Трейси Диана

Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга

/ Пер. с англ. Е.Симоновой. – М.:Автор,1993. – 160 с. – С.69-88

НОРМЫ ПОВЕДЕНИЯ И ДИСЦИПЛИНА УПРАВЛЕНИЯ

Под „нормами" мы имеем в виду, какое именно пове­дение на службе приемлемо, а какое нет. Под „управлением" мы имеем в виду, как отдаются распоряжения, а также в чем выражается служебная дисциплина, определяющая взаимоотношения меж­ду руководителем и подчиненными. Отсутствие порядка и норм поведения приведет к анархии, которую не одобрят ни ваши руководители, ни подчиненные.

Без четкого порядка большинство людей чувствуют себя неуютно. Он точно определяет, чем они должны заниматься и когда. У них не возникает вопроса, кто ими руководит. Важно также, чтобы они понимали разницу между работой, выполненной хорошо, и ра­ботой, выполненной не до конца, небрежно, наконец - просто неудовлетворительно.

Ищите таланты и используйте их

Первый шаг - правильно подобрать сотрудника на соответствующую работу, и это ваша обязанность. Причем неважно, приходят ли к вам люди квалифи­цированные, готовые выполнять работу, или их нужно обучить этому.

Часто вы открываете в ваших сотрудниках способно­сти , о которых умалчивают их характеристики и лич­ные дела. Как мы уже отмечали ранее, люди предпо­читают выполнять работу, которая у них хорошо по­лучается. С другой стороны, люди делают хорошо то, что их интересует.

Порой сотрудники даже не сознают, что они обладают определенными способностями. Помогать людям отк­рывать в себе новые способности - в этом одно из са­мых больших вознаграждений для менеджера.

Лечить их слабые места

Когда сотрудник не оправдывает ожиданий, задача менеджера - найти этому объяснение. Главное здесь - отмести разного рода оправдания и предлоги и вы­явить истинную причину.

Если это недобросовестность, вам нужно попы­таться вызвать в нем чувство гордости. Если это нервозность - вам нужно внушить ему уве­ренность в себе.

Если это невежество - вам нужно научить его. Прежде всего ищите причину проблемы, а не ее сим­птомы. Спросите себя, что вы еще можете сделать, чтобы помочь сотруднику выполнить свою работу. Опирайтесь на сильные стороны его личности, не по­прекайте бесконечно его слабостями.

Подбирайте работу в соответствии с характером

Чтобы уяснить этот момент, давайте разберем край­ние случаи.

Экстраверт любит работать с людьми. Посадите эк­страверта в кабинет одного, и у вас возникнут сразу две проблемы - работа не выполняется и способно­сти сотрудника не используются. Интроверт любит работать в одиночку. Дайте ему работу с бумагами, с корреспонденцией, с ведением учета, и он потянет за десятерых. Поместите его среди людей, и он поникнет.

Нервные, легко возбудимые люди требуют спокой­ной обстановки. Поместите их в шумную, полную су­еты комнату - и может возникнуть перегрузка не­рвной системы, перегореть „предохранитель". Целеустремленным, интеллектуальным сотрудникам не хватает, терпения для монотонной, не творчес­кой работы. Зато они заводятся с пол-оборота, если им поручить задание, требующее предельно полного использования их способностей.

Формы распоряжений: приказ

Две вещи надо держать в уме, когда приходится ре­шать, в какой форме отдать распоряжение.

• Ситуацию. Есть ли у вас время для нюансов?

• Личность человека. Кто перед вами - созна­тельный и высокопрофессиональный сотруд­ник или тот, кого нужно подталкивать и подго­нять на каждом шагу?

Приказ - самый простой и самый прямой по форме способ отдачи распоряжения:

„Сделайте так, потому что я так сказал!" Вы автоматически используете эту форму в чрезвы­чайных обстоятельствах, как, например: „Вызвать скорую помощь!"

Вам также придется использовать эту форму в отно­шении небрежных, ленивых сотрудников, кто всегда сопротивляется руководству, кому трудно сконцент­рировать свое внимание.

Формы распоряжений: просьба

Если задание обычное, а отношения между сотрудни­ком и менеджером основаны на доверии и взаимной расположенности, то просьба сработает лучше всего. „Будьте любезны, сделайте это". Такая форма дает возможность сотруднику сказать, почему работу нельзя выполнить, если это действительно так, или почему общий замысел неудачен. Это может огра­дить вас, менеджера, от грубой ошибки и дает со­труднику, хотя бы на словах, свободу выбора.

Если правильно построить фразу, то можно быть уверенным, что у сотрудника не возникнет никаких сомнений, что это приказ.

Формы распоряжений: вопрос

Когда вы хотите вызвать активное обсуждение того, как может быть выполнена работа, или подтолкнуть сотрудника, чтобы он взял инициативу на себя, ис­пользуйте вопрос. „Есть ли смысл заняться этим?" Обратите внимание сотрудников, что вы указываете общее направление, метод и предлагаете каждому высказать свои замечания. Конкретнее, форма мо­жет быть такой:

„Как мы должны сделать это?" или даже:

„Нужно ли нам делать это?"

Лучше всего отдавать распоряжения высоко сознательным, инициативным сотрудникам, тогда работа становится коллективным делом и все участвуют в решении задачи, в планировании работы, обсужде­нии и, конечно, в исполнении.