- •2. Российский федерализм: особенности конституционно-правового оформления и практика осуществления.
- •3. Институт высшего должностного лица субъекта рф; статус, правовое положение.
- •4.Федеральные, территориальные органы управления: функции и полномочия.
- •6. Формы и методы контроля деятельности государственных органов власти.
- •8. Общественные процессы как объект государственного управления.
- •9.Разграничение предметов ведения и полномочий между органами государственной власти рф и органами государственной власти субъектов рф.
- •12. Государственное управление: понятие, специфика, соотношение с другими видами управленческой деятельности.
- •13. Субъект, объект и механизм государственного управления.
- •14.Методы государственного управления.
- •15. Основные принципы построения и функции государственной службы в рф.
- •16.Унитарные государства: общая характеристика и системы управления
- •17.Федеративное государство: типы федераций, специфика России
- •18.Государственная политика и государственное управление: общее и особенное
- •19.Структура федеральных органов исполнительной власти и организация их деятельности
- •20.Особенности государственного устройства и органы власти субъектов рф
- •21.Государственная служба как социально-правовой институт
- •22.Критерии эффективности государственного управления. Взаимодействие общества и государства
- •23.Особенности разрешения конфликтов в системе государственного и муниципального управления
- •24.Государственная власть в государственном управлении: понятие, концепции
- •25.Сущность принципа разделения властей и особенности его реализации в России
- •26.Характеристика основных этапов бюджетного процесса государства
- •27.Бюрократия и бюрократизм в государственном управлении
- •30.Статус, полномочия Главы муниципального образования и основания прекращения его полномочий
- •1.Основные теории местного самоуправления.
- •6.Полномочия и предметы ведения местного самоуправления.
- •7.Организация территориального общественного самоуправления в муниципальном образовании.
- •9.Организация аттестации муниципальных служащих.
- •10. Муниципальное образование как объект управления.
- •11. Права и обязанности муниципальных служащих.
- •13.Муниципальное управление жилищно-коммунальным комплексом.
- •17.Критерии и показатели эффективности муниципального управления.
- •18.Муниципальное управление образованием.
- •19.Основы муниципальной молодежной политики.
- •20.Муниципальная экономика и модели муниципального хозяйства.
- •21.Формы участия граждан в осуществлении местного самоуправления вмуниципальном образовании.
- •24. Муниципальное управление социальной поддержкой населения
- •25.Процесс управления муниципальными услугами.
- •29. Муниципальное управление охраной здоровья населения.
- •1.Типология и классификация управленческих решений.
- •2.Модели социального управления и их характеристика.
- •5. Характеристика основных функций управления.
- •6.Основные направления информатизации государственного и муниципального управления.
- •7.Функциональное разделение управленческого труда.
- •9.Понятие и свойства качественного управленческого решения.
- •10.Управление человеческими ресурсами: сущность и современные проблемы.
- •12. Основы планирования человеческих ресурсов.
- •20.Понятие, особенности и функции социального управления.
- •21. Особенности и методы разработки и принятия управленческих решений в органах государственной власти и местного самоуправления.
- •23. Основные направления противодействия коррупции на муниципальном уровне.
- •25.Сущность и специфика социальных систем управления.
- •26. Управляемые социально-экономические и политические процессы, их связи и особенности, классификация.
- •28. Общенаучные и конкретно-предметные методы исследования социально-экономических и политических процессов
- •30. Социально-экономические условия развития регионов России.
12. Основы планирования человеческих ресурсов.
Человеческие ресурсы = количество людей (людские ресурсы) + человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию) Задача руководства компании или проекта при использовании человеческих ресурсов заключается в следующем: Выявление скрытых человеческих ресурсов в организации Правильная расстановка и перестановка кадров в соответствии с задачами. Для этого в организации создаются базы данных навыков штатных и внештатных работников. Эти данные используются для распределения и оптимизации использования человеческих ресурсов в проектах. Трудовые ресурсы - это люди, трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет. Кадровое планирование (планирование персонала) — это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса Основные задачи кадрового планирования: •Расчет потребности в персонале с точки зрения количества и квалификации; •Поиск способов привлечения необходимого персонала; •Высвобождение и сокращение излишнего персонала без нанесения социального ущерба; •Планирование мотивации и стимулирования персонала; •Обеспечение развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности; •Планирование использования потенциала персонала наилучшим способом; •Планирование затрат на персонал; • Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем. Кадровое планирование предполагает также увязку кадрового планирования с планированием организации в целом; улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Этапы планирования: •анализ и оценка имеющихся ресурсов (по возрасту, полу, стажу, уровню квалификации, перечню выполняемых задач, характеру занятости, режиму труда); •прогноз потребностей в персонале (в целом по организации, по подразделениям, специальностям); •разработка конкретных планов и программ по формированию и развитию персонала. Уровни кадрового планирования: -Стратегическое – ориентировано на определенные проблемы в Системе Управления Персоналом, основанное на детальном анализе деятельности всех основных подсистем СУП -Тактическое должно быть ориентировано на цели в соответствии со стратегией и кадровой программой, включающей мероприятия по развитию потенциала работников. -Оперативное содержит точно обозначенные цели, конкретные мероприятия, выделяемые ресурсы. Методы планирования: •экстраполяции (обращение к прошлому опыту); •экспертных оценок (использование мнений специалистов для определения потребности в ресурсах); • балансовый метод (основывается на действии балансового равновесия, т.е. трудовых ресурсов должно быть поставлено столько, сколько требуется организации); •математических моделей (состоит в использовании сложных математических формул, которые позволяют использовать и методы экстраполяции и методы экспертных оценок.Метод имеет возможность более точно определить потребность в персонале). Виды технологий: -информационные – обеспечивают информацию о подготовке кадров; - внедренческие – технологии обновления организации; -обучающие – технологии подготовки и переподготовки кадров. Проблемы кадрового планирования обусловлены: - трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. - двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов. Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями: 1) объемом производства на одного работника; 2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении; 3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции; 4) текучестью кадров; 5) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места); 6) коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период); 8) общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления; 9) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат и прочее. 13. Организация как система: определение, признаки, свойства, функции.
Организация – это функция управления, целью которой является достижение миссии, задачей – формирование структур организации из множества элементов, обеспечение всем необходимым дляее нормальной работы-материалами, оборудованием, денежными средствами, знаниями, персоналом и т.д. Организация (как система) - совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой. В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. Основные потоки организации: на входе – поступление материалов, рабочей силы, капитала; на выходе – готовый продукт (товары, услуги). Для того, чтобы организация эффективно выполняла свои функции по достижению целей, используют мотивацию, стимулирование, власть, лидерство, организационную культуру и др. Все организации вне зависимо от целей, типа и конечного результата имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Основные ресурсы, используемые организацией – это люди, капитал, материалы, технология и информация. Цели всякой организации включают преобразование ресурсов. Одной из самых значительных характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть закрытой системой. Организация зависит от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и потребителей, пользователей результатами ее труда. Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей деятельности: экономические условия, законодательство, систему ценностей в обществе, уровень технологий. Любая сложная организация состоит из подразделений, которые выполняют конкретные задания и добиваются конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами или службами. Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей, полномочий и ответственности. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своей цели, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения, иерархии полномочий и ответственности. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для любой организации. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура основывается на делегировании полномочий, т. е. работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения организации как целого. Определение структуры организации придает ей устойчивость и возможность противостоять и развиваться в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды. Классификация организаций проводится по самым разным признакам: по размеру, по форме собственности, по источникам финансирования, по отношению к прибыли, по организационно-правовой форме и др. Основные признаки классификации организации: - по отношению к власти: правительственные и неправительственные. - по отношению к главной цели – общественные и хозяйственные. - по отношению к прибыли – коммерческие и некоммерческие. - по отношению к бюджету – бюджетные и внебюджетные. - по форме собственности – государственные, муниципальные, общественные, частные, и организации со смешанной формой собственности. - по уровню формализации – формальные и неформальные. - По отраслевой принадлежности – промышленные, транспортные, торговые и пр. - По самостоятельности принятия решений – головные, дочерние, зависимые. -по размеру и численности членов организации – крупные, средние, мелкие. Внутренние элементы, присущие организации: миссия, цели, люди и квалификации, системы, стратегия, культура и др. Внешнее окружение организации: законодательство, экономика, потребители, поставщики, конкуренты, рыночные тенденции, технологии и др. Внешняя среда имеет характеристики: - сложность среды, так как она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна реагировать; - подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде; - неопределенность внешней среды предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу организации. Признаки: 1. Обособленность – обозначает замкнутость внутренних процессов 2. Наличие внутреннего центра, который координирует деятельность членов организации, а также обеспечивает единство действий людей. 3. Саморегулирование деятельности, которое означает, что организация принимает самостоятельные решения, а также по-своему реагирует на внешние события. 4. Наличие целей. Цель объединяет участников организации, а также придает смысл совместной деятельности. 5. Организационная культура – совокупность норм, традиций, которые определяют поведение людей в организации. 14. Матричные организации: определение, признаки, свойства, сферы применения.
Матричная организация – это организация, члены которой подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. -Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. -Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. -Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. -Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. -Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач. Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричнаядепартамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией. Достоинства: эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового; оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам; возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Недостатки: необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности; сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам; необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ; чрезвычайно высокая дороговизна структуры. Сферы применения: в отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. Матричная структура дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации — обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. 15. Планирование как функция управления.
Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанные на разделении и кооперации в управлении, и характеризующиеся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами. Планирование – это инструмент управления, направленный на оценку имеющихся ресурсов, определение перспективы развития, а также на выбор путей достижения целей. Планирование – вид управленческой деятельности по определению перспектив развития управляемой системы: разработки на этой основе заданий на определенный период времени и организационному их оформлению в качестве показателей деятельности, по которым осуществляется контроль и оценка. Планирование как вид управленческой деятельности пронизывает всю систему управления сверху донизу и осуществляется на уровне управления национальной экономики в целом, на уровне отрасли и отдельной хозяйственной организации. Оно отражает не только экономические показатели, но и показатели в сфере социального развития, научно-технического прогресса, организационного процесса, организационного развития и т.д. Процесс управления любой системой начинается с постановки целей. Поэтому функция планирования является исходной в управлении и играет ведущую роль. Все остальные функции подчинены задачам развития системы, определенным планом. Функция планирования заключается в научно обоснованном предвидении и проектировании процессов производства; с ее помощью посредством использования различных методов, форм, режимов и условий добиваются равномерности производства, эффективности и ритмичности, координируют внешние и внутренние технические, технологические, организационные и экономические связи. Планирование осуществляется на основе уже принятого решения или альтернатив решения. 16. Контроль как функция управления.
Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:
контроль для оценки полученного результата;
контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.
Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
Основными причинами необходимости контроля являются:
неопределенность, сложность и динамичность среды;
предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;
поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.
Процесс формирования организационных структур управления. Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Стоит заметить, что оно содержит в себе формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, кᴏᴛᴏᴩые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
· формирование общей структурной схемы аппарата управления;
· разработка состава основных подразделений и связей между ними;
· регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при ϶ᴛᴏм определяются главные характеристики организации, а также направления, по кᴏᴛᴏᴩым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, кᴏᴛᴏᴩые определяются на ϶ᴛᴏй стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления;
степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при ϶ᴛᴏм самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на кᴏᴛᴏᴩые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь ϲʙᴏю внутреннюю структуру.
Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Материал опубликован на http://зачётка.рф
Стоит заметить, что она включает:
определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в т.ч. на базе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, кᴏᴛᴏᴩые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмморганиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют исключительно организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.
При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В данных документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, имеете с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
18.Имидж организации: определение и значение. Имидж – искусственная имитация или преподнесение внешней формы какого-либо объекта или лица. Корпоративный имидж – целенаправленно создаваемый эмоционально окрашенный образ организации. Цель и задачи корпоративного имиджа – привлечение внимания и создание позитивного общественного мнения об организации. Коммерческой организации позитивный имидж помогает увеличить конкурентоспособность на рынке. Гос-ым структурам позитивный имидж обеспечивает поддержку населением, бизнеса и СМИ.
Характеристики обеспечивающие позитивный имидж: -образ руководителя организации, который выстраивается на основе представления его способностях, установках, ценностях, психологических характеристиках, внешних данных; -образ персонала, отqражающий физические, социальные данные, культуры, профессиональную компетентность, личностные характеристики и др. особенности; -социальный имидж организации, строящийся на основе представлений общественности о роли организации в эконом., полит., соц., культ. жизни общества; -имидж продукции или услуг, в которые входят представления, об их цене и качестве, функциональной ценности, отличительных свойствах; -деловая культура организации, ее стиль; -внешняя атрибутика; -конкурентоспособность; -потенциал; -стабильность; -надежность. Стратегии формирования имиджа: -нахождение определенных моментов в деятельности организации, привлекательных для общественности и их усиленном освещении; -сначала определяются ценности и установки общественности, а затем находятся способы, демонстрации выявленных предпочтений в деятельности организации. 19. Особенности принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска
Условиями неопределённости считается ситуация, когда результаты принимаемых решений неизвестны. Неопределенность подразделяется на стохастическую (имеется информация о распределении вероятности на множестве результатов), поведенческую (имеется информация о влиянии на результаты поведения участников), природную (имеется информация только о возможных результатах и отсутствует о связи между решениями и результатами) и априорную (нет информации и о возможных результатах). Задача обоснования решений в условиях неопределенности всех типов, кроме априорной, сводится к сужению исходного множества альтернатив на основе информации, которой располагает ЛПР. Качество рекомендаций для принятия решений в условиях стохастической неопределенности повышается при учете таких характеристик личности ЛПР, как отношение к своим выигрышам и проигрышам, склонность к риску. Обоснование решений в условиях априорной неопределенности возможно построением алгоритмов адаптивного управления
Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации УР по их уменьшению.
Организация процесса управления риском и снижением неопределенностей представлена на рисунке.
Для анализа риска нужна прежде всего, быстрая и достоверная информация. В условиях более жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков, победу будут одерживать не крупные предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки. Второй этап управления риском — выявление риска.
Для того чтобы выявить, оценить риск и принять соoтветствующее решение по его снижению, необходимо cобрать исходную информацию об объекте — носителе риска. Эта стадия включает два этапа: отбор информации о структуре объекта и выявление опасностей или инцидентов.
Основные методы получения исходной информации об исследуемых объектах:
стандартизированный опросный лист;
рассмотрение и анализ первичных документов отчётности;
анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;
составление и анализ диаграммы организационной структуры;
составление и анализ карт технологических процессов;
инспекционные посещения;
консультации специалистов;
экспертиза документации внешними аудиторами.