Тема 15. Конфликты в антикризисном управлении

1. Причины возникновения конфликтов

2. Процесс конфликта

3. Управление конфликтами

4. Проведение собраний и деловых переговоров

1. Социально-экономическая система – это сложная организация с множеством различных социальных связей. Эти связи носят характер сотрудничества или конкуренции, т.е. существование любой организации всегда связано с возникновением конфликтов.

Конфликт – это острое противоречие различных сторон, связанное с расхождением взглядов, мнений, подходов или методов. В современных условиях конфликтов избежать невозможно, они являются составной частью жизни любой организации. Но это совсем не всегда отрицательное явление. При неглубоких конфликтах можно рассмотреть большое количество точек зрения и предлагаемых альтернатив. Такие конфликты разрешаются обсуждениями или дискуссиями, на которых стороны приходят к оптимальному решению.

Конфликты по своей природе делятся на две части: конструктивные (мягкие) и деструктивные (разрушительные). Но это деление условно, так как конфликт может иметь и положительные, и отрицательные последствия.

В любом случае конфликт является симптомом некачественной социально-психологической и управленческой системы в организации. Наличие конфликта еще не является показателем кризисной ситуации, но является симптомом ее приближения. При решении каких-либо вопросов конфликты неизбежны, особенно при большом числе лиц, принимающих решение – но это является нормальной ситуацией. Если же конфликты возникают постоянно и неоднократно, то это серьезный повод для руководства обратить внимание на эту проблему.

Любой конфликт требует тщательного рассмотрения и выявления причин возникновения с целью предотвращения его появления снова. Причины возникновения носят разнообразный характер, но, как правило, все их объединяет социально-психологический фактор:

1. Причины, вызванные внешними факторами или наличием кризисной ситуации в социально- экономической системе. Кризисная ситуация порождает в среде сотрудников страхи и стрессы, к тому же отсутствие информации также может усугубить положение. Поэтому персонал должен иметь социальную и правовую защищенность в любых условиях, в том числе и в кризисной ситуации;

2. причины, связанные с трудовой деятельностью персонала. Трудовой процесс предполагает определенное взаимодействие между сотрудниками, плюс к этому в организации всегда имеется иерархия служащих. Эти причины можно разделить на несколько составляющих:

- разность целей;

- способы и методы достижения цели;

- распределение обязанностей.

3. психологические причины. Это довольно актуальный вопрос на сегодняшний день, поскольку в условиях постоянных изменений, высокой степени конкурентной борьбы и рисков социальный вопрос становится все более острым. Психологические причины заключаются в следующем:

- неблагоприятные условия работы;

- неблагоприятная атмосфера в коллективе;

- отсутствие коммуникации между сотрудниками;

- личные отношения сотрудников.

Также психологические причины могут быть связаны с личностью самих сотрудников: замкнутый характер, высокомерная манера поведения, жизненная позиция и т.д.

Большое значение имеет половой состав персонала. Учеными подмечено, что женский пол больше склонен к конфликтам личного характера, тогда как мужчины не могут найти общего мнения в трудовом коллективе. Часто, если должность начальника или менеджера занимает мужчина, то женская часть сотрудников оказывается отдаленной от непосредственного процесса труда, что также является причиной конфликтов.

2. Для того чтобы уметь управлять конфликтами, нужно знать их структуру и процесс протекания. Конфликт состоит из нескольких стадий:

- возникновение конфликтной ситуации. На этой стадии обнаруживается наличие противоположных мнений и предмет конфликта – то, из-за чего, собственно, стороны и вступили в противоречие. На этой стадии напрягаются отношения между сторонами, но эмоциональные проявления еще не так явны;

- возникновение инцидента. Инцидент – это событие, в результате которого противоположные стороны активно заявляют о своей позиции, и происходит их столкновение. Инцидент может существовать объективно, или же для инцидента просто ищется повод;

- кризисные отношения. Это уже стадия возникновения конфликта, который может быть открытым и закрытым. При открытом конфликте стороны совершают различные действия негативного характера против противоположных сторон, всякое взаимодействие прекращается. Закрытый конфликт характеризуется видимостью нормальных отношений, но напряженной внутренней борьбой. Закрытый конфликт является очень опасным, так как, если он происходит в среде рядовых сотрудников, руководство может долго о нем не знать, что может привести к его затягиванию и возникновению кризиса;

- окончание конфликта. Завершение конфликта может быть достигнуто несколькими способами: или он может быть исчерпан, или прекращен в результате вмешательства посторонних лиц либо посредством достижения договоренности.

Однако завершение конфликта не носит однозначного характера. При затяжной борьбе сторон возникают новые конфликты, которые в совокупности приводят к кризису.

Разрешением конфликта следует считать ликвидацию причины его возникновения.

3. Конфликтами можно и нужно управлять. Сушествуют две стратегии:

1. предупреждение конфликтов – эта стратегия сводится к созданию оптимальной структуры управления и организации процесса труда, а также к созданию положительного социально-психологического климата в коллективе.

2. разрешение конфликтов – целью является прекращение противостояния и поиск решения вопроса.

При формировании персонала сейчас повсеместно используется практика применения психологических тестов для оценивания личных качеств сотрудников. Однако этот тетод следует использовать лишь в качестве первого этапа, нельзя рассматривать результаты тестов полностью как достоверную информацию.

Многие исследователи считают, что конфликт встаки лучше предотвращать, чем разрешать. Поэтому были разработаны меры по предотвращению конфликтов в организации:

- четкая формулировка требований и задач, Этот способ является одним из личших по предотвращению конфликтов. Проведение разъяснительных работ, четкое разделение обязанностей каждого сотрудника и отдела в целом, определение графика работы и установление контроля за ходом выполнения задачи сводят до минимума возможность колнфликта;

- использование механизма координации персонала. Наличие ответственного лица над отделом или командой облегчает управление группами сотрудников, так как подчиненные могут задавать вопросы, возникающие в ходе рабочего процесса, непосредственно назначенному лицу. При возникновении разногласий сотрудники также обращаются к менеджеру. О более серьезных проблемах уже докладывается руководству;

- разработка единой системы целей. Помимо формирования единых целей, необходимо проводить информирование персонала о предполагаемых изменениях. Эффективной практикой является разработка целей организации с учетом потребностей персонала. В таком случае персонал, как правило, не оказывает сопротивление изменениям и охотно участвует в реализации выбранной стратегии;

- система поощрения. Обещание поощрения всем участникам процесса в случае положительного результата является действенной мерой и, кроме того, стимулирует к эффективной работе. Но нужно принимать во внимание имеющиеся ресурсы, чтобы избежать возникновения материальных затруднений.

4. В современных условиях все чаще встречается практика проведения внутренних переговоров в организации. Это связанно с постепенным отказом от вертикальной линии управления в сторону горизонтальной. Руководитель все реже принимает решения в одиночку. Как правило, он собирает совещение с представителями того отдела или подразделения, на уровне которого возникла задача.

В условиях кризиса переговоры являются неотъемлемой частью управленческой политики, поскольку именно там анализируется собранная информация, обсуждаются возможные причины возникновения кризиса и пути его преодоления.

Переговоры в организации – это особый вид, сопряженный, как правило, с жесткой дискуссией. Переговоры предполагают частичное совпадение взглядов и частичное расхождение. Полное расхождение определяет уже конкуренцию, конфронтацию.

Нужно отметить, что переговоры внутри организации сильно отличаются от обычных переговоров. Обычные переговоры предполагают наличие как минимум двух сторон, объединенных общей идеей и желанием получить для себя наиболее выгодные условия. Переговоры же в организации – это обсуждение задачи или вопроса людьми, для которых прежде всего важно найти решение или выбрать стратегию. Конечно, любой человек всегда преследует своторых прежде всего важно найти решение или выбрать стратегию. ее выгодные условия. яои интересы, но здесь, как правило. Все объединены общей задачей. Переговоры – это обычное явление, но, несмотря на это, вести их достаточно трудно.

Функции переговоров в команде:

- информационная;

- коммуникативная;

- координирующая.

Этапы переговоров:

- планирование;

- дискуссия;

- непосредственное обсуждение;

- подведение итогов.

Переговоры и обсуждение в команде сложный и ответственный процесс, имеющий много нюансов. Правильный подход и учитывание различных факторов позволяет добиться желаемого результата. Ход и итоги переговоров зависят от всех его участников, но немаловажную роль здесь играет лидер команды, задающий тон и направляющий обсуждение.

Контрольные вопросы:

1. Составные части конфликтов.

2. Стадии конфликтов.

3. Стратегии управления конфликтами.

4. Функции переговоров в команде.