Механизмы внедрения культурных основ

Первичные механизмы внедрения культурных основ

Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ

На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры Как лидеры ведут себя в критических ситуациях и при организационных кризисах Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации

Структура и устройство организации Организационные системы и процедуры Организационные обычаи и ритуалы Дизайн физического пространства, фасадов и зданий Истории, легенды, мифы об определенных лицах и событиях Официальное провозглашение корпоративной философии, ценностей и убеждений

Шейн подчеркивает, что действенность использования отдельных механизмов зависит от текущего этапа формирования культуры, от того, насколько сформированы ее элементы и в какой степени они разделяются всеми членами организации. Становление организационной культуры главным образом происходит под воздействием так называемых первичных механизмов внедрения культурных основ.

Первичные механизмы, главным образом, связаны с поведением Первого лица и с характером принимаемых им управленческих решений. При этом не имеет значения то, какой смысл вкладывает руководитель в свои поступки и решения. Главное – какое значение им приписывают сотрудники, какие ценности и принципы они видят за внешней стороной событий.

Взгляды, ценности и представления основателя организации проявляются с самого начала, на стадии создания компании, при формулировании ее мисси и поиске единомышленников.

Именно критерии подбора сотрудников определяют состав участников организации, каждый из которых приносит свои взгляды, ценности и представления. От того, насколько осознанно выбираются критерии подбора сотрудников, их продвижения, перевода или увольнения, насколько последователен при этом руководитель, зависит возможность достижения ценностного единства участников организации. Основания кадровых решений трактуются сотрудниками именно как отражение взглядов и ценностей руководителя.

На представление об основных ценностях компании влияют те приоритеты, которыми руководствуется лидер.

Сотрудники реагируют не на декларируемые ценности и нормы поведения, а на то, что в первую очередь контролирует руководитель, на что он обращает внимание, что оценивает, за что вознаграждает и за что наказывает. Именно контролируемые элементы поведения устанавливаются в качестве групповых норм, а то, что находится в фокусе внимания руководителя, воспринимается в качестве приоритета в работе.

Еще одним индикатором ценностей и приоритетов руководителя являются критерии, на основе которых определяется уровень вознаграждения и статус отдельного работника, происходит распределение дефицитных ресурсов. Опять-таки, действенными будут не те критерии, которые сформулировал для себя руководитель, а то, как их смысл восприняли сотрудники, что на практике не всегда одно и то же. Именно трактовка сотрудниками критериев принятия решений по ключевым вопросам влияет на то, к чему будут стремиться работники, какими ценностями и нормами поведения они будут руководствоваться.

Личное поведение руководителя является важным источником информации для сотрудников. Если руководитель обладает референтной властью, то есть воспринимается окружающими как эталонная фигура, то его поведение служит источником формирования социальных норм разного уровня, от правил этикета и используемого языка общения до норм деловой этики. Особенно важно то, как руководитель ведет себя в сложных и критических ситуациях, как разрешает противоречия и конфликты.

Помимо поведения руководителя, на формирование норм поведения и деятельности влияет сложившаяся в организации формализованная или неформализованная система ролевого моделирования, обучения и наставничества.

Поведение каждого члена организации задается определенной социальной ролью, которая зависит от его статуса и позиции в организации. Эта роль представляет собой определенную модель поведения, совокупность норм, определяющих поведение индивида в определенной социальной среде, или относительно устойчивый образец поведения, (включая действия, мысли и чувства) в системе организационных отношений.

Усвоение новым сотрудником отведеной ему социальной роли осуществляется через ролевое моделирование поведения – обучение при помощи ролевой модели поведения путем рассмотрения, обследования или представления опыта другого человека.

Неформализованное ролевое моделирование может осуществляться в процессе неформального общения нового члена организации с его социальным окружение или в процессе социального научения (наблюдения за поведением окружающих и усвоением их моделей поведения).

Формализованное ролевое моделирование подразумевает использование сущестующих в организации процедур адаптации и обучения новых сотрудников, а также института наставничества. Успешное ролевое моделирование предполагает согласованность формализованного и неформализованного процессов, что возможно лишь в случае конгруэнтности (непротиворечивости) декларируемых и реализуемых на практике норм и ценностей.

Требование конгруэнтности распространяется на все механизмам формирования корпоративной культуры, поскольку в организационной жизни все они действуют одновременно, и их влияние усиливается в том случае, когда присущие лидеру взгляды, ценности и представления не содержат противоречий и не приводят к конфликту между вербальными и невербальными воздействиями.

В молодых организациях устройство, структура, архитектура, ритуалы, анекдоты и официальные заявления – факторы закрепления, а не формирования культуры. Эти механизмы называют вторичными, т.к. они работают только при их соответствии первичным механизмам. Если вторичные механизмы согласуются по своему содержанию с первичными, не противоречат им, тогда они способствуют созданию организационной идеологии и формализации неформальных уроков, воспринятых в начальный период существования организации. В случае рассогласованности двух видов воздействий вторичные механизмы либо не оказывают должного воздействия, игнорируются сотрудниками, либо становятся источниками внутреннего конфликта и дискредитируют действия руководства по формированию культуры.

Когда организация вступает в пору зрелости, вторичные механизмы могут становиться первичными, поскольку при попытках лидеров изменить коллективные представления они становятся фактором, препятствующим новшествам любого рода. Корпоративная структура и устройство могут использоваться для подкрепления представлений, заданных лидером, но не для первичного их предъявления. Например, руководители, считающие, что эффективное решение могут принять только они сами, выстраивают систему с жесткой иерархией и централизованным контролем. Другие руководители полагают, что сила их организации в людях – и создают децентрализованные компании, в которых авторитет руководителя достаточно низок. Третьи считают сильной стороной своих организаций процедуру коллективного обсуждения и принятия всех важных решений – они набирают квалифицированных специалистов и затем создают структуру, вынуждающую их согласовывать свои действия с коллегами.

Организационные системы и процедуры помогают формализовать процесс привлечения внимания к наиболее важным моментам и таким образом подкреплять сообщения, которые старается передать руководитель. Если руководители не будут использовать организационные системы и процедуры в качестве механизмов подкрепления, это рано или поздно приведет к противоречивости корпоративной культуры.

Именно в стадии зрелости, когда самые важные для ценностей и организации взгляды и представления разделяются большинством ее членов, официальное провозглашение корпоративной философии, ценностей и убеждений становится действенным механизмом закрепления культурных основ. Только на этом этапе, когда основные организационные ценности, верования, убеждения и смыслы разделяются большинством членов организации складываются, в полной мере проявляется эффект символических воздействий на культуру. Разумеется, так происходит только в том случае и до тех пор, пока существует конгруэнтность (непротиворечивость) между провозглашаемыми ценности, а также смыслами, заложенными в символических явлениях и событиях с одной стороны, и реальными действиями руководства компании с другой.