- •М.В. Редькина, а.С. Рымарева Корпоративная культура Учебное пособие
- •Оглавление
- •1. Структура и проявления культуры в организации
- •Происхождение понятия корпоративной культуры
- •1.2 Структура и проявления корпоративной культуры
- •1.3 Влияние корпоративной культуры на эффективность организации
- •Управление корпоративной культурой
- •2.1. Культура в системе управления организацией
- •Основные задачи корпоративной культуры
- •Отличительные особенности эффективной культуры
- •Процесс создания культуры и его основные механизмы
- •Механизмы внедрения культурных основ
- •Символические воздействия на культуру
- •Типы и назначение организационных обрядов [3, с.437]
- •Методы создания и изменения корпоративной культуры
- •2.4.1. Формирование и поддержание корпоративной культуры
- •Механизм построения сильной культуры
- •Изменение корпоративной культуры. Модель к. Левина
- •Диагностика и оценка эффективности копоративной культуры
- •3. Создание корпоративной культуры с учетом влияния среды хозяйствования
- •Влияние среды хозяйствования на формирование корпоративной культуры
- •Особенности российской среды хозяйствования
- •3.3 Корпоративная культура, учитывающая особенности российской среды хозяйствования
- •Литература
- •Содержание индексов в моделе национальных культур г. Хофстида
- •Проявления конкурирующих ценностей в управлении компанией [8]
Изменение корпоративной культуры. Модель к. Левина
Любые орагнизационные изменения связаны с преодолением сопротивления, которое может иметь различные формы и интенсивность. Без адекватного управления этим процессом сопротивление может возрасти настолько, что полностью блокирует внедрение планируемых инноваций, так что одной из составляющих проведения организационных изменений является преодоление возникающего сопротивления.
Подробное изложение принципов и моделей осуществления организационных изменений приведено И.В. Грошевым [4].
Наибольшее распространение в практике управления изменениями получила модель Курта Левина, согласно которой общая динамика изменений представляется в виде последовательности стадий «размораживания» – «реконструирования» – «замораживания». Это означает, что невозможно начать проводить изменения в организации сразу, без предварительной подготовки.
«Размораживание» – разрушение представлений о существующем положении дел в организации как правильном и единственно возможном. На этом этапе создается мотивация к изменению поведения и способа осуществления деятельности, для чего должны произойти три совершенно независимых процесса.
Обнаруживаются противоречия и появляется негативная информация о том, что часть целей организации не достигается или некоторые ее процессы не дают ожидаемого результата.
Эта негативная информация адекватно осознается и вызывает беспокойство и/или чувство вины в связи с недостижением целей или неэффективностью деятельности.
Обеспечивается достаточная психологическая безопасность, позволяющая сосредоточить усилия на решении проблемы, а не на защите индивидуальности и целостности организации, что в представлениях работников отождествляется с существующим порядком вещей.
После того, как организация «разморожена», в ней начинается процесс изменения, связанный с пересмотром некоторых правил, концепций, базовых представлений, освоения новых ролевых моделей поведения. Если изменения проведены насильственно, без пересмотра взглядов и убеждений, то через некоторое время все вернется на круги своя.
Завершающим этапом каждого процесса изменений является «замораживание», т.е. закрепление нового поведения, убеждений и способа действий, стабилизация нового положения.
Аналогичный подход может быть применен и к изменению культуры компании, однако следует учитывать что в этом случае необходимо изменять не только ее внешние проявления, относящиеся к внешнему слою культуры – технологии, способы деятельности, образцы поведения, но и элементы, принадлежащие подповерхностному (цели, ценности, убеждения) или даже глубинному (смысл организационных событий и самой деятельности) уровням. В этом случае уровень сопротивления носит системный характер, поскольку культура организации направлена именно на то, чтобы поддерживать стабильное положение, сохранять status quo и обладает свойством самовоспроизводства. Это обстоятельство определяет то особое внимание, которое следует уделять этапу «размораживания» при планировании значительных изменений культуры компании. Одним из примеров реализации модели К. Левина применительно к корпоративной культуре является предложенная К. Камероном и Р. Куинном последовательность практических щагов, включающая дагностику и достижение консенсуса в отношении текущего состояния культуры, достижение консенсуса в понимании будущего ее состояния, осмысление и детализация результатов, подкрепление построенной картины будущего имеющими символическое значение историями, стратегические действия по ускорению изменений, разработка плана реализации изменений культуры, вовлекающего в этот процесс всех членов организации [6].
Э.Шейн [29], анализируя эволюцию культуры и лидерства, отмечает, что в зависимости от стадии развития организации для осуществления изменений корпоративной культуры могут быть задействованы те или иные механизмы. Обобщенно эти рекомендации представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6.
Механизмы изменения культуры
Стадии развития организации |
Механизмы изменения культуры |
Основание и ранний возраст, развитие |
|
Средний возраст |
|
Зрелость и закат |
|
На стадии роста способы создания культуры одновременно является способами ее изменения, при этом используются те же механизмы – внимание, контроль и вознаграждение со стороны руководителя, роли лидеров в качестве образцов для подражания, то, как они распределяют ресурсы, как отбирают, продвигают и увольняют людей и т.д. (см. п.2.2). Однако стоит организации накопить достаточную историю успешного развития, перейти в стадию зрелости, такие методы становятся недостаточными или производят лишь поверхностный эффект. Для изменения глубоко укоренившихся представлений требуется гораздо больше усилий и времени.