Опасности, заключенные в вопросе

Форма вопроса содержит в себе некоторый риск:

1. Одни сотрудники, не слишком уверенные в себе, поймут, что это действительно вопрос. Они могут принять вопрос за приказ, пойдут и выполнят его вне зависимости от того, насколько абсурдными могут быть результаты.

2. Другие сотрудники захотят подставить вам под­ножку. Поэтому они с большим удовольствием вы­полнят указания, которые, по их мнению, содер­жатся в вашем вопросе, чтобы в итоге вы остались в дураках.

3. А некоторые сотрудники могут воспринять во­прос, как проявление слабости, и полностью игнори­руют ваше распоряжение, потому что оно не сформу­лировано в форме приказа.

Формы распоряжений: доброволец

Это подходит для работы, которую никто не хочет делать, но тем не менее она должна быть сделана. „Кто хочет это сделать?"

Если вы отдадите прямой приказ выполнить непри­ятное задание, в ответ вы можете услышать массу стонов, вздохов, возмущенных высказываний со сто­роны того, на кого пал выбор. В то время как добро­волец надеется, что его энтузиазм зачтется, когда придет время повышать зарплату. Предупреждение: более энергичные сотрудники чаще идут добровольцами и тем самым могут выз­вать негативное отношение к себе тех, кто более сдержан, но не менее лоялен и сознателен.

Конкретизация распоряжений

Сотрудники не могут читать ваши мысли. С другой стороны, вы не хотите обижать их, разжевывая каж­дую деталь приказа. Чтобы балансировать между уважением их интеллектуальных способностей и необходимостью дать им всю информацию, кото­рая нужна для выполнения работы, вы должны хо­рошо представлять себе уровень их квалификации и опыта.

Определяя, что самое важное в данном задании, пройдитесь мысленно по такому списку вопросов:

Что? Почему?

Кто?

Где?

Когда?

Каким образом?

Почему надо говорить „кто"?

Вы можете сказать: „Мэри, попросите кого-нибудь помочь вам с анализом цен, которым вы занимае­тесь, чтобы закончить к завтрашнему дню". Мэри не распоряжается другими сотрудниками. Она просит Бет, которая по своей натуре ленива, или Ар­тура, который работает сейчас над срочным задани­ем, и оба ей отказывают. Лучше было бы сформулировать распоряжение так:

„Мэри, пожалуйста, попросите Сю помочь вам с ана­лизом цен, которым вы занимаетесь, чтобы закон­чить к завтрашнему дню".

Почему надо говорить „когда"?

Вы говорите: „Джон, позвоните, пожалуйста, в бух­галтерию по поводу неправильного счета, выстав­ленного этому клиенту".

У Джона на столе завал бумаг, и он тянет неделю. прежде чем позвонить. Тем временем клиент прихо­дит в ярость, недоумевая, почему бухгалтерия про­должает терзать его.

Лучше было бы сказать так: „Джон, пожалуйста, по­звоните немедленно в бухгалтерию по поводу непра­вильного счета, выставленного этому клиенту.

Другие моменты, которые надо иметь в виду

• Нужен ли сам приказ? Не заставляйте никого де­лать бессмысленную работу.

• В вашей ли это компетенции? Вы не попадете в неловкое положение, если не перейдете границы своей компетенции в отношении личности испол­нителя или характера задания.

• Сразу переходите к сути. Не делайте доклад, не хороните приказ под грудой не относящихся к делу слов, иначе сотрудник даже вспомнит, что где-то во всем этом потоке слов содержалось рас­поряжение.

• Придерживайтесь пяти правил. Отдавайте прика­зания: четко, полно, сжато, доверительно, пра­вильно.

• Отдавайте распоряжения в письменной форме. Если приказ сложный и длинный, запишите его. Человек может удерживать в голове лишь огра­ниченную информацию.

Проверка выполнения приказа

Менеджер должен хорошо знать сотрудника и его возможности.

Если вы скрупулезно проверяете выполнение ка­ждого своего задания, вы проявляете неуважение и отсутствие доверия к сотруднику. Он почувствует себя обиженным.

С другой стороны, если у вас есть сомнения, понял ли сотрудник приказ, вы обязаны проверить, сделана ли работа и сделана ли она правильно. Этого требует от вас как ваша роль наставника, так и положение мене­джера, ответственно относящегося к своим обязан­ностям.

Когда приказ не выполнен

Если сотрудник не сделал то, что ему сказали, вы должны дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он решит, что провел вас. Если вы не сделали ему соответствующего замечания, значит, вы не вы­полняете своих обязанностей.

• Соберите все факты, прежде чем делать заме­чание. Убедитесь, что вам известно все, что нужно.

• Продумайте ваш подход. Решите заранее, что вы скажете и в какой форме.

• Расспросите сначала сотрудника, почему это произошло или не произошло. Он, возможно, сообщит информацию, которой вы не обла­даете, и все станет ясно.

• Делайте это один на один. Следует уважать достоинство и чувства человека. Наказываемый сотрудник, так же как и вы сами, не должен ис­пытывать неловкость перед остальными кол­легами.

• Старайтесь, чтобы порицание соответство­вало личности сотрудника и характеру его ошибки. Впечатлительный, неуверенный в себе сотрудник бурно прореагирует даже на легкое подобие критики. Толстокожего, без­алаберного подчиненного, возможно, при­дется взять за жабры.

• Если это уместно, используйте технику бу­терброда - спрячьте критику между двумя комплиментами.

• Не выходите из себя. Если нужно, проявите ваш гнев, но в сдержанной манере, а не раз­нося все в пух и прах.

• Критикуйте действия, а не личность сотруд­ника.

• По возможности заставьте сотрудника признать свою ошибку, а затем быстро сверните разго­вор.

• Не угрожайте. Он должен понимать: что бы­ло, то прошло, но в будущем подобные ошибки повлекут за собой более серьезные последствия.

• Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре улучите возможность поговорить с че­ловеком таким образом, чтобы показать ему: вы не держите на него зла.

Стимулы и побудительные мотивы

В идеальной ситуации у сотрудников есть побуди­тельные мотивы работать усердно и качественно без применения каких-либо дисциплинарных мер. Они чувствуют себя нужными, к ним относятся с уважением и в ответ они делают для фирмы все от них зависящее.

Ваша задача создать эту атмосферу сотрудничества. Найдутся такие сотрудники, которые не впишутся в команду и окажутся не в состоянии следовать высо­ким моральным принципам коллектива. Возможно, вам придется дать им испытательный срок или даже уволить. В любом случае это следует делать тактич­но, проявляя уважение и заботу о человеке.

Излишние дисциплинарные меры

Угрозы и наказания должны применяться редко, если вообще они применяются. Помните, что у под­чиненных есть столько же способов дать вам сдачи, сколько у вас - наказать их. Излишние дисциплинар­ные меры будят в человеке самое плохое. Они вызы­вают в нем страх и злость, а это вряд ли те чувства, которые способствуют продуктивной и качествен­ной работе.

Менеджер быстро уничтожит все стимулы к работе, если он будет непоследователен в своих требованиях или если сотрудникам будет сходить с рук их халат­ность и низкая производительность. Они потеряют уважение к себе, а также уважение к вам как к мене­джеру и, в конце концов, уважение к фирме.

В основе всего лежит забота об интересах сотрудни­ков. Когда менеджер ценит своих подчиненных, воз­давая им должное, когда он уважает их как личности, отпадает всякая необходимость в излишних дисци­плинарных мерах.

Советы, как работать с людьми

• Подавайте хороший пример. Не ждите, что они будут следовать правилам, если вы сами им не следуете.

• Уважайте их индивидуальность. Двух одина­ковых людей не бывает.

• Будьте справедливы. Не обрастайте любим­чиками.

• Относитесь к сотрудникам, как к равноправ­ным членам своего коллектива. Между чле­нами группы возникают тесные рабочие свя­зи, и влияние коллег выявляет в каждом его лучшие качества.

• Не ограничивайте информацию. Сообщайте им все необходимое для выполнения работы и, быть может, кое-что сверх того, чтобы они по­няли, какое место занимает их работа в общих делах фирмы. Пресекайте слухи на корню.

• Употребляйте власть как можно реже. Не нужно подчеркивать, что вы ею обладаете.

• Перепоручайте задания. Наделяйте других' ответственностью, снимая ее с собственных плеч.