответствует интересам владельца отеля.	2. Высокий риск недостаточной компетентности управляющего, при этом необходимость выплаты вознаграждения.
3. Существует хоть и не значительный риск банкротства материнской компании.	3. Отсутствие права вмешиваться в процесс управления.
4. Большие размеры цепи приводят к инертности действия, т.к. каждый управленческий шаг надо согласовывать с головной компанией.	4. Трудности с досрочным расторжением контракта.
5.Географическая разбросанность приводит к сложности учета региональных особенностей.	5. Стараясь минимизировать риски, управляющая компания снижает прибыль.
6. В случае расторжения или прекращения действия договора необходимо дорогостоящее переоснащение гостиницы.

Оренда або лізинг стала популярною в 1950-і і 1960-і роки. У готельній індустрії цей метод використовується і в даний час, хоча і рідше, ніж раніше. Лізингова угода дозволяє і орендареві, і мережевої компанії вийти на ринок або розширити свою присутність на ньому. При такому підході готель орендується за обумовлений відсоток (зазвичай від 20 до 50%) з валових надходжень від продажів. Практикується широко в країнах, що розвиваються, де уряди складають державні готелі в оренду відомим на світовому ринку компаніям.

Існує ймовірність, що при нестачі капіталу на нинішньому грошовому ринку оренда знову може стати популярною формою ведення бізнесу. А для ринків, де спостерігається хронічна низька інвестиційна активність (зокрема країни колишнього СРСР) оренда може займати серйозний обсяг готельного бізнесу.

Популярною формою фінансування будівництва готелів є синдицування. Це залучення капіталу інвесторів, які можуть бути друзями або знайомими тих людей, які управляють готелями. Як правило, колективна угода дозволяє залучити більші інвестиції та оперувати з більш великими підприємствами, що частково пояснюється тим, що ризик в цьому випадку розподіляється між учасниками синдикату.

Ще однією формою володіння і управління є спільні підприємства. В цьому випадку мережа стає одним з інвесторів проекту, привносячи в нього свій фінансовий капітал, технології know-how і беручи участь надалі в прибутках готелю.

Або інший спосіб партнерства, застосований фірмою Travelodge. Суть його в тому, що подружня пара, що бажає ввійти в мотельний бізнес, вносить половину вартості мотелю. Подружжя отримують платню, як керуючі, а доходи від операцій діляться порівну між ними і компанією.

Придбання об'єкта у власність мережі. Однією з найбільш поширених форм створення і розширення готельної ланцюжка є покупка самої ланцюжком готелів, що вписуються в загальну стратегію розвитку компанії, з наступним доведенням купленого об'єкта до своїх стандартів або будівництво нових готелів у відповідності з програмою розширення мережі. Проте використання такої схеми вимагає значних фінансових вкладень і не може забезпечити швидкого розширення мережі. І все-таки, за даними досліджень мережеві оператори вважають володіння готелями запорукою стабільності свого бізнесу і одним з головних напрямків розвитку, наприклад - нова мережа Sir Rocco Forte Hotels.

Вибір між договором франчайзингу, контрактом на управління, лізингом, синдикування, створенням СП або придбанням об'єкта у власність мережі (будівництва) здійснюється виходячи з конкретної ситуації на місцевому ринку. Чим більше значення має населений пункт для туристичного ринку, і чим вище політична та економічна стабільність в регіоні, тим менше залученість окремого оператора в фінансові ризики. Очевидно, що така форма, як франчайзинг тим ефективніша, чим крупніше і відомішим на світовому ринку ланцюг, що надає свою торгову марку. Найбільш поширені випадки надання одночасно і франчайзингових, і управлінських послуг.

Щоб якось протистояти конкуренції з боку інтегрованих і франчайзингових ланцюгів, але при цьому не втратити свою автономність, незалежні готелі приєднуються до готельних консорціумів. Такі компанії об'єднують незалежні готелі і невеликі готельні групи різного класу, не нав'язуючи власних стандартів сервісу. Консорціум бере на себе зобов'язання по просуванню готелю на міжнародних ринках, укладає договори з великими корпорантамі і представляє інтереси своїх членів у системах резервування.

У Європі найбільший розвиток готельні консорціуми отримали у Франції. Двадцять консорціумів різного об'єму складають чверть усіх готелів країни. У Великобританії об'єднані в консорціуми готелі забезпечують 60% загальної пропозиції готельних номерів, тобто четверту частину ринку.

Крім об'єднання в консорціуми й інтегровані ланцюги готелю створюють різні сімейства або асоціації (The Leading Hotels of The World, Small Luxury Hotels of the World, Preferred Hotels & Resorts World-wide та ін), що об'єднують готелі, що відповідають певним вимогам. Поряд з розгалуженою системою продажів і маркетингу, готель одержує впізнаване ім'я і відповідний позитивний імідж, а так же статус. Якість надання послуг у них контролюється незалежними комісіями. Асоціація чітко контролює дотримання своїх стандартів, не втручаючись в управління готелем, але залишаючи за собою право його виключення зі своїх лав у разі грубих порушень корпоративних норм. Наочним прикладом таких сімейств є The Leading Hotels of The World, Small Luxury Hotels of the World, Preferred Hotels & Resorts World-wide та ін

Таким чином, щоб вижити в умовах жорсткої конкурентної боротьби готелям припадають об'єднувати свої зусилля, використати ефект синергії для досягнення більшого конкурентної переваги. Повністю залишатися незалежними готелям стає все складніше, навіть зберігаючи автономність управління вони змушені об'єднуватися в консорціуми та асоціації.

Таким чином, розглянувши можливі варіанти розвитку мережі і приєднання нових готелів слід зазначити, що кожен власник готелю, кожна готельна ланцюг враховуючи всі плюси і мінуси а так само економічну, політичну обстановку приймають рішення в кожному конкретному випадку який механізм використовувати. Універсального підходу немає. Багато компаній використовують різні форми приєднання готелів, від контракту на управління, до лізингу і придбання готелю у власність.