Marketing_po_notam_Praktichesky_kurs_na_rossy

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•СПОРТМАСТЕР -добровольное объединениенезависимыхкомпаний наоснове взаимнойвыгоды иединства целейиметодов их достижения,

•НашаГруппа -международная, сбазойиосновнымсредоточиемсвоих интересов в России, имеющая свои представительствавУкраине иБелоруссии,

•СПОРТМАСТЕР -достоинство, порядочность, выполнениевзятыхобязательств и следованиепринципамцивилизованногорынкавовзаимоотношенияхспартнера ми,

•Нашеобъединение-основанашегообщегоуспехаиуспеховкаждойизкомпаний, развитияипостоянногорасширения, укреплениянашихпозицийнарынке,уверен ностивбудущем.

Procter & Gamble

•Производитьпродукциюнаивысшегокачестваипотребительскойценности, кото рая способствует повышениюжизненногоуровня людейвразныхстранах,

•Созданиеорганизациииусловийработы,привлекающихсамыхдостойныхлюдей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновен ныйтруд на благопроцветания дела, сохранениеиразвитиеисторических принци пов честногоотношения ктрудуи правильности действий,

•Успешноеприменениенашихпринциповпоможетнамзанятьлидирующееполо жениенашихтоваровнарынкеподолеиприбыли,чтоприведеткпроцветаниюоб щегодела, рабочихислужащих,акционеровиобществ, гдемыживемиработаем.

Saturn Division(подразделение компании General Motors)

• Поставлять нарынок автомобили, разработанныеипроизведенныекомпаниями США, которыеявляютсямировымилидеромвкачестве, издержкахи степениудов летворения клиентов. Достигается этопутем интеграциилюдей итехнологий, ком мерческих систем, атакже засчет передачи знаний, технологий и опыта в рамках

GeneralMotors.

Источник:данныекомпаний

Послеформулирования миссии формируются цели компании.

Mi Цели фирмы - это кратко и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретныедействия.

Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Ниже представлены формулировки корпоративных целей семи компаний:

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Гербалайф

• СохранитьиулучшитьВашездоровье.

ГлорияДжине

# 2003-2006 г.г. -открытие 16 фабрик-спутников «Глории Джине» в Ростовской области; Развитиесобственной торговой сети.

Ф2003-2010 годы:франчайзинг в России, на Украине, Белоруссии, Прибалтике, Восточной Европе.

ФСоздание мощного технологического центра для производства продукции на экспорт.

ФПродажи изделий «Gloria Jeans», «Gee Jay»и следующих брендов - соборотом компании в300миллионов долларов США.

GeneralElectric

ФСтатьсамой конкурентоспособной компанией вмире.Ф Бытьсамойлучшейвкаждомнашемвидедеятельности.

McDonald's

Ф Достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждыйдень.

Anheuser-Busch

ФСделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно превосходить ожидания клиента.

ФЗавоевать50%американскогорынка пива.

ФЗавоевать иудерживать лидирующие позиции намеждународном рынкепива.

ФПредоставитьвсемнашим сотрудникам увлекательную и хорошооплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования икарьерногороста.

ФОбеспечить нашим акционерам высокий уровень окупаемости инвестиций, достичь ежегодного роста прибыли на акцию не меньше 10%, увеличивать дивиденды соответственно росту прибыли, выкупать собственные акции при удобных случаях, расширять свое присутствие на международных рынках пиваи создавать приемлемыйдоход и поступление денежной наличности.

Exodus Communications

(Exodus Communications - ведущий провайдер сетевых решений и Internet-хостинга для Internet-компаний.)

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой маркойв своей категории.

•Совершенствоватьуправлениесистемами исетями, атакжесвязанныесInternetтехнологиямиуслуги.

•Ускоритьтемпы ростакомпаниивнациональномимеждународноммасштабе.

•Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в электронной коммерции.

Motorola

•Обеспечитьежегодныйростдоходовна15%засчетсамофинансирования.

•Обеспечитьсреднююнормудоходностиактивовнауровне13-15%.

•Обеспечитьсреднююнормудоходностиакционерногокапиталанауровне16-18%.

•Добиться отличных показателейфинансовой отчетности.

Источник:данныекомпаний

Цели формируются посредством декомпозиции миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели. Выявление и анализ целей компании осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерева целей». Для более четкого представления о целях рассмотрим основныеотличия миссии компании от еецелей.

Основные отличия миссии компании от ее целей могут быть определены в следующих четырех измерениях:

1.Временной аспект.Миссиянеимеет временных критериев. Цели жевсегдавременны ипредполагаютналичиесроков, когда они должны быть достигнуты.

2.Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для компании среду, например, достичь признанияили стать лидером в от расли. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам компании и выражаются в терминах использованияимеющихся ресур сов для достижения конкретных внутренних показателей.

3.Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящихся к образу компании, еефирмен ному стилю. Цели, какправило, выражаютсяв терминах определенных результатов и предцолагаютих достижимость.

4.Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда какположения, утверждаемыевцелях,имеютабсолют ный, количественный характер.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

При построении дерева целей к целям предъявляется ряд требований:

•Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

•Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масшта бу и значению;

•Формулировка целей должна обеспечить возможность количествен ной или порядковой оценки степени ее достижения;

•Полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в видеподцелей следующего уровня таким образом, что достижениевсех целей нижнего уровня означало бы достижениецелей верхнего уровня;

•Цель вышестоящего уровня неявляется простой суммой целей ниж него уровня;

•Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

•Цель нижестоящего уровня является средством для достижения вы шестоящей цели;

•По мереперехода книзшимуровнямцеливсеболееконкретизируют ся;

•Все дерево целей - единая, но детализированная цель.

При построении дерева целей их структуризация может быть произведена как минимум по четырем критериям:

•по горизонтам планирования (кратко-, средне- и долгосрочный);

•по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);

•по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разра ботка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);

•по направленности усилий компании (развитие, стабилизация).

На практике зачастую применяется комбинированный подход. Например, сначала формируются общекорпрративные цели, из которых вытекают финансовые, маркетинговые и т.д., а они, в свою очередь, структурируются по горизонтам планирования (Рис. 2.4).

Рис. 2.4. Пример структуризации дерева целей по критериям

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

При формировании миссии и целей компании наиболее часто используются следующиеметодологическиеподходы:

•Анализ внутренних нормативных документов компании.

•Проведениеинтервью с топ-менеджерами компании.

Как правило, только анализ внутренних нормативных документов не позволяет формировать полноценную миссию и взаимосвязанное с ней структурированное дерево целей. В этой связи целесообразней использовать оба методологических подхода.

Построение дерева целей на базе анализа внутренних документов,

регламентирующих деятельность компании, предполагает рассмотрение уже существующих и утвержденных документов. На их основе, в зависимости от степени охвата и детализации вопроса, выделяются основныестратегические ориентиры и структурируются цели развития.

Результаты анализа внутренних нормативных документов целесообразно использовать при формировании плана интервью и перечня вопросов для топ-менеджеров компании.

Проведение интервью с топ-менеджерами предполагает изучение взглядов топ-менеджеров на перспективы развития компании в средне- (3-5 лет) и долгосрочной (5-10 лет) перспективе. Обработка полученных в ходеинтервью ответов предполагает получениекачественных выводов о целеполагании менеджмента, видении руководителями будущего своей компании.

Ориентировочная продолжительность интервью должна составлять неменее 30-45 мин. Опрос проводится в форме свободной дискуссии в соответствии с разработанным планом интервью. Оптимальным вариантом является, когда интервьюер непредлагает варианты ответов.

Классификация вопросов, предлагаемых для обсуждения топменеджменту

Вопросы для обсуждения с руководителями компании можно разбитьнаследующие блоки:

•Продукция, рынки и потребители.

•Техническоеразвитие.

•Производство.

•Материально-техническое обеспечение.

•Маркетинг и сбыт. •Конкурентная ситуация в отрасли. •Финансы и инвестиции. •Персонал и социальные вопросы. •Корпоративная структура.

•Менеджмент.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

2.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ИДИАГНОСТИКА

Всоответствии с рассмотренным алгоритмом, стратегический анализ и диагностика положения компании является вторым этапом разработки стратегии развития (здесь приводятся общие сведения - болееподробно о стратегическом анализебудет рассказанов Главе5).

Методической основой стратегического анализа является комплекс методических инструментов, широко используемый в практике стратегического планирования (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Методическиеинструменты по стратегическому анализу и диагностике

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

Методическая взаимосвязь отдельных задач, решаемых с применением Модели М. Портера, Benchmarkinga, матрицы BCG и SWOT-ана- лиза, определяется общими целями анализа, назначением и особенностями использования конкретного методического инструмента.

Проведение стратегического анализа предполагает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании, анализ и диагностику ее конкурентной и стратегической позиций. Общая взаимосвязь проводимых при этом работ представлена ниже

(Рис.2.6).

Рис.2.6. Взаимосвязь работ при стратегическом анализеи диагностике

В верхней части рисунка (Рис. 2.6) представлен комплекс работ по анализу внешней микросреды, в основе которых лежит использование Модели М. Портера совместно с методами Benchmarkinga (в частности, для анализа внешних ключевых факторов успеха), SWOT-анализа (в первую очередь для выявления и оценки угроз и возможностей), а также методов статистического и факторного анализа, прогнозирования и сценарного анализа.

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

ПРИМЕРЫ

Ключевые факторы успеха компаний

Ключевые факторыуспеха, зависящие оттехнологии:

•качествопроводимыхнаучныхисследований;

•возможность инноваций впроизводственномпроцессе;

•возможность разработкиновыхтоваров.

Ключевые факторыуспеха, относящиесяк производству:

•низкая себестоимость (достижениеэкономии намасштабах);

•качествопродукции (снижениеколичествадефектов, уменьшениепотребностив ремонте);

•выгодноеместонахождениепредприятия,приводящеекэкономииназатратахпо транспортировке.

Ключевые факторыуспеха, относящиесяк реализации продукции:

•широкая сеть оптовыхдистрибьюторов/дилеров;

•широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;

•низкие расходы пореализации.

Ключевые факторыуспеха, относящиесяк маркетингу:

•доступнаядляклиентовсистематехническойпомощиприиспользованиипродук ции;

•разнообразиемоделей/видов продукции;

•привлекательный дизайн/упаковка.

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

Ключевые факторыуспеха, относящиесяк профессиональнымнавыкам:

•степень овладенияопределенной технологией;

•способность создаватьэффективную рекламу;

•способность быстропереводить новые товары изстадии разработки в промыш ленноепроизводство.

Ключевые факторыуспеха, связанныес организационными возможностями:

•уровень информационных систем;

•способностьбыстрореагироватьнаизменяющуюсярыночную ситуацию(хорошо отлаженныйпроцесспринятия решенийит.п.);

•большой опытиноу-хаувобластименеджмента.

Прочиеключевые факторыуспеха:

•благоприятный имидж/репутация компании упокупателей;

•доступ на финансовыерынки;

•наличиепатентов.

Примеры возможностей, угроз, сильных и слабых сторон компаний

Возможности:

•расширениеассортиментапродукции и выход нановыхклиентов;

•использование навыков и технологических ноу-хаув выпуске новой продукции или вновыхвидахуже выпущенной продукции;

•снижениеторговыхбарьеровнановыхрынках;

•ослабление позицийфирм-конкурентов.

Угрозы:

•выход нарынок новыхконкурентов сболеенизкимииздержками;

•ростпродажпродуктов-субститутов;

•снижениеобъемоврынка;

•неблагоприятное изменение курсов иностранных валют илиторговой политики иностранныхправительств;

•повышениетребованийпокупателей ипоставщиков.

Сильныестороны:

•полная компетентность включевыхвопросах;

•адекватныефинансовыересурсы;

•признанныйлидеррынка;

Слабыестороны:

•нетчеткогостратегическогоразвития;

•внутренние производственныепроблемы;

•отставаниев областиисследований иразработок;

•слишком узкий ассортимент продукции;

•плохая сбытовая сеть

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

В нижней части рисунка (рис. 2.6) представлены работы, в основе которых лежит использование SWOT-анализа совместно с методами Benchmarkinga (в частности, для анализа внутренних ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), а также PESTE или СТЕП-анализа, GAP-анализа, сценарного анализа, методов и моделей имитационного моделирования, статистического и факторного анализа, прогнозирования и других инструментов и методов (содержание и методические рекомендации по применению указанных инструментов и методов в стратегическом анализе являются предметом разработки отдельных самостоятельных работ).

2.2.1. ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ

^Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияниеограничено.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Основнымицелямианализавнешней средыявляются:

Оценка окружающей среды. Распознания:

•Изменений;

•Трендов;

•Возможностей;

•Факторов риска и форс-мажора.

Комплекс задач по анализу внешней средыпредполагает проведение

(Рис. 2.6):

Анализа макросреды, включая оценку влияния:

•Политических факторов;

•Экономических факторов;

•Социально-культурных факторов;

•Технологических факторов;

•Экологических факторов.

Анализ проводится с использованием PESTE-анализа, SWOT-анали- заи сценарногоанализа.

Анализа микросреды, включая анализконкуренции:

•Анализ состояния и тенденций развития глобального и от раслевого рынков;

•Анализ стадии развития отрасли;

•Анализ привлекательности отрасли;

•Анализ движущих сил;

•Анализ развития конкуренции в отрасли;

•Анализвнешних ключевых факторов успеха;

•Анализ интенсивности конкуренции;

•Анализи диагностика конкурентнойи стратегической позиции

компании.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarkinga, SWOT-анализаи сценарногоанализа.

•На основеанализа внешних макро- и микросред - выявлениеи оценку угроз и возможностей.

Анализфакторовмакросреды

Для анализа тенденций изменения макросреды и структуры рынка используется PESTE-анализ или СТЕП-анализ. PESTE-анализ предусматривает выделение'5 основных групп факторов внешней среды для исследования:

•политические,

•экономические,

Университетскаясерия

174

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•социально-культурные,

•технологические,

•экологические.

СТЕП-анализпредусматриваетвыделениеследующих группфакторов:

•глобальныемакроэкономическиефакторы;

•динамика российской экономики;

•производственныефакторы;

•политико-правовыефакторы;

•технологическиефакторы;

•экологическиефакторы;

•социальныефакторы.

Для каждой конкретной компании выделяется свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на нее. Анализ каждого из выделенных факторов проводится системно, так как, как правило, все они взаимосвязаны друг с другом. Результатом по данному блоку является перечень макрофакторов, влияющих на функционирование компании, а также перечень существующих/прогнозируемых для нее во внешней среде возможностей и угроз (см. Рисунок 2.6), которые затем используются при проведении SWOT-анализа. Ниже представлен пример анализа ключевых факторов применительно к российской черной металлургии с применением СТЕП-анализа (табл. 2.6, табл. 2.7).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Окончаниетаблицы2.6

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Окончаниетаблицы2.7

Анализфакторовмикросреды

Данный блок является важнейшей составной частью стратегического анализа. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

•какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

•какие факторы вызывают изменение в их структуре, какое влия ниеони будут оказывать вбудущем;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

•привлекательна лианализируемая отрасль и каковы ее перспекти выпо обеспечению высокого уровняприбыльности (вышесреднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для оценки среды, в которой действует (планирует) компания, и создают базу для разработки необходимых мероприятий и/или корректировке стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и наблюдающимся отраслевым тенденциям. Рассмотрим основные методологические подходы для ответа наперечисленныевопросы.

Для анализа конкуренции в отрасли используется набор приемов и методических подходов, которые позволяют максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Базовыми методологическими инструментариями при этом являются:

Модель движущих сил конкуренции (модель М. Портера). Данныйинструментарийпозволяетпроводить:

•анализ интенсивности конкуренции в отрасли;

•анализ существующих и потенциальных конкурентов;

•анализ рыночной силы поставщиков;

•анализ угрозы со стороны товаров-заменителей;

•анализ рыночной силы покупателей.

Анализ проводится для каждого сегмента рынка применительно к ретроспективе, текущему моменту и перспективе.

Бенчмаркинг

С помощью данного инструментария проводится анализ конкуренции в сопоставлении с компаниями - лидерами «мирового класса».

Анализ проводится независимо от момента времени. Оценивается достигнутое состояниеи потенциально возможный ориентир.

SWOT-анализ

Данный инструментарий позволяет проводить анализ конкурентной позиции компании с точки зрения соответствия стратегическим ориентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли.

Анализ проводится на регулярной основе.

Разработка стратегии как комплекс формализованных процедур

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

предполагает сбор и анализ информации, необходимой для выбора альтернатив развития. Выбор последних определяется результатами исследований интенсивности конкуренции в системе показателей инвестиционной привлекательности отрасли, в которой компания работает или предполагает это делать в перспективе. Анализ инвестиционной привлекательности отрасли предполагает проведение агрегированной оценки, которая наряду с оценкой интенсивности конкуренции включает результаты оценок стадии развития отраслей (Рис. 2.7).

Рис. 2.7. Этапы оценки инвестиционной привлекательности отрасли

Каждая отрасль в своем развитии проходит определенные стадии, которые характеризуют потенциал спроса. Последовательность этих стадий демонстрирует эволюцию потенциального спроса во времени, составляет жизненный цикл отрасли: эмбриональный период, период роста, стадию зрелости и стадию старения (стагнации). Для оценки стадии развития отрасли можно использовать специализированную матрицу жизненного цикла. В соответствии с концепцией матрицы в качестве параметров определения стадии используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей, легкость входа в отрасль (новых конкурентов) и уровень развития технологий. Ниже представлены оценки переменных, характеризующих стадии жизненного цикла российской льняной подотрасли.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Таблица2.8

вСтадия развития (зрелости)

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Окончаниетаблицы2Я

Источник:изопытаавтора

На основе анализа интенсивности конкуренции с использованием модели М.Портера и стадии развития отрасли производится оценка уровня инвестиционной привлекательности отрасли. Ниже представлен пример оценки инвестиционной привлекательности некоторых подотраслей текстильной отрасли с использованием специализированной матрицы агрегированной оценки. Методология построения матрицы базируется на результатах оценки стадии развития отрасли и уровня интенсивности конкуренции, которые являются соответствующими осями матрицы. Особенностью матрицы является возможность наглядно проследить изменение инвестиционной привлекательности отрасли при изменении того или иного определяющего параметра (Рис. 2.8).