- •М.В. Редькина, а.С. Рымарева Корпоративная культура Учебное пособие
- •Оглавление
- •1. Структура и проявления культуры в организации
- •Происхождение понятия корпоративной культуры
- •1.2 Структура и проявления корпоративной культуры
- •1.3 Влияние корпоративной культуры на эффективность организации
- •Управление корпоративной культурой
- •2.1. Культура в системе управления организацией
- •Основные задачи корпоративной культуры
- •Отличительные особенности эффективной культуры
- •Процесс создания культуры и его основные механизмы
- •Механизмы внедрения культурных основ
- •Символические воздействия на культуру
- •Типы и назначение организационных обрядов [3, с.437]
- •Методы создания и изменения корпоративной культуры
- •2.4.1. Формирование и поддержание корпоративной культуры
- •Механизм построения сильной культуры
- •Изменение корпоративной культуры. Модель к. Левина
- •Диагностика и оценка эффективности копоративной культуры
- •3. Создание корпоративной культуры с учетом влияния среды хозяйствования
- •Влияние среды хозяйствования на формирование корпоративной культуры
- •Особенности российской среды хозяйствования
- •3.3 Корпоративная культура, учитывающая особенности российской среды хозяйствования
- •Литература
- •Содержание индексов в моделе национальных культур г. Хофстида
- •Проявления конкурирующих ценностей в управлении компанией [8]
Механизм построения сильной культуры
Как уже упоминалось в п. 2.1.2, быстрому развитию компании способствует культура, которую Р.Рюттингер назвал «сильной» в отличии от «слабой», характерной для медленно развивающихся предприятий.
Сильная культура определена им как бесспорная (в которой существует единство мнений по поводу главных ценностей и приоритетов), открытая (предполагающая открытое обсуждение всех спорных вопросов, стремление к достижению договоренностей) и «живая» (культура, в которой действия и принимаемые решения полностью соответствуют заявлениям и декларируемым ценностям).
В противовес ей, слабая культура – небесспорная (существуют разногласия и расхождения во мнениях по принципиальным вопросам), закрытая (возникающие проблемы и разногласия замалчиваются, открытое их обсуждение находится под запретом) и «вжившаяся», в которой заявления и реально осуществляемые действия не соответствуют друг другу, говорится одно, а делается другое.
Схема на рис. 2.2 иллюстрирует процесс создания сильной или слабой культуры компании как движение по спирали, при этом возможны два направления: правая спираль приводит к построению сильной культуры, левая – к построению слабой. В этом спиралеобразном движении существуют две точки ветвления, в которых возможна смена вектора развития культуры.
Одним из важнейших регулирующих факторов является степень открытости внутриоргангизационных коммуникаций. При закрытости коммуникаций вектор движения направляет процесс по левой спирали, а если возникшие разногласия открыто обсуждаются – есть возможность прийти к общему мнению, и движение направляется по правой спирали. Однако одной открытости обсуждений для устойчивого движения по правой спирали недостаточно.
Рис.2.2. Механизм построения сильной / слабой корпоративной культуры
Существует еще одна критическая точка в этом процессе – степень соответствия управленческих действий заявлениям. Это означает, что есть еще одна опасность перехода на левую спираль, связанная с тем, что достигнутые договоренности не воплощаются в соответствующие управленческие действия, остаются пустыми словами. Это приводит к снижению уровня доверия сотрудников к заявлениям руководителя и, как следствие – нарушению коммуникативного процесса и углублению разногласий.
При последовательном соблюдении принципов открытости организационных коммуникаций и «единства слова и дела» достигается согласие по основным вопросам, культура становится «бесспорной», то есть приобретает все три качества сильной культуры. Она продолжает оставаться таковой только до тех пор, пока руководство придерживается принципа «правой спирали» в качестве осно вного принципа.
В сложившейся культуре большое влияние на членов организации оказывает символическая составляющаяпроисходящих событий и действий руководителя. С учетом символического воздействия на культуру компании картина представляется более сложной. В этом случае результативность управления корпоративной культурой зависит не только от степени конформности высказываний, действий руководителя и используемых символических сигналов, но и от текущего состояния культуры. Соотношение этих факторов определяет результат воздействия: он может соответствовать ожиданиям, при этом быть длительным или краткосрочным, а может не дать ожидаемого эффекта и напротив, привести к снижению уровня доверия к руководителю.
Различные варианты осуществляемого воздействия на корпоративную культуру и их последствия приведены в табл. 2.5, где конгуэнтность или неконгруэнтность отдельных составляющих отражена направлением стрелок.
Таблица 2.5.
Результативность воздействия на корпоративную культуру
Тип воздействия |
Результат |
||
Вербальное |
Действенное |
Символическое |
|
|
|
|
Полная конформность всех типов воздействия. Воздействие наиболее эффективно: результат ожидаемый и длительный |
|
|
|
Результат ожидаемый, но краткосрочный |
|
|
|
«Ожидание и надежда»: есть потенциал получения результата. Доверие к руковод проходит испытание и неизбежно снизится при отсутствии реальных действий |
|
|
|
Результат есть только в случае культуры с большой историей, высокой однородностью и развитым подповерхностным и глубинным слоем |
|
|
|
Нет ожидаемого результата, разрушается доверие к высказываниям руководителя |
|
|
|
|
|
|
|
Возможен краткосрочный результат, возможно и его отсутствие даже при наличии действий, конформных высказываниям |