1.3. Инструменты стратегического планирования.

Для того, чтобы выбрать кратчайший путь, необходимо понимать, где компания находится в анализируемый период и в каких окружающих условиях ей предстоит двигаться к своим целям.

Стратегический анализ - это систематический процесс получения знаний о внутренних и внешних условиях, способных повлиять на выбор и осуществление стратегии, а также на рыночные позиции компании.

Выбор конкретных инструментов стратегического планирования зависит от особенностей организации и специфики задач, информационного обеспечения.

В процессе разработки стратегического плана формируется полная статичная и динамическая картина отрасли и ее возможного будущего, а также определение позиций и перспектив организации на рынке. Этой информации будет достаточно для определения нынешней ситуации, ориентиров для постановки финансовых и рыночных целей, а также выработки оптимальных путей модификаций организации из фактического состояния в желаемое – стратегий развития организации.

В научной и учебно-методической литературе представлены следующие основные методы и инструменты стратегического планирования:

1) PEST – анализ (методика анализа отрасли, карты стратегических групп, модель «Пять сил конкуренции» (М.Портера), выявление движущих сил, определяющие конкурентную позицию в отрасли)

2) SNW – анализ (матрицы угроз и возможностей (профиль среды), SWOT – анализ, методы портфельного анализа, матрица АДЛ, матрица Хофера, GAP-анализ

PEST-анализ (STEP)— это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

По результатам PEST-анализа производится анализ барьеров входа в отрасль, оцениваются вероятные проблемы, связанные с предложенными факторами, также, оцениваются потенциальные риски и т.д.

В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта).

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

1.2) Анализ отрасли необходим для получения данных о состоянии и объемах производства, динамики предложения товаров/услуг, трудностях развития рассматриваемой отрасли и влияющих на нее факторов. Цель такого изучения - получение общего представления о рынке предложения продукции и использование данных для принятия дальнейших решений о вступлении или не вступлении в рассматриваемый бизнес.

Под отраслью в стратегическом управлении понимается совокупность производителей и потребителей определенной группы товаров, сходных по своему потребительскому назначению (группа фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей).

Цель проведения анализа общего положения в отрасли – получение следующих характеристик:

- основные экономические показатели, характеризующие отрасль;

- конкурентные силы, действующих в отрасли, и их степень влияния;

- факторы, вызывающие изменение в структуре конкурентных сил отрасли, и их влияние в будущем;

- компании, имеющие сильные/слабые конкурентные позиции;

- фирмы, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем;

- ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;

- привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней.

1.3) Карты стратегических групп позволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая имеет наибольшее значение для перспектив и доходности компаний. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп конкурирующих фирм, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям — например, таким, как цена/качество, широта ассортимента, уровень сервиса и т.д.

Размер кругов отражает долю, занимаемую на рынке той или иной стратегической группой. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Конкуренция на рынке не является стабильным фактором. Под влиянием различных сил ситуация в той или иной отрасли в целом и на конкретном рынке в частности постоянно меняется, соответственно меняется и картина стратегических групп.

1.4) В модели М.Портера рассматривается пять основных сил, которые формируют структуру отрасли:

1) интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли;

2) угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти;

3) угроза со стороны товаров заменителей;

4) переговорная сила покупателей;

5) переговорная сила поставщиков.

Указанные силы определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли. Интенсивность соперничества среди внутриотраслевых конкурентов. Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов.

Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Силы, вызывающие изменения в конкурентной ситуации, называются движущими конкурентными силами. К их числу относятся: тенденции экономического роста на рынке, технологические изменения, внедрение новых товаров, способов и технологий маркетинга, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, появление товаров-субститутов, вхождение на рынок или уход с него относительно крупных фирм, изменение степени и (или) методов государственного регулирования, флуктуации в отраслевой структуре затрат, повышение или снижение прибыльности рынка или его отдельных сегментов, изменение конкурентного воздействия со стороны поставщиков и (или) покупателей.

2) SNW-анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон организации ). Внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

2.1) Для успешного анализа окружения организации необходимо выявить угрозы и возможности и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирова­ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

2.2) Применяемый для анализа среды метод SWOT— сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

Американские специалисты в области стратегического управления А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

2.4) Для разработки бизнес-стратегий (деловых стратегий) используются методы портфельного анализа.

Модели Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие.

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1.  Быстрый рост/малая доля: товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2.  Быстрый рост/высокая доля– это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. Медленный рост/высокая доля: товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4.  Медленный рост/малая долям – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование. Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться.

Несмотря на простоту построения, матрица имеет как достоинства, так и недостатки.

2.5) Матрица АДЛ разработана известной в области управления консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого А.Д.Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности

Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

- жизненный цикл спроса;

- жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие:

- зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;

- ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

- замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

- зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;

- затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

2.6) Для разработки стратегических альтернатив применяется модель развития товара/рынка И. Ансоффа и матрица Д.Абеля.

Модель И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д.Абеля , фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

- обслуживаемые группы покупателей;

- потребности покупателей;

- технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

2.7) При разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем применяется GAP-анализ. Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Простая по замыслу концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике. Элемент "восприятие услуги" фактически является функцией множества переменных, как управляемых со стороны компании, так и неуправляемых. И получается, что рассмотренное выше "элементарное" расхождение - только вершина айсберга.

Центральным элементом gap-модели является «потребительское расхождение», заключающееся в несовпадении потребительских ожиданий и восприятия услуги - ключевых понятий маркетинга услуг. Соответственно, главной задачей компании является сокращение данного расхождения с целью удовлетворения потребностей покупателей и выстраивания с ними длительных отношений. Для этого компании необходимо сократить остальные «расхождения», лежащие в области корпоративного управления:

Расхождение 1 – незнание потребительских ожиданий

Расхождение 2 – недостаточная клиенто-ориентированность стандартов обслуживания

Расхождение 3 – невыполнение стандартов обслуживания

Расхождение 4 – несоответствие действий обещаниям

Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии, позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное — это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений.

2.2. Анализ сложной динамической деловой среды.

1)Деловая среда- это совокупность социально-экономических, политических и регуляторных условий ведения бизнеса, оказывающих влияние на его развитие и продуктивность

Я согласна с данным определением деловой среды, потому что деловая среда является источником необходимых для предприятия ресурсов для поддержание её внутреннего потенциала.

2) Рассмотрим деловую среду организации представленную на рис.2.1.

Далее рассмотрим такие понятия как сложная и простая деловая среда.

Сложная деловая среда определяется количеством и разнообразием элементов. Сложная деловая среда состоит из множества разнообразных элементов, взаимодействующие друг с другом и влияющие на деятельность организации.

Простая деловая среда состоит из трёх-четырёх групп однородных элементов.

Также деловая среда может быть стабильной и нестабильной. Стабильность и нестабильность связано с тем на сколько динамичны элементы деловой среды.

Нестабильная среда характеризуется частными изменениями. Они могут быть связаны с действительной конкуренцией, колебаниями спроса , появление новых продуктов и технологий могут носить непредсказуемый характер.

Деловая среда является стабильной, если её элементы не изменятся в течение довольно длительного времени. Фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение на продукцию и услуги. Может произойти постепенное изменение спроса, который возможно предсказать.

Далее рассмотрим рис. 2.2, чтобы наглядно увидеть из-за каких факторов происходит изменение в деловой среде организации.

Рассмотрим, что представляет собой неопределённая деловая среда, как она оценивается.

Неопределённая - означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемых происходящих в ней изменений.

Неопределённая значит, увеличивается степень риска. Перед менеджерами возникает сложная задача предсказуемая, насколько возможно внешнее изменение, и выбрать способы для принятия ими решения.

На рис. 2.3 Графически представлены уровни неопределённой деловой среды.

Предприятие «10-ГПЗ» работает в сложной и стабильной деловой среде. Сложная и стабильная деловая среда представляет для организации умеренную степень неопределённости. Квадрант №2

Элементы такого окружения не изменяются очень быстро и неожиданно , организация «10-ГПЗ» как раз сталкивается с данной ситуацией, следовательно эффективность её деятельности во многом зависит от того сколько элементов деловой среды она выявит, проанализирует и с кем найдёт соответствующий способ взаимодействия.

Анализ деловой среды предприятия «10-ГПЗ» представлен в табл. 2.1

Элементы деловой среды	В чём проявл. влияние	На сколько сильно влияние	Существуют ли ресурсная зависимость	В чём проявл. Влияние сил организации «10-ГПЗ»	В чью пользу складыв. баланс сил
Потребители	Цена Сроки производства Объём производства Форма расчёта	Умеренное	Фин.ресурсы	Скидки Сроки про-ва Кач-во Формы расчёта Гарантии	В сторону потребит.
Конкуренция	Сырьевая база Новое оборудование Доля рынка	Умеренное	Фин.ресурсы	Новые технологии Улучшить сырьевую базу Использовать самое новое оборудование	В сторону предпр.
Инфраструктура	Кредиты Виды страхования Стоимость рекламных услуг	умеренное	Фин.ресурсы Трудовые Технические	Имидж компании Выбор стратегии рекламы Способно к развитию новых технологий	В сторону предприят.
Госуд. и муницип. организации	Контроль Взимание налогов Накладывают штрафы	умеренное	Фин.ресурсы	Реализ. законной деят.	В сторону предприят.
Международный сектор	Новые технологии Доля рынка	сильное	Фин.ресурсы	Улучшить сырьевую базу Использовать самое новое оборудование	В сторону межд.сектр

Табл. 2.1-Анализ деловой среды «10-ГПЗ»

Анализ влияния деловой среды, приведённый в табл. 2.1 показал, что в большинстве случаев баланс сил направлен в пользу предприятия.

Проанализировав сложность динамичность и неопределённость деловой среды вокруг предприятия «10-ГПЗ».

Данные представлены в табл. 2.2

Табл. 2.2- Анализ сложности динамичности и неопределенности деловой среды.

Составляющие Дел.среды	Число элем. в группе	На сколько разнообразны элем. в группе	Сложная или простая среда	Как часто происходят изменения	Степень неопр. дел. среды
Потребители	более 100	Очень разнообразн.	простая	нечасто	низкая
Конкуренция	более 7	неоднородные	сложная	нечасто	Умеренно-низкая
Инфраструктура	5-7	Очень разнообразные	сложная	нечасто	низкая
Госуд.учережд	4	Очень разнообразные	сложная	нечасто	умеренная
Международн. сектор	более 15	Очень разнообразные	сложная	нечасто	умеренная

Вывод: на предприятии «10-ГПЗ» действует сложная и нестабильная деловая среда, которая представляет для предприятия умеренно низкую степень неопределённости. Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от того сколько элементов предприятия выявит, проанализирует и с кем найдёт соответствующие способы взаимодействия, поэтому предприятие «10-ГПЗ» относится к умеренному типу неопределённости и соответствует по 2 квадранту матрицы ( рис.3.3)

Таким образом, деловая среда предприятия «10-ГПЗ» имеет следующие характеристики:

1. Большое количество разнообразных элементов

2. Элементы остаются неизменными или изменяются медленно

3. Уровень стабильности деловой среды высокий.