Тема 2 маркетингове стратегічне планування

Для визначення цілей та завдань діяльності підприємства, а також вибору оптимальної моделі їх досягнення завдяки координації та розподілу наявних ресурсів здійснюється стратегічне планування, яке посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують його щоб досягти ефективних змін, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались ззовні та всередині підприємства.

Стратегічне планування являє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації; забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтованих на розроблення стратегічних планів.

Стратегічне планування – це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів [6].

За визначенням З. Є. Шершньової [52] стратегічне планування – це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розроблення та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Нємцов В. Д. дає таке визначення стратегічного планування – це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами на успіх [39]. При цьому дана відповідність ґрунтується на чітко сформульованій місії підприємства, визначенні цілей та допоміжних завдань, надійному господарському портфелі та стратегій подальшого розвитку підприємства.

Мета стратегічного планування – встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація даної мети можлива, якщо планування відповідає основним принципам [52], поданим на рис. 2.1:

EMBED Word.Picture.8

Рисунок 2.1 – Принципи стратегічного планування

1. цілевстановлення та цілереалізація – спрямованість усіх заходів та шляхів їхнього здійснення на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів). Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

2. багатоваріантність, альтернативність та селективність – реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

3. глобальність, системність, комплексність і збалансованість – орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта є взаємозв’язок між ними; підготовка системи рішень; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

4. спадковість і послідовність – стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

5. безперервність: стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

6. наукова та методична обґрунтованість: використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

7. реалістичність, досяжність – урахування особливостей функціонування об’єкта, стосовно якого розробляються стратегічні плани та можливості досягнення певних параметрів;

8. гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію – урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем);

9. ефективність і соціальна орієнтованість – забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням, над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого – розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

10. кількісна та якісна визначеність – надання плануванням певних орієнтирів, які відіграють роль контрольних точок;

11. довгостроковість заходів – орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі.

У цілому, основними передумовами переходу до стратегічного планування можуть бути [6]:

• необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

• потреба в об’єднанні різних напрямів діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

• наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки або створення;

• посилення конкуренції;

• інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

• наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

• розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

• наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

• посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

• необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Більше 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п’ятирічних планів. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Також існує багато об’єктивних і суб’єктивних факторів, які не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обґрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким чином:

• нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розроблення взаємозв’язаної системи планів;

• неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

• низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

Інші негативні фактори [20, 6], які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів, подано на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 – Бар’єри стратегічного планування та загальні заходи щодо їх подолання

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої належності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективності планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов; вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.

При цьому існує певна послідовність здійснення планування, кількість та зміст етапів якої більшістю вітчизняних та іноземних авторів трактуються по-різному. Але в цілому на основі отриманих даних процес стратегічного планування можна звести до таких базових етапів: визначення цілей підприємства, аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища фірми, формулювання та реалізація стратегії, контроль за її виконанням.

У зв’язку з відмінностями у структурі проблем стратегічного планування використовується ряд методів (експертні чи евристичні методи, методи соціально-економічного аналізу, прямих інженерно-економічних розрахунків, методи системного аналізу та синтезу і т.д.) [45] та моделей розроблення прогнозів, програм та планів (на основі «стратегічної прогалини»; модель, що базується на урахуванні ринкових переваг; орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності тощо).

Так, експертні методи базуються на використанні непрямої чи неповної інформації, досвіді спеціалістів-експертів, інтуїції і використовуються переважно при вирішенні неструктурованих проблем.

При соціально-економічному аналізі використовуються такі методи як порівняння, вибіркове вивчення роботи крупних об’єктів стратегічного планування, групування, ланцюгові підстановки, розрахунок балансової різниці тощо; вони спрямовані на визначення прогресивних тенденцій розвитку та можливостей удосконалення виробництва та суспільних відносин.

Метод прямих інженерно-економічних розрахунків базується на проектуванні росту виробництва на підприємстві, що обґрунтовується детальними інженерно-економічними розрахунками потреб ринку в даному виді продукції та можливостей її виробництва.

Специфіка системного аналізу та синтезу як методу стратегічного планування полягає в розподілі економічних систем та їх процесів на складові частини і визначення на цій основі головних елементів, «вузьких місць», ключових проблем перспективного розвитку.

Отже, ці чи інші методи стратегічного планування являють собою конкретний спосіб, технічний прийом, за допомогою якого вирішується та чи інша проблема планування, розраховуються числові значення показників прогнозів, стратегічних програм і планів.

Моделі ж стратегічного планування являють собою різні підходи до організації власне процесу стратегічного планування. Так, на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування. Найпоширенішими моделями планування є: модель на основі «стратегічної прогалини»; на основі врахування ринкових переваг; модель, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності; орієнтована на створення позитивного іміджу [20, 6]. Переваги та недоліки зазначених підходів до організації стратегічного планування наведено у табл. 2.1

Таблиця 2.1 – Переваги та недоліки основних моделей стратегічного планування

Модель стратегічного планування	Переваги	Недоліки
1	2	3
На основі «стратегічної прогалини»	можливість визначення верхньої межі стратегічних рішень для здійснення заходів щодо перетворення наявних тенденцій у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства; використання широкого кола моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень	значні витрати коштів та часу на розроблення альтернативних варіантів рішень; використовується за умови відсутності потенціалу розвитку освоєних напрямів діяльності

Продовження таблиці 2.1

1	2	3
На основі урахуванні ринкових переваг	урахування змінних факторів зовнішнього середовища; здійснення обґрунтованої та ефективної політики в умовах нестабільного економічного стану на основі використання сильних сторін підприємства	складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів; труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретації отриманих результатів (ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному)
Орієнтована на створення та підтримку конкуренто-спроможності підприємства	широкий спектр стратегічних заходів; підвищення інноваційного рівня підприємства загалом	труднощі щодо визначення ключових факторів успіху та розроблення відповідних заходів щодо їхньої реалізації
Орієнтована на створення позитивного іміджу	можливість застосування багатьма підприємствами; відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії; підприємство має бути відкри­тою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям (переваги для споживачів та суспільства в цілому); охоплення розроблення та реалізації заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства (переваги для споживачів та суспільства в цілому)	складний механізм формування позитивного іміджу; підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям (недолік для підприємства зокрема)
Моделі , що враховують розміри підприємств	використання спрощеної моделі планування дає змогу невеликим підприємствам досягти значних результатів при відносно незначних витратах	необхідність коригування моделі у разі відсутності/наявності тих чи інших функціональних одиниць; необхідність введення малими підприємствами додаткової штатної одиниці – відповідальної особи чи окремого підрозділу з розроблення та виконання різних стратегічних планів, що пов’язано з додатковими капіталовкладеннями

Окрім зазначених методів та моделей, у стратегічному плануванні широко використовується матричний підхід (застосовуються матриці того чи іншого спрямування). В літературі наводиться безліч різних матриць, які відповідають рівням стратегічного планування. Так, Логінов Г.О. [44] виділяє три рівні: бізнес-рівень, корпоративний та функціональний рівні.

Матриці стратегічного планування на рівні корпорації аналізують види бізнесу, які входять в корпорацію, тобто допомагають здійснювати портфельний аналіз, а також аналіз ситуації у корпорації в цілому.

Бізнес-рівень включає матриці, які мають відношення до даної бізнес-одиниці і частіше за все аналізують один товар, його властивості, ситуацію на ринку реалізації даного товару і т. д.

Маркетингове стратегічне планування – це управлінський процес узгодження маркетингових цілей з потенціалом підприємства (можливостями і ресурсами).

Маркетинговий стратегічний план має складові [19]:

1. ситуаційний аналіз;

2. визначення цільових ринків підприємства;

3. маркетингові цілі;

4. маркетингова стратегія;

5. комплекс маркетингових заходів з урахуванням маркетингу-мікс;

6. організація маркетингу (визначення взаємодії між підрозділами; бюджет маркетингу);

7. реалізація, оцінка, контроль маркетингу.

Процес стратегічного управління підприємством охоплює рівні:

1. Корпоративний (розроблення місії підприємства, довгострокових цілей).

Правила розроблення місії:

1. місія повинна включати опис ролі і внеску підприємства для зацікавлених груп (споживачів, конкурентів, партнерів);

2. визначення бізнесу в місії потрібно здійснювати в термінах переваг, які підприємство створює, або потреб, які його продукція задовольняє;

3. в місії має бути відтворена відмінна компетентність, тобто ті якості, які відрізняють його від конкурентів на ринку;

4. місія має включати індикатори майбутнього:

• що підприємство буде робити;

• що підприємство може зробити в майбутньому;

• що ніколи не буде робити.

2. Рівень СГП (стратегічного господарського підрозділу): аналіз бізнес-портфеля, ринкових позицій СГП, стратегічних напрямків їх розвитку.

СГП може охоплювати:

• важливий підрозділ;

• кілька груп;

• певний вид товару чи марку.

СГП характеризується такими параметрами:

• певний вид продукції;

• специфічні потреби, які мають бути задоволені;

• певна група споживачів;

• конкурентні переваги підприємства.

Основні ознаки СГП:

1. охоплює певний вид бізнесу, або кілька взаємозв’язаних видів, який виокремлений від інших у межах підприємства;

2. має своє коло конкурентів;

3. кожним СГП керує окремий менеджер, який відповідає за його стратегічний розвиток.

Сукупність усіх СГП становить портфель бізнесу підприємства. Завдання стратегічного маркетингу щодо його управління:

1. зміцнення становища стійких прибуткових перспективних СГП;

2. виключення з діяльності неприбуткових, безперспективних СГП;

3. формування нових СГП.

3. Товару (визначення маркетингових цілей і стратегічних напрямків їх досягнення для кожного товару).

Маркетингова мета характеризується:

• ієрархічністю;

• взаємоузгодженістю;

• реальністю;

• конкретністю;

• можливістю трансформації.

Основними завданнями стратегічного маркетингу є формування адекватної стратегії, яка:

• будується в умовах і з урахуванням якості розвитку подій;

• має бути пов’язана з майбутніми перспективами;

• враховує настання розгортання діяльності;

• наявність поточних цілей на кожному етапі й пов’язує їх єдиними підставами для рішень;

• враховує наявність ресурсів і потенційну можливість їх одержання.

Рисунок 2.3 – Ієрархія корпоративних стратегій

Отже, стратегічна маркетингова діяльність – це, в першу чергу, аналіз потреб фізичних осіб і організацій з метою розроблення/вдосконалення адаптованих товарів для успішної діяльності підприємств в ринкових умовах господарювання.