Тенденции, имеющие существенное значение для корпоративной стратегии

Политика	Экономика
Текущее законодательство на рынке   Будущие изменения в законодательстве   Европейское/международное законодательство    Регулирующие органы и нормы    Правительственная политика, изменение   Государственное регулирование конкуренции   Торговая политика    Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции    Выборы на всех уровнях власти    Финансирование, гранты и инициативы    Группы лоббирования/давления рынка    Международные группы давления    Экологические проблемы    Выборы Президента   Отношения организации с Правительством и федеральной властью в целом   Прочее влияние государства в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции   Экономическая ситуация (ВВП)   Динамика ставки рефинансирования   Уровень инфляции   Инвестиционный климат в отрасли   Заграничные экономические системы и тенденции   Общие проблемы налогообложения  Налогообложение, определенное для продукта / услуг   Сезонность / влияние погоды   Рынок и торговые циклы   Платежеспособный спрос населения  Платежеспособный спрос главных потребителей продукта   Специфика производства   Товаропроводящие цепи и дистрибуция   Потребности конечного пользователя   Обменные курсы валют   Основные внешние издержки (Энергоносители, Транспорт, Сырье и комплектующие , Коммуникации )    Динамика занятости населения   Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
Социум	Технология
         Демография          Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы          Принятие нового Трудового кодекса          Структура доходов и расходов          Базовые ценности          Тенденции образа жизни          Здоровый образ жизни          Отношение к работе и отдыху          Отношение к образованию          Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии          Модели поведения покупателей          Мода и образцы для подражания          Главные события и факторы влияния          Мнения и отношение потребителей          Потребительские предпочтения          Представления СМИ          Точки контакта покупателей          Этнические / религиозные факторы          Реклама и связи с общественностью          Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей          Нехватка квалифицированных кадров	         Развитие конкурентных технологий          Финансирование исследований          Связанные / зависимые технологии          Замещающие технологии/решения          Зрелость технологий          Изменение и адаптация новых технологий          Производственная емкость, уровень          Информация и коммуникации, влияние интернета          Потребители, покупающие технологии          Законодательство по технологиям          Потенциал инноваций          Доступ к технологиям, лицензирование, патенты          Проблемы интеллектуальной собственности

 

Проявление факторов и возможные ответные меры

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Эконо-мические	Угроза высоких темпов инфляции	Обесценивание накоплений завода	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
	Рост курса доллара	Трудности с получением долгосрочных кредитов	Сокращение капитального строительства и свертывание НИОКР с отдаленными во времени результатами
	1.2. Дефицит государственного бюджета	Сокращение или прекращение дотаций Отсутствие оплаты за продукцию	Лоббирование в органах государственного управления Улучшение качества технико-экономических обоснований проектов по новейшим методикам
	1.3. Изменение структуры государственных расходов 1.4. Спад производства	Отмена гос. заказа на продукцию, задержка оплаты Дефицит и удорожание ресурсов Банкротство поставщиков и покупателей	Снятие с производства продукции, ранее шедшей на госзаказ Стимулирование оказания услуг по кооперации и по- ставок с помощью кредитов поставщикам смежникам, бартер
	1.5. Рост безработицы (в т. ч. из-за кон- версии)	Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры
	1.6. Изменение системы налогообложения	Отток средств из сферы производства в бюджет Сокращение или рост платежеспо- собного спроса	Завышение себестоимости продукции. Изыскание путей минимизации налогов. Нарушение налогового законодательства или рост налоговой дисциплины.
2. Право- вые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
	2.2. Реестр монополистов	Резкое увеличение отчислений средств заводов- монополистов в бюджет	Лоббирование. Осторожная ассортиментная политика (предпочтение немонопольным товарам)
3. Поли­тические	3.1. Ориентация на рыночное регулиро­вание экономики	Возможность выбо­ра сферы хозяйст­венной деятельно­сти	Изыскание новых направ­лений деятельности
		Ослабление дисци­плины платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование партне­ров
	3.2. Снижение ста­бильности в общест­ве	Увеличение веро­ятности социаль­ных потрясений	Страхование от политиче­ских рисков
	3.3. Проявление в органах государст­венной власти лобби от различных поли­тических групп	Влияние лобби на выработку полити­ческого курса и за­конотворчество	Косвенное стимулирова­ние участия в политике лиц, представляющих ин­тересы предприятия. Ак­тивная политическая по­зиция руководства пред­приятия
4. Между-на­родные	4.1. Либерализация внешнеэкономиче­ского сотрудничест­ва	Возможность выхо­да на внешний ры­нок	Получение международ­ного сертификата на про­дукцию
		Приток зарубежных товаров-конкурентов	Использование ценового преимущества, снижение издержек
5. Соци­альные	5.1. Рост мобильно­сти населения	Отток работников в т. ч. с вредных и тяжелых произ­водств	Совершенствование сис­темы стимулирования. Ав­томатизация и механиза­ция труда
	Снижение уровня образования 5.3. Рост уровня об­разования	Снижение трудовой дисциплины и воз­никновение кон­фликтов. Проблемы освоения новых технологий Рост эффективно­сти производства	Создание службы соци­ально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на про­фессиональную подготов­ку кадров
6. НТП (научно-техниче­ский про­гресс	6.1. НТП в сфере производства	Появление новых материалов, обору­дования, техноло­гии	Дополнительные вложе­ния в ноу-хау и обновле­ние мощностей
		Сокращение сроков амортизации	Увеличение объема амор­тизационных отчислений
	6.2. НТП в социаль­ной сфере	Рост уровня по­требностей населе­ния	Маркетинг. Улучшение условий труда и быта ра­ботников предприятия

SWOT-АНАЛИЗ

Для успешной политической деятельности необходимо оценивать слабые и сильные стороны движения (организации), а также возмож­ности и угрозы, которые могут его ожидать в будущем. Широко извест­ным методом такой оценки является SWOT-анализ по первым буквам английских слов — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats).

Метод SWOT является подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Ме­тодология использования этого инструмента предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии движения (организации).

Сила — это то, в чем организация преуспела, или какая-то осо­бенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила, может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организа­ционных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают организации преимущества на рынке.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирова­ния организации или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать организацию уязвимой.

Сильные стороны служат базой, на которую организация опира­ется в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расши­рять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального вни­мания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя среда имеет несколько срезов (кадровый, организа­ционный, финансовый и т.д.), состояние которых в совокупности оп­ределяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает ор­ганизация. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться са­мому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в та­кой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успеш­ного существования организации. Поэтому стратегическое управле­ние при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляю­щие организации и организация в целом.

Когда внутренние сильные и слабые стороны организации выяв­лены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности организации, в конку­рентной борьбе и в формировании ее стратегии. Некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для организации, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны орга­низации важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их ос­нове успешную стратегию, то руководство организации должно сроч­но создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекатель­ные возможности. Рискованно следовать стратегиче­скому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого по­мешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию организации на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не про­верены.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить со­ставить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­ности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производ­ства; •

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного дав­ления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реа­лизации;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• отсутствие ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• низкая прибыльность;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проб­лемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• слабое представление о рынке;

• внутренние производственные проблемы;

• слишком узкий ассортимент продукции;

• недостаточный по яркости имидж на рынке;

• плохая сбытовая сеть;

• неудовлетворительная организация маркетинговой деятельно­сти;

• себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конку­рентов;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стра­тегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отра­жают конкретную ситуацию.

На первом этапе SWOT-анализа заполняется квадрант «Возмож­ности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квад­рант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны». В таблице рассмотрены угрозы и возможности, сильные и слабые стороны, ха­рактеризующие состояние условного предприятия.

SWOT–анализ организации

О	Возможности	S	Сильные стороны
1	Рост числа квалифицированных специалистов, способных к твор­ческой работе	1	Прямые линии и системы распре­деления (без посредников)
2	Появление более совершенных технологий	2	Свободный доступ к информации о рынке
3	Возможность совершенствования управленческих процедур на основе компьютеризации	3	Наличие производственных мощ­ностей и их выгодное размещение
4	Современные средства коммуникаций	4	Переход на систему качества в соответствии с ИСО 9000
5	Снижение конкурентоспособно­сти, рост расходов на оборону	5	Незначительные затраты, связан­ные с улучшением коммуникаций с потребителями
Т	Угрозы	W	Слабые стороны
1	Снижение жизненного уровня	1	Высокий уровень себестоимости
2	Возросшая требовательность предприятий-потребителей	2	Несоответствие системы распреде-ления требованиям потребите­лей
3	Искусственный дефицит металла на внутреннем рынке	3	Низкое качество системы закупок
4	Рост цен на энергоносители	4	Несоответствие реального выпуска продукции плану продаж
5	Жесткий режим налогообложения	5	Невыполнение договоров
6	Высокие затраты, необходимые для перевооружения	6	Высокая доля бартерных сделок в общем объеме товарооборота

После того как конкретный список слабых и сильных сторон орга­низации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап ус­тановления связей между ними. Для установления этих связей состав­ляется матрица SWOT следующего вида (рис.).

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	I ПОЛЕ СИВ	IV ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2.	II ПОЛЕ СЛВ	III ПОЛЕ СЛУ

Рис. Матрица SWOT-анализа

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписыва­ются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и уг­розы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все воз­можные парные комбинации и выделить те, которые должны быть уч­тены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следу­ет разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон орга­низации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в орга­низации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организа­ция должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить навис­шую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и уг­розы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользо­ванная возможность может стать угрозой, если ее использует конку­рент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

SWOT-анализ может осуществляться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цик­ла SWOT-исследований, свидетельствует в пользу группового анали­за при определении угроз и возможностей.

К особенностям SWOT-анализа при исследовании внешней сре­ды организации относят следующие.

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последова­тельность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности и уг­розы».

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на вто­ром этапе желательно увязывать с исследованием угроз и возможно­стей.

В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каж­дым участником анализа. При этом те позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, необходимо подвергнуть дополнитель­ному аналитическому обсуждению.

SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки. SWOT-анализ является уни­версальным аналитическим инструментом. Областями его примене­ния могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ и т.д.

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять SWOT-анализ.

1. Необходимо оставить всякие попытки сдерживать свое вооб­ражение и воображение доверенных лиц, участвующих в работе, свя­занной с генерацией слабых и сильных сторон, возможностей и угроз.

2. Если во время работы одна и та же характеристика попала од­новременно и в список сильных сторон, и в список слабых, следует обратить на нее особое внимание. Возможно, это «точка» вхождения в прорывную идею.

3. Если этот метод применяется в командной работе, что часто бывает при реальной работе над стратегией, тогда используются дру­гие способы ранжирования возможностей и угроз. Например, приме­няются легко перемещающиеся бланки, которые прикрепляются к ватману.

Важное значение отводится знанию правила, позволяющего эф­фективно применять SWOT-анализ: если рассматривать в качестве «слабых сторон» те стороны, которые принято считать всегда слабы­ми, а в качестве «угроз» те факторы внешней среды, которые принято большинством лидеров считать угрозой, тогда SWOT-анализ не при­ведет к прорывным идеям. Результаты такого анализа обрекают в луч­шем случае на некоторое улучшение положения политической орга­низации. Прорывные идеи рождаются только у тех лидеров, которые «сумели прорваться» сквозь предрассудки своих современников и взглянуть на «слабую сторону» как на сильную, а на «угрозу» как на неожиданно открывающуюся удивительную возможность.

«ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ» ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным механизмом решения этой задачи можно считать построение так называемого дерева целей. «Дерево целей» — это графическое представление взаи­мосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких си­стем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответ­ствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, которые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи (подзадачи). «Дере­во целей» позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также ус­тановить приоритет целей.

«Дерево целей» должно удовлетворять двум основным требова­ниям: полноты и непротиворечивости.

Описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее содержание и быть однозначным, т.е. не допускать различных толко­ваний. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. Не должно быть циклов на «дереве целей», наличие которых означает противоречивость оказавшихся в цикле це­лей.

При построении «дерева целей» рекомендуется пользоваться сле­дующими основными правилами.

1. «Дерево целей» строится сверху вниз, с формулированием ос­новной цели, пусть даже в самых общих выражениях.

2. Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разбиение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях прак­тически одинаковых более мелких целей.

3. Цели одного уровня по своей значимости должны быть доста­точно однородными, т.е. играть практически равные роли в достиже­нии целей более высоких уровней.

4. Цели верхнего уровня, разбиваемые на более мелкие на низ­ших уровнях, должны перекодироваться в язык соответствующего класса подсистем и элементов с трансформацией понятий и их знако­вых обозначений.

5. Число уровней разбиения генеральной цели определяется тре­буемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь до тех пор, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий.

6. «Дерево целей» по всем своим ветвям должно быть доведено до уровня, который считается низшим в своей ветви. Цели предприя­тия, как правило, имеют четыре уровня разбиения.

«Дерево целей» в основном предназначено для того, чтобы свя­зать цели со средствами их достижения (самый низший уровень фак­тически раскрывает набор средств достижения генеральной цели) и выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелки­ми целями различных ветвей дерева на каждом его уровне. При поста­новке целей обязательной является оценка их достижимости, т.е. вы­работка стратегии достижения этих целей.

Бывает и так, что первоначальная формулировка цели неверна и цель заключается в другом. В этом случае необходимо пересматри­вать цель и стратегию ее достижения.

Вопрос о целеполагании в государственном управлении принад­лежит к числу актуальных и важных для управленческой теории и практики.

Цель в управлении представляет собой идеальный образ (логи­ческую модель) желаемого состояния субъекта или объекта управле­ния, сформулированный на основе познания и учета их объективных закономерностей и организационных форм, потребностей и интересов.

Выдвижение целей перед государственным управлением, с одной стороны, касающихся всего общества, а с другой — опирающихся на государственную власть, — очень трудный интеллектуальный процесс. В нем можно выделить следующие системообразующие моменты.

1. Общественные источники возникновения и фиксирования це­лей государственного управления. Необходимо изучение объективных условий, которые складываются вокруг общества и внутри него, ре­альное определение возможностей и силы субъективного фактора, кон­кретное знание потребностей и интересов управляемых объектов в управляющих воздействиях, достоверная оценка потенциала госу­дарственного управления и свершение иных действий, способных при­вести в совокупности и в итоге к объективной практической целена­правленности государственного управления.

2. Субъективная сторона целеполагания и вызываемые ею отно­сительность и открытость сформулированных целей государственно­го управления. Существуют реальные трудности в обосновании целей, которые никогда нельзя игнорировать. Ведь любое будущее всегда не­ясно, неведомо, вероятностно, альтернативно, открыто. Предвосхищать его приходится на базе информации о прошлом.

3. Иерархия целей государственного управления, которая имеет большой социологический смысл. Главным для общества и тем самым для государственного управления является создание, поддержание и улучшение условий для свободной, спокойной, творческой жизне­деятельности людей, налаживание рациональных взаимоотношений между личностью, обществом и государством. Отсюда и иерархия це­лей государственного управления, построенная на принципе приори­тета потребностей и интересов развития общества.

По источнику возникновения, содержанию и логической после­довательности основные виды целей государственного управления образуют следующую структуру:

общественно-политические, охватывающие комплексное, цело­стное, сбалансированное и качественное развитие общества;

социальные, отражающие влияние общественно-политических целей на социальную структуру общества, взаимоотношения ее эле­ментов, состояние и уровень социальной жизни людей;

духовные, связанные в одном аспекте с восприятием духовных (культурных) ценностей, которыми руководствуется общество, а в дру­гом — с введением духовного потенциала общества в реализацию об­щественно-политических и социальных целей;

экономические, характеризующие и утверждающие систему эко­номических отношений, обеспечивающих материальную основу реа­лизации общественно-политических и иных целей;

производственные, состоящие в создании и поддержании актив­ности тех управляемых объектов, которые соответствуют вышеназван­ным целям и способствуют их осуществлению;

организационные, направленные на решение организационных проблем в субъекте и объектах государственного управления — по­строение соответствующих функциональных и организационных структур;

деятельностно-праксеологические, предполагающие распределе­ние и регулирование деятельности по конкретным структурам, слу­жебным и рабочим местам;

информационные, ведущие к обеспечению намеченных целей не­обходимой, достоверной и адекватной информацией;

разъяснительные, требующие отработки знаний, мотивов и сти­мулов, способствующих практическому осуществлению комплекса целей государственного управления.

Представленная иерархия целей во многом условна, является предметом логических размышлений, но она создает известный ори­ентир, «шкалу отсчета» в данном вопросе и позволяет оценивать уп­равленческую практику с точки зрения того, что она дает обществу и ка­кие в нем осуществляет цели.

4. Построение «дерева целей» государственного управления. Центральными, определяющими («стволом») «дерева целей» государ­ственного управления являются стратегические цели, связанные с ка­чеством общества, его сохранением или преобразованием. Стратеги­ческие цели развертываются в оперативные, фиксирующие крупные блоки действий по достижению первых, а оперативные — в тактические, определяющие каждодневные и конкретные действия по дости­жению первых и вторых целей. Иногда стратегические цели называют главными, а цели, позволяющие их достигать, обеспечивающими.

В «дереве целей» государственного управления особое место за­нимает их стратегический уровень. Это наиболее сложное и ответствен­ное целеполагание, от которого очень многое зависит в организации и функционировании системы государственного управления (как го­сударственных органов, так и управляемых объектов). Для государ­ственного управления имеют значение как социальное предвидение — целеполагание в самом общем виде, ожидание наступления определен­ных событий или явлений с предполагаемыми результатами, так и со­циальное прогнозирование — определение вариантов развития и вы­бор наиболее приемлемого, оптимального, исходя из ресурсов, времени и социальных сил, способных его обеспечить.

Стратегия есть наука, искусство и опыт осуществления крупных, масштабных операций, пре­образований, реформ и иных действий, призванных качественно изме­нить сложившееся положение, состояние общественных дел, ситуацию в важной отрасли деятельности, соотношение сил в противоборстве определенных интересов. Главное в стратегии — направленность на новое качество, новый уровень, новое состояние. По своему содержа­нию, набору элементов, их взаимозависимостям стратегия представ­ляет собой сложное явление, определяющее роль управления в обще­ственной жизнедеятельности.

Особое значение в обществе принадлежит стратегическому уров­ню государственного управления, соединяющему национальную судь­бу страны с судьбой мирового сообщества. Следует выделить харак­терные черты стратегического уровня государственного управления:

• учет многообразия определенных (устойчивых) и неопределен­ных (изменчивых, вероятностных) условий и факторов;

• охват значительного исторического времени действия — 5, 10, 15 лет и более;

• вовлечение в анализ и оценку многих и разнообразных преоб­разуемых (подлежащих изменению) явлений, отношений и процессов;

• системное и иерархическое построение «дерева целей», в кото­ром реализация одних целей обеспечивает осуществление других (принцип нарастания качества);

• ориентация на комплексность и многообразие используемых ресурсов, в том числе на создание новых ресурсов;

• формирование системности (логической согласованности и последовательности) управленческих решений и действий;

• установление жесткого контроля (мониторинга) движения по реализации поставленных целей;

• обеспечение открытого, адаптационного характера планирова­ния управленческой деятельности, способствующего осуществлению стратегии.

В государственном управлении стратегия, выражающая основные направления и тенденции развития общества, должна быть представ­лена публично, нормативно закреплена и распределена по субъектам и объектам ее реализации. Формами публичного представления и нор­мативного закрепления стратегического уровня государственного уп­равления могут быть следующие:

• государственная политика — реализующаяся сущность госу­дарства, посредством которой она выполняет свою миссию обеспече­ния целостности, суверенитета, безопасности, упорядоченности и раз­вития общества;

• государственные программы — целевые, ресурсные и управлен­ческие направления качественного преобразования каких-либо сфер или областей жизнедеятельности общества, согласованные и утверж­денные к исполнению в качестве обязательных;

• государственные концепции — принципиальные взгляды, по­зиции, ценности государственных органов либо их руководителей по актуальным проблемам общественного развития;

• государственные планы — направления и способы конкретных решений и действий по достижению намеченных объективных резуль­татов;

• законодательные и иные нормативно-правовые акты, фикси­рующие посредством правовых норм желаемые для общества идеалы, ценности и цели поведения, деятельность людей, их коллективов и общностей;

• совокупности управленческих решений и действий, характе­ризующие направления и логику реализации компетенции конкрет­ных государственных органов или их подсистем.

Общая (комплексная) стратегия в государственном управлении распределяется по различным региональным уровням: географичес­ким, экономическим, политико-административным, городским и сель­ским поселениям.

Механизмом реализации стратегии выступает стратегическое планирование.

Цели государственного управления, представлен­ные в определенном «дереве», призваны отвечать следующим требо­ваниям:

• объективность и обоснованность (т.е. цели должны исходить из объективных закономерностей и тенденций общественного разви­тия и технологий деятельности людей, соответствовать объективной логике функционирования того или иного явления, процесса, отно­шения, учитывать формы и механизмы последних);

• социальная мотивированность (т.е. цели должны «идти» от по­требностей, запросов и интересов людей, отвечать им и вызывать тем самым понимание, поддержку, стремление воплотить их в жизнь);

• обеспеченность в ресурсном отношении, как с интеллектуаль­ной, так и с материальной стороны;

• системная организованность (т.е. включение в определенной последовательности стратегических, оперативных и тактических це­лей, общих и частных, главных и обеспечивающих, конечных и проме­жуточных и т.д.)

Цели и функции государственного управления взаимообуслов­лены.

На характер и конфигурацию функциональной структуры госу­дарственного управления влияет много обстоятельств: уровень само­управления управляемых объектов, развитость местного самоуправ­ления, форма государственного устройства, форма правления, свойства самого государства — его демократизм, социальная направленность, правовое оформление и т.д. Поэтому существуют реальные трудности в том, чтобы в функциональной структуре государственного управле­ния поддерживать рациональность и эффективность, с одной сторо­ны, гибкость и адаптационность к изменяющимся целям — с другой.

Важное значение при «работе» с функциональной структурой госу­дарственного управления имеет системно-функциональный метод (под­ход), соблюдение правил и требований которого позволяет упорядочить познавательный, нормативный, информационный, правовой и практи­ческий процессы в государственном управлении. Методика системно-функционального подхода позволяет осветить и такой аспект функци­ональной структуры государственного управления, как обоснование типовых моделей управленческих функций для различных звеньев орга­низационной структуры государственного управления.