Тема 11. Управленческие решения и их эффективность в социально-экономических и политических процессах

ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ФАКТОРЫ ИХ КАЧЕСТВА

И ЭФФЕКТИВНОСТИ

В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективно­му разрешению сложившейся проблемы, на основе знаний объектив­ных законов функционирования управляемой системы и анализа ин­формации о ее состоянии. Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличаются целями; последствиями; разделением труда; профессионализмом.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осущест­вляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его долж­ностных полномочий и компетенций, направленный на достижение це­лей организации.

Осуществляемые субъектом управления управленческие опера­ции направлены на принятие решений. После того как решение принято, все последующие этапы управленческого цикла подчиняются реализации решения, способного избавить от проблемы. Проблема — это конкретно сформулированная проблемная ситуация.

Решение — определение варианта преодоления проблемной си­туации. Проблемная ситуация — это такая ситуация, при которой пред­ставление субъекта управления о желаемом состоянии управляемой им системы не соответствует прогнозируемому и наблюдаемому, и тре­буется принятие решения по ликвидации данного несоответствия.

Предполагается, что правильное решение позволяет снять про­блему, т.е. перевести систему в новое состояние, при котором нет про­блемной ситуации и которое соответствует целевым показателям.

Содержание решения может быть экономическим, организаци­онным, социальным, правовым, технологическим.

Экономическая сущность управленческого решения проявляет­ся в том, что на разработку и реализацию любого из них требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое реше­ние имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управлен­ческого решения должна принести организации прямой или косвен­ный доход.

Организационное содержание решения позволяет создать в орга­низации четко определенную и закрепленную систему прав, обязан­ностей, полномочий и ответственности работников и отдельных служб по выполнению отдельных операций, работ, этапов разработки и реа­лизации решений.

Правовая сущность решений состоит в точном соблюдении рос­сийских законодательных актов, уставных и других документов самой организации.

Технологическая сущность решений проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информацион­ными средствами и ресурсами для разработки и реализации решений.

Социальная сущность управленческих решений заложена в ме­ханизме управления персоналом, который включает рычаги воздей­ствия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Социальное содержание решения в значительной степени изменяется в зависимости от формы (способа) принятия решения.

Различают индивидуальную, групповую, организационную и межорганизационную формы принятия решения.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие при­знаки, позволяющие это множество определенным образом классифи­цировать.

Существуют три подхода к принятию решений: 1) интуитивный, 2) основанный на суждениях и 3) рациональный.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не за­нимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор при исполь­зовании чистого интуитивного подхода невысоки.

Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, по­скольку их логика не очевидна. Такое решение — это выбор, обуслов­ленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использу­ет знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в суще­ствующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтер­нативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе сужде­ния обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К его недостаткам можно отнести тот факт, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на кото­ром он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всег­да опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить но­вую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Во многих случаях руководитель в состоянии существенно по­высить вероятность правильного выбора, подходя к решению рацио­нально.

Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Качество управленческих решений — это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации. Ключевым свойством качественного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.

Организация разработки управленческого решения является важ­ным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затра­ты времени и средств на разработку решения.

На качество и эффективность управленческого решения могут влиять следующие факторы:

• структурированность проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение (какое из типов решений — запрограмми­рованное или незапрограммированное — предстоит принять);

• время, каким располагает лицо, принимающее решение;

• источники информации, которыми располагает лицо, принимающее решение;

• степень неопределенности и формализованности информации;

• ресурсы (людские, материальные), технические средства (име­ются ли персональные вычислительные машины и каково их программ­ное обеспечение), которыми можно воспользоваться в процессе раз­работки решения;

• ресурсы, технологии, технические средства, которые могут быть использованы при реализации решения;

• последствия, которые может повлечь решение;

• число и типы объектов, попадающих в сферу принятия реше­ний;

• организационная культура СЭС и принятая процедура согла­сования решения в процессе его подготовки;

• квалификация и специальная подготовка разработчиков управ­ленческого решения и др.

Разные специалисты выделяют разные наборы необходимых ус­ловий в подготовке качественного решения. Но в каждом наборе обя­зательно содержатся следующие условия: процесс подготовки реше­ния должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.

Качество управленческого решения необходимо оценивать на ста­дии его принятия. Любое качественное решение должно соответство­вать следующим характеристикам.

1. Научная обоснованность, которая обеспечивается учетом тре­бований объективных экономических законов и закономерностей; зна­нием и использованием тенденций развития объекта управления; наличием полной и достоверной информации; наличием знаний, обра­зования и квалификации у ЛПР.

2. Своевременность.

3. Непротиворечивость.

4. Адаптивность.

5. Реальность.

Кроме того, качественное решение должно удовлетворять его раз­работчиков и обеспечивать возможность эффективной реализации.

Эффективность деятельности организации складывается из эф­фективности управленческих решений, способности компании к про­изводству качественной продукции, эффективности ее сбыта, имиджа и т.д.

Эффективность управленческого решения — это ресурсная ре­зультативность, полученная по итогам разработки и реализации уп­равленческих решений. В качестве ресурсов могут выступать финан­сы, материалы, персонал.

К эффективным управленческим решениям относятся решения обоснованные, выполняемые и легко принимаемые к исполнению, а к неэффективным — наоборот.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений разработа­ны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивает­ся на качественном уровне и выражается динамикой количественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек про­изводства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива организации в целом.

Доклад

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены следующие:

• своевременность представления проекта решения;

• степень научной обоснованности решений;

• многовариантность расчетов;

• применение технических средств;

• ориентация на изучение и использование прогрессивного оте­чественного и зарубежного опыта;

• расходы, связанные с разработкой проектов решений;

• численность занятых в разработке решений;

• стоимость и сроки реализации проекта;

• количество соисполнителей на этапе разработки решений;

• использование внешних консультантов в ходе разработки ва­риантов решений;

• степень риска в реализации решений и др.

Отмеченное относится прежде всего к управленческим решени­ям перспективного характера, связанным с кардинальными изменени­ями в организации.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управлен­ческого труда. Они состоят в следующем:

— управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся норми­рованию и учету из-за различных психофизиологических возможно­стей людей;

• фактические результаты, как и затраты на реализацию кон­кретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

• реализация решений сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

• результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива организации в целом, в котором мож­но выделить долю затрат труда управленческого;

• из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оцени­вается за прошедший период, устанавливается ориентация на буду­щее с учетом факторов, оказывающих влияние в прошлом, хотя в бу­дущем они могут не проявиться;

• затрудняет оценку эффективности решений и временной фак­тор, поскольку их реализация может быть как оперативной, так и раз­вернутой во времени. Динамизм хозяйственной жизни может привно­сить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

• затруднено и количественное выражение характеристик каче­ства решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и ме­тодические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом.

При расчете экономической эффективности управленческого ре­шения методологически трудно достоверно определить стоимость при­бавочного продукта, полученного в результате реализации управлен­ческого решения.

Реализованное в виде информации управленческое решение не­посредственно не выражается в материально-вещественной форме, поэтому для измерения (оценки) экономической эффективности исполь­зуется несколько косвенных методов.

1. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управленческого решения для одного и того же типа объекта, разрабо­танных и реализованных примерно в одинаковых условиях.

2. Метод определения по конечным результатам основан на рас­чете эффективности производства в целом и выделении фиксирован­ной части.

3. Метод определения экономической эффективности по непо­средственным результатам деятельности основан на оценке непосред­ственного эффекта от управленческого решения при достижении це­лей, реализации функций, методов.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Доклад

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управ­ленческого труда руководителя имеют определенную технологию — совокупность последовательно применяемых приемов и способов до­стижения целей деятельности.

Процесс решения с технологической точки зрения можно пред­ставить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих меж­ду собой прямые и обратные связи. Упорядочение процесса подготов­ки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему толь­ко с помощью количественных методов анализа на основе использо­вания четких однозначных алгоритмов.

Известны несколько вариантов представления этапов процесса решения проблем. Оригинальные структуры дают М.Х. Мескон, Я.Р. Рейльян, Е.П. Голубков, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Б.Г. Литвак и др. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения ставится акцент, этот процесс можно разделить на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами.

В самом общем виде процесс принятия решений включает следу­ющие этапы: диагностика проблемы; формулировка ограничений и критериев принятия решений; определение альтернатив; оценка аль­тернатив; выбор наилучшей альтернативы.

Представляет интерес алгоритм, разработанный американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, перекликающийся с ал­горитмами других авторов и включающий в себя выполнение следую­щих пунктов.

1. Определение цели и направления в решении проблемной ситуа­ции должно проводиться в том же порядке, что и реализация стратеги­ческой цели. При реализации мелких проектов цель в разрешении про­блемной ситуации и стратегическая цель, как правило, совпадают.

2. Установка критериев решения, при которой должны быть вы­работаны такие контрольные показатели, которые максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели. Например, при выборе места для размещения общественной приемной должны быть учтены следующие условия, которые имеют значение критериев: минимальная площадь помещения, максимальные затраты (размеры арендной платы), местонахождение (включая подъездные пути, автостоянку и т.д.).

3. Разделение критериев (ограничения, желательные характери­стики). В этой графе выделяются желательные характеристики и ог­раничения, дифференцирующие критерии принятия решения с точки зрения отношения к ним субъекта управления.

Установление цифровых значений минимальной площади, мак­симальных затрат, характера местности как раз и выступает ограниче­нием, определяющим практический диапазон выбора в принятии ре­шения, связанного с проблемой выбора места для аренды помещения.

Балльные значения желательных характеристик, принимаемых с целью эффективного принятия решения, могут быть распределены между различными критериями: близостью к поставщикам продукции, легкостью подъезда клиентов, расположением в крупной промышлен­ной зоне с интенсивным движением, минимальными затратами на стро­ительство и завоз оборудования и пр.

4. Выработка альтернатив. Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о не­достаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. А это повышает степень вероятности оши­бочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального вари­анта.

При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований:

• взаимное исключение друг друга;

• максимальные различия по выделенным критериям;

• одинаковая вероятность.

5. Сравнение альтернатив. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной инфор­мации, а также фактору риска и неопределенности.

6. Оценка риска. Риск — это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий.

Рассмотрение сущности риска возможно как в статическом, так и в динамическом смысле.

В статическом смысле сущность риска заключается в способе его выражения, дифференцируемом в зависимости от сферы его прелом­ления. В соответствии с этим пониманием риск подразделяется на различные виды: экономический, социальный, политический, экологиче­ский, финансовый и пр.

В динамическом смысле сущность риска заключается в различии степени его разложения соразмерно масштабу ожидаемых потерь от наступления страхового события. Поэтому наименьшая степень небла­гоприятных последствий присуща допустимому риску, средняя — кри­тическому и наивысшая — катастрофическому.

Оценка риска — это оценка исхода определенного события с точ­ки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основ­ных участников. В качестве участников оценки риска выступают стра­хователь, страховщик и эксперт.

Объектом рисковой оценки выступает страховое событие. Стра­ховым событием следует считать неблагоприятный исход оценивае­мой ситуации, в результате которого произошла утрата контроля со стороны страхователя, что вызывает рост издержек на восстановление контроля за происходящими процессами.

Основными параметрами риска являются следующие:

• размер возможного ущерба в результате наступления страхо­вого события;

• показатель вероятности наступления страхового случая;

• показатель возможных расходов, связанных с ликвидацией по­следствий страхового события и восстановления прежнего положения;

• стоимость упущенной выгоды. В этом случае риск характери­зуется субъективной оценкой вероятной, ожидаемой величины макси­мального дохода в случае использования отклоненной альтернативы;

• степень неблагоприятности последствий от наступления стра­хового события для каждого из его участников.

С точки зрения характера проявления риска 'выделяют система­тический и случайный риски:

• систематический риск вызывается постоянно существующей возможностью наступления, связанной, к примеру, с профессиональ­ной деятельностью участников, наличием устойчивой группы факто­ров, способствующих проявлению этого события. Ведь вероятность получения травмы ноги у футболиста гораздо выше этой же вероятно­сти у пианиста;'

• случайный риск вызывается уникальным стечением обстоя­тельств, вызванных наступлением страхового события, вероятность которого значительно меньше, чем в случае систематического. Одна­ко последствия, вызванные случайными событиями, для страховате­ля могут оказаться гораздо более опасными, чем если бы страховые события ожидались.

Различают качественную и количественную оценку риска:

• качественный характер оценки риска заключается в опреде­лении перечня факторов, вызывающих проявление страхового со­бытия. Каждый из факторов подробно анализируется, описывается и оценивается с точки зрения его устойчивости и степени воздей­ствия. Результатом качественной оценки риска может быть ранжи­рование факторов риска по различным основаниям их дифферен­циации, представление механизма проявления страхового события и пр.;

• в количественном плане выделяются следующие способы рас­чета риска:

1. R = Y * P

где Y — возможный ущерб;

Р — вероятность этого события;

2. R = Y + C,

где У — возможный ущерб;

С — расходы на нейтрализацию возможного ущерба.

Полученные по результатам каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждо­го исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого по­зволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вы­звать предполагаемый исход.

Оптимальный вариант выбора альтернативы управленческого решения проходит следующим образом.

1. Выбор альтернативы. Главным здесь является критерий та­кого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в при­нятии управленческих решений. К оптимальным критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр.

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться сле­дующих правил:

• в плане реализации избирается та альтернатива, которая рас­полагает максимальным количеством экспертных баллов по выделен­ным критериям;

• избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный ба­ланс между доходностью и риском;

• в плане реализации решения избирается та альтернатива, ко­торая предполагает максимально полное согласие экспертов по выде­ленным критериям.

2. Анализ плана реализации решения нужен для того, чтобы пред­ставлять себе критические этапы в реализации принятого решения. Если оптимальное решение будет принято, но не предусмотрен меха­низм его реализации и не учтены возможные факторы, препятству­ющие этой реализации, то результаты принятия такого решения бу­дут отрицательными.

В содержание анализа плана следует включить следующие раз­делы:

• краткое изложение плана;

• перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением кри­тических моментов;

• выявление потенциальных проблем и возможностей;

• определение наиболее вероятных причин основных потенци­альных проблем и возможностей;

• выработка предупреждающих или содействующих мероприя­тий;

• выработка подстраховывающих мероприятий;

• разработка условий для введения в действие подстраховываю­щих мероприятий.

Таким образом завершается процедура принятия решения, смо­делированная на основе обобщения опыта в принятии эффективного решения.

При определении критериев принятия эффективных решений необходимо учитывать не только алгоритм, который обобщает соот­ветствующий опыт в развитии предприятий, но и способы практиче­ского воплощения принимаемых решений.

Эффективность решения может быть оценена с трех сторон, со­ответствующих стадиям процесса принятия решения: 1) разработки, 2) принятия и 3) реализации.

В процессе разработки решения главное внимание уделяется оценке проблемной ситуации, по отношению к которой производится выбор оптимального решения. Ключевым критерием эффективности решения на этой стадии является полнота описания проблемной си­туации, адекватность средств ее выражения, предваряющих выбор наи­лучшего варианта воздействия на проблему.

Наступление стадий непосредственного принятия решения пред­полагает организацию учета всех возможных вариантов в принятии решения, прогнозирование ожидаемых выгод и рисков в случае того или иного выбора.

На стадии реализации решения эффективность достигается при­влечением организационных и технологических ресурсов, возможностью исполнения решений, квалификацией персонала, ответственно­го за это исполнение, а также наличием условий, способных повлиять на результат.

Оформление принятого решения может быть осуществлено в од­ном из представленных ниже вариантов:

• нормативно-правовое предписание, выступающее в виде юри­дически значимого документа (приказа, распоряжения, постановления и пр.);

• техническая и проектная документация, разработанная специ­альной группой с целью организации совокупной деятельности (биз­нес-планы, организационные планы и пр.);

• оперативное предписание, вынесенное должностным лицом в неформальной форме (устного указания, рекомендации или совета).

Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффектив­ных решений, являются следующие:

• решение должно быть обоснованным;

• решение должно быть реальным, т.е. способным быть реализо­ванным.

• решение должно быть своевременным, т.е. приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;

• решение должно быть гибким, что придается способностью из­менять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;

• решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполне­ние принятых норм и стандартов.

Для реализации разрабатываемого решения необходимы соответ­ствующие кадры. Решение будет исполняться, если оно будет мотиви­рующим или стимулирующим. Для корпоративных организаций в большей мере характерно стимулирование, а для индивидуалист­ских — мотивирование. Стимулирование — это кратковременное воз­действие с целью побудить выполнить решение. Мотивация заключа­ется в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планами. Мо­тивирование составляет основу управления человеком. Мотив — по­требность, ставшая настолько важной, чтобы побудить человека действовать. Потребность — нечто, что возникает и находится внутри че­ловека и требует удовлетворения. Потребности могут быть осознан­ными и неосознанными.

При стимулировании и мотивации важно учитывать трудовой потенциал человека.

Трудовой потенциал человека определяет возможность его уча­стия в экономической деятельности. Более узким считают понятие «человеческий капитал», отражающий качества, которые могут стать источником доходов для человека, предприятия и государства. Основ­ными компонентами трудового потенциала являются здоровье, нрав­ственность, творческий потенциал, образование, профессионализм. Эти характеристики относятся как к отдельному человеку, так и к пред­приятию, региону, стране в целом.

С точки зрения характера стимулирования его исполнителей могут быть выделены следующие типы решений:

административное стимулирование — исполнитель действует под влиянием положительного потенциала административного возна­граждения (включая карьерное продвижение) или угрозы применения к нему власти (ее отрицательного потенциала);

экономическое стимулирование — исполнитель выполняет реше­ние в ожидании экономической выгоды (больше соответствует рыноч­ным отношениям);

моральное стимулирование — выполнение решения содействует удовлетворению индивидуумом социальных потребностей, потребно­сти в уважении, самоуважении;

психологическое стимулирование — использование для выполне­ния решения индивидуальных психофизических характеристик и установок исполнителя.

Мотивация требует расхода ресурсов и должна планироваться исходя из того, что работник становится членом организации, стре­мясь удовлетворить свои собственные потребности. Достигшее кри­тической величины их неудовлетворение становится проблемой. Про­блема, достигшая определенной остроты, принуждает человека к действию. Для проектирования мотивационного процесса в органи­зации представляется важным связать процесс удовлетворения потреб­ностей индивидуумом с его работой в организации.

МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ОБЪЕКТОМ

Процесс принятия стратегических решений предполагает некую модель. Для принятия решений необходимо следующее:

— выявление ключевых проблем развития объекта СЭС;

• поиск и оценка вариантов решения проблем;

• оценка влияния последствий принятия конкретного варианта развития (или значений его существенных параметров) на конечные результаты объекта СЭС в динамике;

• конкретизация и оценка показателей средств и методов повы­шения эффективности;

• полный анализ и учет всех средств достижения конечных це­лей и реализуемости варианта развития;

• комплексная увязка, согласование и координация всех сторон (аспектов) процесса развития объекта СЭС (производственных, фи­нансовых, социальных и др.);

• решение в комплексе основных задач стратегического управ­ления развитием объекта СЭС, в том числе: выбор социальной, со­циально-экономической (долей потребления и накопления), ас­сортиментной, инвестиционной, научно-технической политики (направлений НТП и конкретных проектов).