Функции корпоративной культуры

  Культура организации должна помогать вписаться организации в контекст общества и природы. Корпоративная культура выполняет следующие функции:   1. Формирование имиджа организации.   Непроизвольный синтез людьми отдельных элементов культуры в неуловимое целое, которое оказывает огромное влияние на их эмоции. Культура вырабатывается в результате взаимодействия сотрудников под влиянием социального и делового окружения, национальногосударственного и этнического факторов, менталитета.   2. Функцию интеграции (целостности, всеобщности).   Формирует социально-психологический климат, когда каждый ощущает себя частью целого, формирует чувство общности и оригинальный имидж.   3. Функцию адаптации:   • на внутреннем уровне (адаптация новых сотрудников к условиям новой для них культуры, деятельности);   • на внешнем уровне (адаптация организации к внешней среде, достижение баланса между ценностями внешней среды и организацией путем устранения барьеров, регулирует отношения с партнерами).   4. Охранную функцию - препятствует проникновению нежелательных тенденций отрицательных ценностей.   5. Регулятивную функцию - формирование и контроль поведения членов организации, форм обмена информацией.   6. Функцию замещения - замещение официальных механизмов и потоков информации, отношений на неформальные.   7. Функцию развития организации (образовательная) - повышение общего уровня образования в организации, что способствует улучшению человеческого капитала, паблицитного капитала и системы социальной стабильности.   8. Функцию управления качеством работы и продукции (через качество культуры) - определяет качество рабочей среды и микроклимат в коллективе.

Типологии культур

Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущИ-е тенденции жизнедеятельности различных предприятий.

I. Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый профессор антропологии Герт Хофштед выделяет четыре аспекта в организационной культуре. Его типология была построена на основании практических исследований в 60-80-х гг Он опросил более 60 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40-а, затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил аспекты, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию в целом:

· индивидуализм - коллективизм;

· дистанцию власти;

· стремление к избежанию неопределенности;

· мужественность - женственность " долгосрочность ориентации (этот компонент встречается на во всех работах)

1. Индивидуализм - коллективизм.

2. Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации. При этом низкая степень характеризуется равенством в обществе, а высокая - наоборот.

3. Стремление к избежанию неопределенности. Степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность".

В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность.

4. "Мужественность - женственность". Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

5. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам "дистанция власти" и "индивидуализм - коллективизм" было выявлено, что:

Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралии имеют тип культуры - низкая дистанция власти/индивидуализм;

Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/индивидуализм.

В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура - высокая дистанция власти/коллективизм. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

II. Типология Т.Е. Дейла. Т.Е. Дейл (американский учёный) выделил четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова "преднамеренность" и "делайте правильно", а не "действия любой ценой" (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение "стремитесь к техническому совершенству в работе" (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты)[3].

III. Типология Р. Акоффа. Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения "доктор - пациент" (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы). 4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые "по целям" или по "результатам", компании со структурой "перевернутой пирамиды").

IV. Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С.Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Друзья".Этот тип характерен для фирм нашей страны, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Но пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких.

В коммерческой деятельности создавшие свою фирму друзья стремились прежде всего сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их. дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация построена как семья, с жесткой иерархией, существуют роли отца иногда и матери, старших и младших сестер и братьев. Главное, что отличает такую культуру, - это полное отсутствие каких-либо официальных правил.

Взаимоотношения, прежде всего, основаны на чувствах. Руководитель в такой организации уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая "игра в телепатию" может приводить к серьезным ошибкам и потерям для организации.

Как правило, при жесткой статусной иерархии в таких организациях обязанности и функции не распределены. Каждый "старший" может что-то поручать любому "младшему", иметь с ним секреты, а каждый "младший" стремится проявить себя перед "отцом". Таким образом, каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

"Начальник". Принято считать, что в России существует страх перед начальником, руководителем. Видимо, это наследие тоталитаризма. Но в то же время все беды организации и особенно исполнителей связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда и просто глупыми. Существует вера в то, что где-то, но не у нас, есть хороший руководитель, который, окажись на месте сегодняшнего. все изменил бы и сделал лучше и компетентнее. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Американский социолог Хэнди (C.Handy) выделяет следующие четыре типа культур.

Культура Власти, или культура Зевса(символ этой культуры - паутина). В данной организации есть центральный источник власти. Обычно это лидер с выдающимися личностными характеристиками, он контролирует все, что происходит в организации, и имеет право последнего голоса. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и выполнять решения. Влияние зависит от приближенности к лидеру. Проблемы возникают при увеличении размера организации, так как трудно уследить за большим количеством сотрудников и держать под контролем много видов деятельности. Выход - создание новых, дочерних организаций, над которыми сохраняется финансовый контроль. Такой тип культуры характерен для небольших предпринимательских организаций, агентств, занимающихся недвижимостью, торговлей, управлением финансов.

Культура Роли, или культура Аполлона ее символ греческий храм. Эта культура более известна под названием "бюрократия", она характеризуется строгой специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена по формальным правилам, стандартам и инструкциям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие "роль" получает свое истинное наполнение. Высшую оценку получают не за творческий подход к решению задач и инициативу, а за четкое следование предписаниям. Предприятия с подобным типом культуры, как правило, успешны в стабильном, предсказуемом окружении. Гибкость и инновации - это не про них. Эта оргкультура способна дать отдельному служащему чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся к самостоятельности людей, для тех, кого больше интересует результат, а не процесс[4].

Культура Задачи, или культура Афины ее эмблема - сетка. Данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный случай - организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций. так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру.

Культура Личности, или культура Диониса,ее эмблема - звездная галактика. Центральное место в организации занимает личность, главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы. Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще на предприятии существуют несколько типов (субкультур) одновременно, но преобладает какая-либо одна, задающая окраску и специфичность организации.

Еще одну типологию разработал голландский социальный психолог Г. Хофстед (О. НоЫес1е), на основе многочисленных исследований построивший четырехфакторную модель ценностей. Согласно этой типологии, организационную культуру можно охарактеризовать следующими факторами:

дистанция власти;

индивидуализм - коллективизм;

показатель избегания неопределенности;

мужественность - женственность.

Дистанция власти связана с тем, насколько культура поощряет применение власти руководителями. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Также различны и критерии, которые отличают власть имущих от тех, кто ею не обладает. Это может быть уровень доходов, атрибутика должности и т. д. Культура с большой дистанцией власти характерна, например, для Франции и Индии, а с низкой - для Австрии и Израиля. "индивидуализм - коллективизм" оценивает степень интеграции индивидов в группы. В индивидуалистской культуре (США, Англия) подчеркиваются личная инициатива и достижения, каждый имеет право на личную жизнь и точку зрения. Коллективизм (Иран, Перу), напротив, предполагает, что каждый человек принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. В такой культуре группа заботится о своих членах, а они, в свою очередь, отдают все силы на ее благо. Подчеркивается принадлежность к какой-то группе, и целью является быть хорошим ее членом, в то время как при индивидуалистской культуре идеал - хороший лидер.

В организации с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе. В индивидуалистской - преимущественно на учете личного вклада сотрудника.

Избегание неопределенности - это легкость, с которой культура принимает изменения. В культурах, где принято избегать неопределенности (Япония, Греция), люди чувствуют потребность в ясности и порядке, неопределенные ситуации вызывают беспокойство. Сотрудники убеждены, что правила не должны нарушаться, даже в интересах компании, они планируют работать в фирме вплоть до ухода в отставку. В культурах с низким избеганием неопределенности (Дания, Гонконг), изменения принимаются более легко, каждому позволяется быть таким, какой он есть, сотрудники рассчитывают часто менять место работы. Как правило, в организации, где принято избегать неопределенности, руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение конкретных заданий, не любят принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. В организациях с противоположным типом оргкультуры руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они придерживаются гибкого стиля, готовы принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. Высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное явление.

Мужественность - женственность отражает склонность организации следовать "мужскому" или "женскому" стилю поведения, т. е. ориентацию на дело или на отношения. Название этого параметра оргкультуры связано с традиционным представлением о социальных ролях женщин и мужчин. Мужчина призван демонстрировать силу, зарабатывать на жизнь, а женщина должна заниматься улучшением качества жизни и заботиться о слабом. Пример "мужественной" культуры - Австрия, Италия, "женственной" - Нидерланды, Швеция.

Там, где преобладают "женственные" ценности, лучшим способом решения сложных задач считают групповую интеграцию, а в "мужской" культуре ставка делается на индивидуальные усилия.

От характера культуры зависят и способы разрешения конфликтов. В "мужских" организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое, как правило, доводится до логического конца, тогда как в "женских" организациях он чаще носит скрытый характер и регулируется не силовыми методами, а в процессе дискуссий, переговоров.

На основе сочетания параметров организационной культуры предприятий можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, потенциальные возможности возникновения в них конфликтов, характер их протекания и способы их разрешения, сделать заключение о совместимости организаций и возможных последствиях объединения для каждой из них[5].

2. Позитивная модель развития отношения работника к организации и ее культуре (благонадежность, лояльность, приверженность)

Позитивная модель развития отношения работника к организации и ее культуре имеет три этапа: благонадежность, лояльность и приверженность организации. Благонадежность, подразумевающая в широком смысле слова законопослушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламентам. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплинированность, подкрепляемая системой стимулирования, а также системы воспитания и научения работника, сопровождавшие его всю жизнь. Можно сказать, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании независимо от ее культуры, норм и ценностей. Но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим. Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей законопослушности. Благонадежность работников имеет большое значение для компании, поскольку делает их поведение вполне предсказуемым и безопасным. Но при этом не следует забывать, что благонадежность является динамичным процессом, подверженным влиянию внутренних и внешних причин. Лояльность (loyalty) в переводе означает "преданность, верность". Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности.  Согласно определению тренера-консультанта В. Доминяка, под лояльностью персонала следует понимать "доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия". желания помогать в решении этих проблем и делать все от него зависящее для устранения сложностей. Однако это был портрет идеального лояльного служащего. Но далеко не каждый служащий становится таковым. Рождение и развитие лояльности у каждого работника по отношению к его организации имеет свои собственные причины и этапы. Трехкомпонентную модель преданности компании предложили Мейер и Аллен2. Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, складывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации, несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и  1. ^ Аффективная преданность включает в себя эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы. 2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации. 3. ^ Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации. В основу этой классификации положен принцип выделения определяющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности. В первом случае речь идет о потребности в эмоциональной привязанности к людям, группе, в которой работает сотрудник, и удовлетворении потребностей в общении, поддержке, безопасности, соучастии, сопричастности. Во втором случае реализуется потребность в стабильности, превращающаяся со временем в консерватизм и нежелание что-либо менять. Третий случай, на наш взгляд, есть не что иное, как проявление благонадежности работника, его желания не нарушать условий контракта, но никак не лояльности. Сам подход положить в основу изучения лояльности ее причинную составляющую представляется весьма правильным и имеющим практическое значение для определения путей повышения лояльности. Комплексность подхода будет определяться количеством выявленных потребностей, определяющих лояльность данного работника к этой организации, а также степенью удовлетворения их в данной компании. Чем больше количество жизненно насущных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней. И это естественно, поскольку человек ничего не делает на свете, не удовлетворяя тем самым одну из своих потребностей. Поэтому мотивировать можно и нужно не только отношение работника к труду, но и его отношение в целом к компании и ее организационной культуре. Таким образом, можно сделать вывод о том, что лояльность сотрудника к компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней, то есть существует причинно-следственная связь между ними. Несколько иной подход к определению форм лояльности предлагает К.В. Харский. Он считает, что для классификации требуется нечто, что перекрывает проблемное поле полностью. Нам традиционно ближе некоторое пространство, которое сформировано важными и неотъемлемыми атрибутами преданности. Первый атрибут-это то, что в психологии называется локусом контроля. Кто или что - первичная причина лояльности сам человек, его убеждения и нормы или внешний мир в лице компании, родителей, друзей и т. д. Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время. Преданность, как и благонадежность, является процессом, а не чем-то застывшим. Раз это процесс, то время - его важнейшая характеристика. И мы помним, что если лояльность процесс, то она может меняться. Ее изменчивость может представлять малую ценность, если вам нужна сиюминутная оценка человека. А когда потребуется прогноз его преданности, то другого, более важно го обстоятельства не сыскать. Итак, есть два атрибута, они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибуты, когда картина будет сначала трехмерной, затем и вовсе появится четвертое измерение. Однако для целей нашего разговора достаточно плоской модели.  ^ КВАДРАТ 1. «ВЕТЕРАН» Человек, лояльность которого определяется этим квадрантом, характеризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и готов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь. Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать гнев такой силы, что мало никому не покажется. Золотая гвардия она и есть золотая. ^ КВАДРАТ 2. «МЕЧТАТЕЛЬ» Сотрудник, преданность которого обозначена как лояльность "мечтателя", отличается тем, что часто она определяется будущим и как следствие может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компания станет лучше, что ему станут платить больше, что товар, который они производят, наконец, станет безвреден для потребителей. Мечты и надежды сотрудника - плохая, зыбкая опора для создания крепкой лояльности. Человек может поверить в другую мечту, он может разочароваться в своих надеждах, он может увидетьпропуск)тастичность, и от текущей лояльности не останется и следа. Условные обозначения крайних типов для каждого из четырех квадратов ^ КВАДРАТ 3. «ЗОМБИ» Кто-то другой убедил человека в необходимости быть преданным данной компании. При этом вознаграждение находится в будущем. Такие фразы обычно звучат так: "Поступай таким образом, и если ты будешь достаточно хорош, то получишь много благ". Это сильно напоминает вербовку. Если человека однажды смогли сделать лояльным, повторить этот "подвиг" не составит большого труда. ^ КВАДРАТ 4. «НАСЛЕДНИК» Человека убедили, что эта компания достойна его преданности. Аргументы при этом использовались из прошлого. Так, родители говорят своему ребенку: "Иди по моим стопам, смотри, как я хорошо живу. Твоя жизнь будет еще безоблачнее". Некоторые люди поддаются уговорам и вступают в наследство"*. Данная модель интересна прежде всего тем, что предлагает многомерные пути классификации типов лояльности. Действительно, лояльность зависит от многих факторов, и определить эти зависимости весьма привлекательно. Естественно, что в первую очередь следует исследовать определяющие, главные факторы. Является ли время таким фактором? Не всегда. Если человек не испытывает лояльности в настоящем, нет никаких оснований при прочих равных условиях предполагать, что со временем эта лояльность появится. И наоборот, лояльный в настоящее время работник может резко изменить свое отношение к компании при изменившихся условиях, стать на сторону конкурента, поддаться шантажу, подкупу и т. п. Длительная работа на одном предприятии рождает привычку, но привычка необязательно рождает лояльность, верность. Наиболее точной будет модель лояльности, рассматривающая в двухмерном пространстве несколько иные параметры: со стороны организации, - это степень удовлетворении основных потребностей работника, со стороны работника это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой. При этом чем более насущные потребности сотрудник может удовлетворить, работая в данной компании, тем выше будет его лояльность. Для кого-то это финансовые потребности, за счет которых приобретаются жизненно насущные блага, для других это возможность творческого труда по выбранной специальности, третьи сотрудники мечтают сделать карьеру. Движущим мотивом может стать продолжение династии, семейных традиций в профессии и работе на одном предприятии. Для молодой матери определяющей может быть работа рядом с домом по гибкому графику, что позволит ей больше времени отдавать заботе о ребенке. Второй параметр - наличие личностных качеств у работника, способствующих возникновению лояльности. Есть ряд качеств, наличие которых у работника способно свести на нет все усилия компании по воспитанию в нем лояльности: лживость, двуличность, продажность, беспринципность, эгоизм; склонность к различного рода зависимостям, деморализующая человека. Напротив, добропорядочность, благонадежность, склонность к сотрудничеству, интеллигентность, сердечность, доброта, бескорыстность, правдивость, неспособность на измену и предательство, следование заповедям православия, доброжелательность будут в значительной степени способствовать лояльности, преданности и верности организации. Есть ряд факторов, которые могут оказывать двойственное значение на лояльность. Локус контроля работника, то есть приписывание причин происходящего внутренним либо внешним обстоятельствам, может как способствовать, так и мешать развиваться лояльности работника (способствует при удачах компании и внешнем локусе и личных удачах и внутреннем локусе контроля). Экстраверсия, социальная ориентированность, общительность, разговорчивость и уверенность в себе при благоприятных условиях работы в компании будут способствовать росту лояльности, при неблагоприятных помогут работнику быстрее подыскать новое место работы. Та же ситуация и с таким качеством, как восприимчивость к приобретению нового опыта. Добросовестность работника будет укреплять его лояльность в том случае, если она будет замечена, востребована и оценена по достоинству. В противоположном случае появятся разочарование и неудовлетворенность, отнюдь не укрепляющие лояльность. Модель развития лояльности персонала в зависимости от этих двух факторов можно представить следующим образом. Степень удовлетворения потребностей. 1. Когда личностный потенциал лояльности маловат, да и мотивация незначительна, у человека рождается т. н. имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует, создает видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте, и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании это еще очень и очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает, и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений. 2. Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении, не подкрепляемая каким-либо движением другой стороны, считающей, что так и должно быть. Такая "мания величия" может демонстрироваться компанией как результат ее громкого имени, известности, популярности, особых заслуг и достижений перед страной и историей, а может и просто ничем не оправдываться. Но такая компания должна понимать, что "любовь без взаимности" вызывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам. 3. Когда человек прагматичен, эмоционально беден и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать лояльным такого человека может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании: больше платит, предоставляет интереснее работу, персональный кабинет, наделяет руководящими полномочиями и т. д. Таким образом, лояльность в той степени, на которую способен данный работник, покупается более выгодным предложением. Следовательно, если иная компания сможет предложить более выгодный мотивационный пакет, то отсутствие особой эмоциональной привязанности и преданности сделает переход данного работника в эту компанию абсолютно реальным и неизбежным. 4. При средней степени мотивированное™ и среднем потенциале лояльности мы получаем общепринятую стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти очень преданных и верных сотрудников - большая проблема. Да и замотивировать чрезмерно всех работников очень нелегко. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаше всего к руководству. Вот и получаются средняя мотивация, средний потенциал личностных качеств, средняя лояльность. Средняя отнюдь не означает плохая. Средняя означает вполне достаточная для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса. Могут быть только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности требуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности мы получаем определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций. 5. Лояльностью этого уровня способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, близкое к отцам-основателям, имеющее часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Массово такое возможно, пожалуй, лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определенного "зомбирования" приверженцев. Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают свою преданность и верность из поколения в поколение. Либо в том случае, если компания спасла жизнь самому близкому человеку, выручила сотрудника из критической ситуации, в ходе которой переосмысливаются ценности и формируются новые отношения к тем, кто участвовал в спасении. Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации, при которой человек идентифицирую себя с организацией, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупив или запугать, поскольку, изменив самому себе, - это значит потерять и уничтожить себя и свою личность. Трудности организации, ее радости и победы он вое принимает как свои собственные. Для него неважны доходы и другие методы стимулирования членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования. Приверженность организации означает отождествление работником себя с культурой компании. Та кой работник не говорит "есть я и культура, и компания", а утверждает "я и есть культура и компания". Эти положения находя свое отражение в мотивационных теориях поля. Для определения степени преданности организации американские специалисты' предлагают следующий опросник. Необходимо выбрать один из семи вариантов ответов по семи-балльной шкале. 1 — Абсолютно не согласен. 2 — Умеренно не согласен. 3 — Слегка не согласен. 4 — Затрудняюсь ответить 5 — Согласен до некоторой степени. 6 — Согласен в целом. 7 — Полностью согласен. Вопросы анкеты Я готов приложить усилия/даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя компания преуспевала. Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании. Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании. Х Я соглашусь практически с любым назначением лишь бы остаться работать в этой компании. Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки. Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой организации. С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу. Х Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше. Требуются очень незначительные изменения в моих личных обстоятельствах, чтобы я оставил работу в этой организации. Х Я очень рад, что выбрал именно эту организацию, когда искал работу и рассматривал другие предложения. Не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании. Х Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации по отношению к своим рабочим. Х Мне действительно небезразлична судьба компании.  Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать. Решение начать работать в этой организации было, безусловно, ошибкой с моей стороны. Х Интерпретация Для получения итоговой суммы сложите числа, записанные испытуемым, в колонку. Обратите внимание, что некоторые вопросы имеют примечание "X", его, кстати, не надо печатать на опросном листе — это примечание для вас. Дело в том, что ответы на эти вопросы надо преобразовать на обратные. Так, если человек поставил 1, то надо изменить на 7, если 2, то изменяем на 6, если 3, то на 5. Ответ 4 не изменяется. ^ 1R.T. Mowday, R.M. Steers and L.W. Porter. The Measure of Organizational Commitment, Journal of Vocational Behavior, vol. 14, 1979, p. 288. 2Харский К.В. Материалы семинара "Методика оценки благонадежности и лояльности персонала". Москва, 2002 г. После этой нехитрой операции подсчитайте итоговую сумму. Это и есть показатель преданности организации. К сожалению, первоисточник не указывает, какие баллы являются средними, какие высокие, какие низкие. Вероятно, это связано с недостатком информации. Выполнить этот недостаток попытался К.В. Харский2, проведя Интернет-опрос 1232 человек. Вот какие результаты были получены: Таблица  ^ ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА Однако надо сделать одно замечание относительно этого опросника. Он не отличается особой надежностью. Если сотрудник заполняет его для последующего прочтения руководителем и не намерен вылететь с работы, то его ответы могут быть завышенными. Это вполне понятно - "бумага все стерпит", зачем нарываться на неприятности, да и руководителю приятно, какие вокруг все преданные и лояльные. Результаты этого опроса подтверждают тот факт, что основная часть работающего населения страны находится в зоне стандартной общепринятой лояльности (75 - 80% опрошенных), правда, причины такой лояльности остались за рамками данного исследования. Поэтому следует либо расширить круг вопросов данной анкеты, либо провести параллельно другое анкетирование, позволяющее вскрыть эти причины. Каковы могут быть вопросы такой анкеты. I. Серия вопросов об удовлетворенности работника системой мотивации, стимулированием, дополнительными льготами и вознаграждениями, социальными программами и системами социальных выплат и льгот, нематериальными формами поощрения и вознаграждения работников, условиями труда. II. Серия вопросов об удовлетворенности работника существующей организационной культурой компании, стилем руководства, господствующими нормами и ценностями, социально-психологическим климатом в коллективе, степени совпадения данной культуры с его собственными ценностями и представлениями. III. Вопросы, раскрывающие личностные особенности, взгляды, мировоззрение самого работника, черты характера, способствующие или препятствующие развитию лояльности. Анализ ответов на эти вопросы поможет вскрыть основные причины, мешающие или, наоборот, способствующие росту лояльности работника. Здесь же таится и ответ на вопрос о том, каким образом следует укреплять лояльность данного работника. Хочется подчеркнуть, что это вопрос достаточно индивидуальный и к каждому сотруднику следует подходить именно с этих позиций. О верности и преданности своих работников мечтает любая компания. Но каждая организационная культура понимает лояльность по-своему. ^ ИЕРАРХИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА Под лояльностью, скорее всего, будет подразумевать преданное и неукоснительное следование всем правилам, инструкциям, регламентам и нормам, регулирующим ее стройное течение и раз и навсегда принятый порядок вещей. Лояльный работник не нарушает дисциплину, действует строго в рамках предписанных инструкций, выполняет все в срок, не выдвигает ненужных инициатив. Он уважает власть и подчиняется ей беспрекословно, не возмущается и с пониманием воспринимает любые процедуры контроля. Своды правил, которые должен запомнить и заучить наизусть работник, иногда составляют сотни страниц, но именно удовлетворение этих правил и требований - единственный критерий лояльности и основная причина для продвижения сотрудника по служебной лестнице. Лояльность иерархической культуры можно сравнить с весьма усиленной благонадежностью, при которой основным сводом законов, никогда не нарушаемых работником, являются регламенты и нормы самой культуры. ^ КЛАНОВАЯ КУЛЬТУРА Это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы - единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания. ^ РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА Лояльность персонала такой культуры зависит от того, насколько глубоко сотрудники разделяют рыночные ценности и ориентиры, лежащие в основе работы компании. Лояльным будет сотрудник, заботящийся о росте конкурентоспособности, наилучшем удовлетворении потребителей и повышении прибыли компании. Таким образом, преданность рыночной культуре лежит корнями в результативности работника. Он может быть необщителен и замкнут, не всегда подчиняться регламентам, лишь бы его производительность была максимальной. Приветствуются агрессивность, расчетливость, самоуверенность, напористость, предприимчивость. В большей своей части такая лояльность высокомотивирована и финансово, и карьерно. И это вполне совпадает с представлениями о лояльности рыночной культуры. ^ АДХОКРАТИЧЕСКАЯ КУЛЬТКРА Лояльный сотрудник для адхократической культуры — это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций. Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но страны, и мира, тем преданно и лояльнее будут они к свое компании, поскольку именно ней они получают такие грандиозные возможности. При разработке плана по изучению и повышению лояльности персонала необходимо следующее. 1. В бесспорном порядке основные положения оргкультуры, которым должны быть преданы сотрудники, необходимо разработать, согласовать и довести до работников в любой форме: в виде памятки, брошюры, основных направлений развития, рабочих материалов и т.п. Это касается прежде всего миссии, ценностей, целей, норм и регламентов. 2. Необходимо разграничить все должности в компании по нескольким позициям: - должности, на которых нелояльный сотрудник может принести непоправимый урон компании, связанные прежде всего с владением наиболее ценной конфиденциальной информацией, технологическими и финансовыми секретами, клиентской базой, занятые охраной руководства и т.п. Это зона максимального риска - руководство, топ-менеджмент и их охрана; - должности умеренного риска, связанные с владением фрагментарной информацией, утеря которой вследствие предательства работника сама по себе не нанесет непоправимого ущерба компании, но может затормозить осуществление ею своих целей и отодвинуть с передовых позиций. Это линейный менеджмент, руководители отделов и подотделов, проектов и отдельных разработок, ведущие специалисты; - позиции слабого риска, сводящегося к минимуму - рабочие, сотрудники, обслуживающий персонал, - уход их из компании, как правило, не наносит вреда и не вызывает серьезных негативных последствий, поскольку эти категории персонала не обладают информацией, являющейся секретной или конфиденциальной. Естественно, что требования, предъявляемые к лояльности персонала на каждой из рассматриваемых позиций, различны. Наиболее серьезного мониторинга и оценки рисков, связанных с различными факторами неблагонадежности, заслуживает, безусловно, первая группа персонала компании. По ней разрабатывается более развернутый и, естественно, более затратный с позиций фирмы план по повышению лояльности. Иногда компании не считают необходимым заниматься серьезно повышением лояльности третьей группы должностей, что является ошибкой менеджмента и руководства. Скажем, такая позиция, как шофер. Он не посвящен ни в финансовые, ни в технологические, ни в клиентские секреты компании. Он просто возит одного из руководителей по делам служебной необходимости. Но нелояльный шофер, знающий маршрут передвижения и слыша служебные разговоры, ведущиеся в машине, может подготовить и спровоцировать весьма неприятную ситуацию для компании, вплоть до похищения одного из руководителей. 3. Эффективным средством изучения лояльности топ менеджмента является периодическое сканирование крупных покупок, но, пожалуй, еще в большей степени отслеживание участия топ-менеджера в параллельном бизнесе, приобретение акций конкурентов, открытие собственной компании, на счета которой переводятся по различным схемам финансовые средства из вашей компании. Мошеннические действия могут проводиться и при участии фирм, владельцами которых могут являться родственники или близкие друзья менеджера. Появление такого рода "личной заинтересованности" делают лояльность, преданность исключительно маскировочным инструментом в руках воришки. 4. Серьезно задуматься о лояльности сотрудников заставляют периодически повторяющиеся провалы при участии в тендере, при переговорах с клиентами и уход их к конкурентам, распространение сомнений, слухов и сплетен о слабости компании, растущих рисках, нестабильности и проблемах, которые могут подставить под сомнение ведение бизнеса. Такие вбрасывания ложной информации являются одним из активных элементов работы деловой разведки конкурентов, но для придания им достоверности и правдоподобности необходима информация изнутри компании, которую даст работа с неблагонадежными, нелояльными сотрудниками и менеджерами. Целью этой работы является и разрушение ценовой политики компании, дестабилизация внутри коллектива, создание трудностей в работе с банками при получении кредитов и проведение иных финансовых операций и т.п. Чтобы быть во всеоружии, необходимо иметь сотрудника или подразделение, занимающееся деловой разведкой в среде конкурентов компании, помимо работы по повышению лояльности своих сотрудников. 5. Эффективным средством повышения лояльности менеджеров высшего звена является активное вовлечение их в разработку долгосрочных перспективных планов компании. Это и жест доверия, и одновременно средство определить им свой долговременный интерес, связанный с работой в этой компании, и даже принять участие в оформление этого интереса в перспективных планах. Очень важно при этом, чтобы планы и перспективы достигались. Если сотрудник видит, что намеченные цели не выполнятся, продвижение вперед отсутствует и выполнение планов постепенно отодвигается или переносится, он начинает терять веру в свою компанию, будет искать другое место работы, и лояльность его будет стремиться к нулю. Даже в критических ситуациях необходимо объяснять работникам причины временных трудностей, их объективный характер и убеждать сотрудников в том, что компания не стоит на месте, а делает перераспределение, перестройку тех или иных элементов своей деятельности для ускорения дальнейшего поступательного движения вперед. 6. Крайне важным для повышения лояльности персонала является стиль общения руководителя с сотрудниками. Уважительный, заботливый, учитывающий мнение работников, руководитель создает атмосферу доверия, взаимной поддержки, дает возможность работникам почувствовать свою значимость для компании и коллектива, что в свою очередь невероятно усиливает их лояльность. Однако если сотрудники увидят коррумпированность руководителя, его желание урвать для себя лично побольше кусок, безразличие к персоналу, продвижение по карьерной лестнице бездарных и недобросовестных работников, ничто уже не сможет убедить их быть преданными и верными. По примеру руководителя они создадут атмосферу вседозволенности, и здесь не помогут никакие разговоры о перспективах и прекрасном будущем. Руководитель всегда должен помнить о том, что его действия пристально отслеживаются и оцениваются подчиненными, создавая образец для подражания. ^ 7. Лояльность не должна подавлять социальную ответственность персонала компании перед обществом. Зная, что компания блефует, обманывает своих вкладчиков, создает финансовые пирамиды, заключает сделки, не имеющие реального экономического основания, вести речь о лояльности ее персонала аморально. Это уже не лояльность, а круговая порука. Как часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда работники косметической компании ни за что не пользуются своими кремами и косметикой, мясоперерабатывающего завода - не едят свою колбасу, птицефабрики -предпочитают делать яичницу из яиц, полученных с другого птицеводческого комплекса. Укрепляя преданность "своему" вредному для людей производству, компания разрушает тем самым моральную, духовную сущность своих работников, делая их преступниками поневоле. Для укрепления лояльности очень важно, чтобы сотрудники чувствовали свою общественную ответственность и осознавали необходимость и важность своего продукта для улучшения жизни людей. ^ СЕКРЕТЫ ЛОЯЛЬНОСТИ ЯПОНСКИХ РАБОЧИХ Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявляется в следующем: а) японский служащий убежден, что он важное, необходимое лицо компании и ее судьба лежит на его плечах; б) в обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, и практически это означает организацию (фирму), где он работает ("я работаю на "Мицубиси"); в) служащие компаний редко берут лень отдыха (даже если они немного нездоровы, они продолжают работать, поэтому коэффициент прогулов, к примеру, у них самый низкий в мире);

3. Методы диагностики корпоративной культуры

За четверть века существования понятия «корпоративная культура» предложено множество методов диагностики этого явления.

Диагностика корпоративной культуры по Шайну

Для оценки корпоративной культуры организации Э.Шайн предложил метод, основанный на последовательной диагностике групповых культур малых групп, из которых состоит любая организация4.

Для каждой такой группы формулируются цели организации, а затем проводится последовательное обсуждение концепции культуры, соответствующей решению этих целей; идентификация артефактов и определение ценностей организации. Затем производится сравнение артефактов и ценностей на предмет их взаимного соответствия.

Затем указанная процедура проводится со второй и последующими группами.

На основе выявленных ценностей групп определяются разделяемые предположения, существующие в данной организации.

Таким образом, Шайн предлагает следующую последовательность групповой диагностики корпоративной культуры:

• определите «проблему бизнеса»;

• обсудите концепцию культуры;

• идентифицируйте артефакты;

• определите ценности вашей организации;

• сравните ценности и артефакты;

• повторите процесс с другой группой;

• определите разделяемые предположения.

Сопоставление определенных в результате такого сложного процесса разделяемых ценностей и сформулированных целей организации позволяет выявить их соответствие или несоответствие друг другу.

Применительно к сделкам М&А это означает, что мы диагностируем указанным методом корпоративную культуру целевой компании на предмет ее соответствия целям объединенной компании (в случае слияния) или компании-покупателя (в случае поглощения).

Диагностика корпоративной культуры по Камерону-Куинну

Камерон и Куинн предложили оценивать корпоративную культуру с помощью метода, который они назвали инструментом оценки организационной культуры (OCAI)5. Назначение указанного инструмента - идентифицировать существующую культуру организации и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить, чтобы организация соответствовала прогнозируемому состоянию внешней среды.

Метод OCAI основан на использовании вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. В редакции Камерона-Куинна эти шесть пунктов сформулированы следующим образом:

• важнейшие характеристики;

• общий стиль лидерства в организации;

• управление наемными работниками;

• связующая сущность организации;

• стратегические цели;

• критерии успеха.

Каждый из шести пунктов предполагает четыре варианта ответов (Д В, С, D); при этом методика оценки предполагает, что исследователь распределяет 100 баллов между возможными ответами.

Дальнейшие операции с полученными ответами основаны на использовании теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих целей». Данная модель предполагает в качестве ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и интеграция - внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и индивидуализм - контроль и стабильность». В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы корпоративных культур получили название КЛАН, АДХОКРАТИЯ, ИЕРАРХИЯ и РЫНОК (рис. 3).

Каждый квадрант на рис. 3 представляет собой совокупность определенных ценностей и базовых предположений, т.е. тех элементов, которые характеризуют корпоративную культуру. Многочисленные экспериментальные подтверждения описанной модели позволили Камерону и Куинну сделать вывод о том, что инструмент OCAI позволяет достаточно достоверно диагностировать «доминирующую ориентацию организации на базе этих стержневых типов культуры».

Практическое значение инструмента OCAI применительно к сделкам М&А заключается в следующем.

Если в результате диагностики корпоративных культур объединяющихся организаций выясняется, что они относятся к типам, расположенным в одном и том же квадранте «рамочной конструкции» (рис. 3), то шансы на успех объединения весьма велики.

Если типы корпоративных культур расположились в квадрантах по диагонали (например,«клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия»), то шансы на успех слияния близки к нулю.

Расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний.

Описанные выше методы диагностики позволяют получить весьма точную оценку корпоративной культуры целевой компании. Недостатками обеих описанных выше процедур является значительное время (особенно для методики Э.Шайна) проведения анализа.

Тем не менее указанные методики могут использоваться применительно к сделкам М&A особенно в случаях включения целевой компании в оперативный управляющий холдинг6, когда включенность корпоративного центра в деятельность приобретенной компании весьма велика и вопрос совместимости корпоративных культур двух компаний становится весьма актуальным.

Применение методов системной диагностики

В ряде случаев для оценки корпоративной культуры целевой компании могут использоваться методы системной диагностики, описанные в предыдущей статье.

В этом случае использование модели организации (возьмем для определенности модель «шесть ячеек» Вайсборда) в сочетании с методом частично-фокусированного интервью позволяет сделать определенные выводы о взаимном соответствии корпоративных культур целевой и поглощающей компаний.

Пример 1. Компания "Комбинат"

Диверсифицированный холдинг (производство полиэтиленовой пленки, управление коммерческой недвижимостью и антикризисный консалтинг) решил расширить свою производственную деятельность и приобрел в Центральном регионе контрольный пакет акций крупного комбината по производству искусственных пленок и упаковки. При планировании приобретения владелец холдинга формулировал стратегические цели объединения следующим образом:

• увеличить рыночную долю за счет поглощения целевой компании;

• снизить постоянные издержки за счет объединения систем сбыта холдинговой и целевой компаний и за счет продажи непрофильных активов;

• снизить переменные издержки за счет эффекта масштаба при закупках сырья;

• повысить рыночную стоимость объединенной компании за счет реализации первых трех целей.

На момент приобретения Комбинат имел серьезные долги перед Банком; значительная часть акций была распылена среди сотрудников Комбината (приватизированного по второй форме). К плюсам сделки для приобретателя можно отнести сравнительно новое оборудование; к минусам - наличие многочисленных «дочек», функционирующих на площадях и оборудовании Комбината, значительную «социалку» и внепроизводственные активы. Учитывая высокую социальную значимость Комбината (предприятие является градообразующим), покупатель заручился согласием администрации области на поглощение целевой компании, а также согласием Банка пролонгировать кредит. После приобретения Комбината Холдинг взял на себя оперативное управление финансами, службами продаж и закупок. Для реализации стратегических целей заменены финансовый и коммерческий директоры, сбытовая политика полностью определяется «материнской» компанией. В ближайшем будущем руководство Холдинга предполагает заменить всех топ-менеджеров предприятия, а в более отдаленной перспективе - перейти на стратегическое управление дочерней компанией. Первый год работы после завершения сделки поглощения выявил проблему несоответствия корпоративных культур материнской (Холдинг) и дочерней (Комбинат) компаний.

Холдинг по степени вмешательства во внутренние дела дочерних компаний является оперативным холдингом с достаточно развитой структурой и навыками финансового управления. В холдинговой компании система принятия значительного числа решений опирается непосредственно на собственника, при этом в компании отсутствуют навыки управления крупным производством. По классификации Камерона-Куинна, корпоративная культура холдинговой компании относится к классу клановых культур. Комбинат в течение длительного периода времени развивался так же, как и большинство российских приватизированных предприятий: топ-менеджеры аккумулировали в своих руках контрольный пакет акций; возникло большое количество «дочек», с помощью которых с Комбината выводились как прибыль от основной деятельности, так и финансовые потоки от непрофильной деятельности. По классификации Камерона-Куинна, корпоративная культура Комбината относится к классу иерархических.

Как следует из вышеизложенного, расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах (в данном случае КЛАН и ИЕРАРХИЯ) позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции Комбината в структуру Холдинга. Пренебрежение же таким планом, с учетом дефицита квалифицированных топ-менеджеров, имеющих навыки интеграции приобретенного предприятия в структуру компании-покупателя, может привести к весьма негативным последствиям.

Пример 2. Коммерческий банк

Две крупные местные коммерческие структуры решили приобрести региональный Банк, который до этого в течение нескольких лет был дочерней структурой крупного «московского» банка. Корпоративную культуру новых собственников можно охарактеризовать как некое сочетание КЛАНА и АДХОКРАТИИ (рис. 3). Диагностика системы менеджмента и корпоративной культуры Банка спустя год после поглощения позволила сделать следующие выводы:

1. Акционеры и топ-менеджеры Банка не определили общий подход к его развитию -быть ли ему инструментом для решения бизнес-задач компаний, принадлежащих акционерам («корпоративный банк»), или быть самостоятельным игроком, действующим на конкурентном рынке банковских услуг и повышающим свою капитализацию («открытый банк»). Поэтому при принятии оперативных решений менеджеры Банка исходят из собственного понимания его стратегии.

2. Смена собственника и связанный с этим приход новых людей в команду управления в любой компании неминуемо создает разделение на «старых» и «новых».

3. Отсутствие управления коммуникациями приводит к тому, что у сотрудников не складывается впечатление, что они работают в единой организации и что успех всей организации зависит от их каждодневного труда.

4. Рынок труда в регионе испытывает значительный дефицит банковских работников, поэтому практикуется переманивание сотрудников из одного банка в другой. Неумение удержать сотрудников от перехода в другую организацию превращает Банк в кузницу кадров для отрасли на местном рынке труда.

5. Несоответствие лидерства в Банке уровню развития персонала также является серьезной проблемой, которая была исследована с точки зрения ситуационной теории Херси-Бланшара (рис. 4). При предыдущем руководстве, которое характеризовалось жестким авторитарным стилем (S1) управления в Банке подобрался персонал, который соответствовал этому стилю (R1), и сочетание этих двух стилей было эффективным. С приходом новых акционеров и сменой руководства Банка лидерский стиль в Банке изменился на стиль S2, характеризующийся существенно меньшими авторитарностью и прямым контролем. Персонал же остался фактически прежним (R1). Это привело, как подтвердили интервью с менеджерами Банка, к снижению уровня исполнительской дисциплины: можно что-то не сделать или сделать не вовремя, и за это не последует никаких санкций.

6. Корпоративная культура Банка является БЮРОКРАТИЕЙ.

Одной из рекомендаций, которую можно дать новым собственникам, - не пытаться интегрировать Банк в структуру существующих ФПГ, а развивать Банк как самостоятельную бизнес-единицу, связанную с указанными ФПГ только общими собственниками.

Современный политический процесс в УР: федеральный и региональный компонент. – Бучкин

1. Теория политического процесса и задачи модернизации страны.