1.5 Типология организационной культуры

Было предпринято множество попыток классифицировать и типологизировать организационные культуры с тем, чтобы описать явления, происходящие в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным.

Ф. Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле в основе своих классификаций рассматривали следующие критерии:

1. "Индивидуализм-коллективизм"

Если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

Для "коллективистской" культуры характерно следующее:

- работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

- взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;

- продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

- руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания

активности подчиненных;

- социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

- отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).

Для "индивидуалистской" культуры характерно, что:

- сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

- продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и "рыночной стоимости" индивида;

- руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

-социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

- отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).

2. Дистанция власти.

По признаку "дистанция власти" характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.

Низкий индекс:

1. Тенденция к децентрализации.

2. Организация имеет форму сплюснутой пирамиды.

3. Управляющий состав малочислен.

4. Относительно небольшая дифференциация заработной платы.

5. Высокая квалификация работников низшего уровня.

6. Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие.

Высокий индекс:

1. Тенденция к централизации.

2. Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды.

3. Большое число управляюще-контролирующего персонала.

4. Значительная дифференциация заработной платы.

5. Низкая квалификация работников низшего уровня.

6. "Белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с "синими воротничками".

3. Стремление к избежанию неопределенности

В организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Низкий индекс:

- Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем.

- Работники предпочитают небольшие организации.

- Малый средний возраст работников среднего уровня.

- Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников.

- Устойчивая мотивация на достижение целей.

- Надежда на успех.

- Большая готовность к риску.

- Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста:

- Руководитель не является специалистом в сфере управления.

- При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической

структуре организации.

- Конфликт в организации расценивается как естественное состояние.

- Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное

явление.

- Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами.

- Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокий индекс:

- У работников большая тревога за будущее

- Работники предпочитают крупные организации.

- Средний возраст руководителей высокого ранга высокий.

- Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте.

- Низкая мотивация на достижение целей.

- Боязнь успеха.

- Слабая готовность к риску.

- Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца.

- Руководитель должен быть экспертом в сфере управления.

- Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться.

Характеристика организаций по признаку

"Стремление к избежанию неопределенности". - Конфликты в организации нежелательны.

- Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются.

- Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими.

- Неготовность к неопределенности в работе.

4. "Маскулинизация - феминизация"

Отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

"Мужская" культура:

• Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей

• Мужчина должен доминировать в любой ситуации

• Успех – единственное, что значимо в жизни

• Жизнь ради работы

• Важными являются деньги и хорошие материальные условия

• Надо стремиться всегда быть лучшим

• Независимость

• Максимально реализовать свои претензии

• Уважать тех, кто добился успеха

• Хорошо то, что большое и жизнеспособное

• Решения принимаются на основе рационального размышления

"Женская" культура:

• Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей

• Различия между полами не влияют на занятие властных позиций

• Качество жизни является важным моментом

• Работать, чтобы жить

• Важными являются мужчины и окружение

• Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других

• Приветствуется солидарность

• Нацеленность на оказание услуги

• Надо сочувствовать неудачникам

• Хорошо то, что маленькое и нежное

• Решения принимаются с опорой на интуицию²⁴

Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как "организационные идеологии".

По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:

1. Ориентированная на власть - конкурентная, опирающаяся скорее на личность, чем на экспертные знания.

2. Ориентированная на людей - основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль.

3. Ориентированная на задачу - сфокусированная на компетентности, динамичная.

4. Ориентированная на роль - сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.

Чарльз Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина "идеология" он предложил термин "культура", так как, по его мнению, термин "культура" лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм.

Автор выделил следующие четыре типа культуры:

1. Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

2. Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с чело веком.

3. Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.

4. Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания помощи людям в их работе²⁵.

Пожалуй, самую детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн²⁶.

Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

Данная рамочная конструкция была получена эмпирически. Практическое применение позволило доказать как ее внешнюю непротиворечивость, так и эмпирическую обоснованность, а также помогло интегрировать многие параметры, предложенные разными авторами.

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. В результате исследований таких индикаторов получилось тридцать девять, но поскольку этого оказалось слишком много для практического использования в организациях, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности. Каждый из тридцати девяти индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.

Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью. Другие Организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в показателях деятельности организации. Они характеризуют то, каким образом людям видится хорошее, правильное и приемлемое. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Самым примечательным в названных четырех стержневых ценностях является их противоположность или конкурирующие допущения. Стержневые ценности, лежащие на разных краях, отвергают друг друга, т. е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация — внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Например, верхний левый квадрант определяет ценности, которые подчеркивают внутренний, органичный фокус, тогда как нижний правый квадрант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внешним, контролируемым фокусом. Точно так же верхний правый квадрант идентифицирует ценности, акцентирующие внешний, органичный фокус, а нижний левый квадрант определяет ценности внутренней ориентации и контроля. Разнесение ценностей по конкурентным и противостоящим один

другому квадрантам и подсказало название описываемой здесь модели — рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

Каждому квадранту на было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, — клан, адхократия, рынок и иерархия.

Согласно теории Ким Камерона и Роберт Куинна, организации кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. О том, что эти характеристики действительно таковы, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (не индивидуального) подряда; самостоятельные наем и увольнение бригадами своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании. Не оставляла сомнения и окружающая наемных работников корпоративная среда, доверявшая им определенные властные полномочия.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности

и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая (бюрократическая) культура, согласно данной теории, характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Лидер в данной оргнизации выступает как инструктор и координатор. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Ее объединяют формальные правила и политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций, успех определяется в терминах надежности поставок, низких затрат.

Рамочная культура в OCAI оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

В основном внимание организации данного типа фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. Главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации.

Что же касается адхократической культуры, то согласно теории, ее можно охарактеризовать как динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и предоставления услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям ИА встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Следует отметить, что культура, являясь отражением индивидуального опыта каждой организации, представляет собой стабильное явление. В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и, организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно - связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение.