Marketing_po_notam_Praktichesky_kurs_na_rossy

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

должен быть, во-первых, модным — с модным меню и современной концертной программой, и, во-вторых, своего рода туристической достопримечательностью, куда бы, как в музей, ходили иностранные туристы. Кстати, спустя несколько лет в «Яре» был Крис де Бург, который всю ночь играл на рояле, а потом звонил в Дублин и говорил: «Слушай, у них здесь музей, кажется, но сегодня ради меня они в нем ресторан устроили». Но до этих слов было еще далеко. Тогда мы взялись за кардинальноепреобразованиеменю и концертной программы.

—Модноеменю—эторукколаскреветками,фуагра,карпаччо,

сибас,дорадаи дальшепосписку?Неоченьпохоженарусскуюкух ню.

—Совершенно верно, по этому пути идут сегодня многиерестора ны, только мы картошку с селедкой и котлеты по-киевски тожеостави ли —мынемогли отних таксразу отказаться. Помимоэтого, мыактив но разрабатываем модноесегодня китайскоенаправление— в ближай шеевремя у нас появится двенадцать хитов китайской кухни. Но кух ня для выбранной мною ниши несамоеглавное. К нам приходят в ос новном повеселиться, посмотреть концертную программу, шоу. Закон чив сцыганами, япригласилТеатр варьете, с которыммы сделали рус скую программу. Потом был Московский мюзик-холл. Параллельно я познакомился с директором парижского кабаре«Мулен Руж». Я выво зил туда костюмера, светотехников, режиссера, и наконец мы создали новую программу — некую смесь русской и эстрадной программ. Я убежден, что ничего подобного в Москвенет.

—Хорошо. Модное меню, концертная программа, асервис, обс

луживание?

—Параллельнозанимаюсь и этим.Я сменил практически весь мене джмент: несколько человек - суперпрофессионалов я перетащил из «Росинтера». Полностью поменялся состав официантов, неоднократно менялись и шеф-повара.

—Тоестьвамудалосьсобратькомандупрофессионалов?

—Скорее, удалось собрать несколько «отмороженных», таких же, как и я, которые и тянут весь этот проект. Кроме того, я перенес в «Яръ» американскую систему тренингов.

—Акаковаидеологиявашихтренингов?

—У американцев, которыеменя обучали, очень агрессивная поли тика. Когда яучилсяв АмерикевКорнельском университетеаэтола-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

боратория гостиничного и ресторанного бизнеса, выше — только звезды, - у нас на семинарах всегда присутствовала военная терминология: атака, захват, конкуренты, враги, война, план действия. В Америке маркетинг - это не просто торговля на рынке. Это цикл, когда у вас блюдо ушло с раздачи, попало к гостю, гость остался доволен, пришел этот же гость и заказал это же блюдо, и это же блюдо ушло с раздачи. Вот это маркетинг! Цепкий, точечный! Кроме того, важно постоянно держать руку на пульсе, ничего непроморгать, как можно оперативнеевнедрять у себя все новое. И должно быть что-то необыкновенное, чего нет ни у кого.

А еще я говорю своим сотрудникам, что у «Яра» есть душа, аура. Этот ресторан нужно любить, тогда будет результат. Ко мне на работу приходило много суперзвезд, но они не смогли ничего сделать, потому что несмогли в этот ресторан влюбиться. Я сам иногда дажеразговариваю с «Яром», молюсь за него. Многие здесь первое время думали, что директор если небольной, то с отклонениями точно.

—Икак, американскаяидеологияоказаласьэффективнойврус

ском «барском» ресторане?

—За четырегодамы совершили колоссальный рывок, смогли изна шей русской специфики сделать настоящий продукт, который реально востребован на рынке. Помню, у меня слезы чуть не потекли, когда впервые зал заполнился и мы вытащили табличку, еще советскую, «Мест нет»... Предприятие работает с нормальной среднерыночной рентабельностью, когда начинается концертная программа, половина зала всегда заполнена - а это очень неплохо, средний чек составляет шестьдесят три доллара, и цены потихоньку растут.

—В«Яре»выдостиглитогожеуровняуспешности,чтоивпреды

дущихсвоихпроектах?

—В трех моих предыдущих проектах чудо свершилось-у меня был забитый ресторан семь дней в неделю. Здесь пока чуда непроизошло. Но мы на подходе. Если бы мненепришлось полтора года назад взять в управлениеещеи гостиницу «Советская»,в здании которой находит ся «Яръ», мы бы смогли провести самый дорогой ремонт ресторана, и тогда бы он просто «взлетел».

—Высамизахотелипопробоватьсебяещеивгостиничномбизне

се?

—Нет. Это совсем другой бизнес. Я несколько раз отказывался от

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

гостиницы, потому что понимал: это очень большая финансовая обуза на шею Яра. Но владелец этого комплекса не оставил мневыбора: нужно было брать и отель.

СТАНДАРТ ОДИН- -«ПОЛЮБИТЬ ГОСТЯ»

—Чтопредставлялсобойотель•«Советский»,когдавысталиего

директором,иначемздесьвырешилисыграть?

—Убитыеномера, отвязныйперсонал,негативныйимидж на рынке, три-четыре постояльца из российской глубинки на сто номеров. Но, какив случаесрестораном, мнедосталсяпотенциально привлекатель ный интерьер - высокиепотолки, мрамор, огромныекоридоры с дубо выми дверями, лепнина, роскошный внутренний двор. Мнедосталась гостиница с богатейшей историей и уникальной архитектурой - нечто среднеемежду сталинским классицизмом и русским ампиром. Честно говоря, кроме тотального увольнения персонала гостиницы, я несмог сразу ничего большепридумать. Проработав несколько месяцев, я по чувствовал, что ресторан и гостиница -это дваполярных предприятия, два разных мира, я никак не могу ситуацию сдвинуть с места, мне не хватает знаний, опыта, нехватает какого-то прорыва.И япоехал в Аме рику, сдал экзамены в Корнельский университет, проучился, отлично сдал сессию. Сегодня корнельскиезнания-это самое ценное, что у ме ня есть.

—Ичтобылодальше?

—Я приехал, собрал персонал и сказал: «Все, ребята, теперь у нас будет, какв Америке». Были поставлены четкиецелии задачи длякаж дого, которые, естественно, выполнены не были. Для меня это стало формальным поводом для увольнения почти всех заместителей. Нача ли сновым секретарем выстраивать всезановосоздали абсолютно за падный бюджет, постепенно начади реконструкцию, набор персонала.

—Накакиезнания,американскиестандартывысталиориентиро

ваться?

—Стандарт на самом деле один - любовь к гостю. Я вам расскажу на примерах, которыми в Америкея был необычайновоодушевлен. Во время учебы мневотелепришлосьпереехать содногоэтажана другой. На этаже, куда я переехал, в тот день начался ремонт - обои, что ли,

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

клеили. В принципе мне это до лампочки, но я спустился в ресепшн и говорю: что это, мол, такое, мне ваш ремонт мешает, в общем, нажаловался по полной программе и тут же, естественно, про все забыл и ушел на занятия. Когда я выселялся, мне счет выставили на сто долларов меньше, Я начал спрашивать, не ошиблись ли, то да се. Нет, оказывается, там после моей жалобы была натуральная паника: гость недоволен - кошмар! Мою жалобу рассмотрел генеральный менеджер, принес свои извинения и дал мне скидку. Мне, конечно, было очень приятно. Или, например, другой стандарт. Вы бронируете по Интернету номер

вкаком-нибудь «Мариотте». Через три часа вам звонят и говорят: здрасьте, я такая-то такая-то, я буду вести ваш номер. У нас, говорит, есть окна туда, а есть сюда. Тихо, шумно. Цены такие-то и такие-то. Может быть, я вам подскажу, что получше. Вы говорите: нет, мне все нормально, спасибо, до свидания. За три дня до вашего приезда вам звонят: я вот такая-то такая-то, вы помните, вы не передумали, все остается в силе? Да-да. И в день приезда вам звонят на ваш телефон: я вот такойто такой-то, ждем вас. То есть вы еще не приехали, вы ещеэту гостиницу в глаза не видели, но у вас формируются приятные впечатления о том, что о вас заботятся, как о ребенке, еще за неделю вперед. Конечно же, у них бывают ошибки, и, конечно же, есть проколы, и, конечно же,

всервисе не все гладко, но вот положительный настрой клиента - он очень важен. Потому что вы знаете, что есть такая барышня приличная, которой вы позвоните, и она решит ваши проблемы.

—Понятно,икакэтистандартыустановитьвнашейсфереобслу

живания,имеющей труднуюисторию,как заставитьперсонал-«по любитьгостя»?

—Архисложно. Но постепенно, шаг за шагом, можно чего-то дос тичь. Мы создали офис, в котором установлены только западныестан дарты работы. И поддерживаем их огнем и мечом. Строго наказываем или увольняем людей, которыеих нарушают. Гость пожаловался -все, до свидания! У нас на сто гостей двести человек персонала - это серь езный показатель индивидуального подхода кклиенту. Проблема ещеи в том, что у наших людей нет мотиваций, даже деньги не являются сильной мотивацией. Неговоря уже о таких западных стандартах, как страсть к успеху, амбициозность, полная отдача работе. В Америке в отеле, где я жил, меня поразил менеджер по продажам и маркетингу. Он приходитв семь часов на работу и уходитчасов в одиннадцать каж-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

дый день. Он мнеговорит: пока спать всех неуложим, я немогу уйти с работы. Меня это просто поразило. Это высокоорганизованная, очень эффективная, агрессивная команда менеджмента. Я тожетребую такой отдачи от своих менеджеров, но многие не выдерживают этих стандартов.

—Хорошо. Что еще,кроме разжиганиястрасти у персонала, вы

сталиделать,вернувшисьизАмерики?

—Для начала я четко определился с рыночной нишей. Мы поняли, что намненадо конкурировать с «Метрополем» или с«Националем»- поначалу мы об этом думали, поскольку потолок, атмосфера, золото, мрамор располагали к потенциально высокому уровню, да и гости нас часто сравнивали. Мы решили себя позиционировать как крепкий трехзвездник. конкурировать с такими отелями, как «Украина», «Кос мос», «Аэрополис».

—Икакиеклиентыпопаливвашунишу?

—У нас только индивидуальныетуристы и бизнесмены - половина иностранных и половина российских, региональная элита. Кстати, регионалы просто обожают наш отель - кнопка «спецезда» в лифте, ко ридоры «как в обкомепартии»- всеэто наследиепрестижной совми новской гостиницы.

На тургруппы мы вообще не ориентируемся. Конечно, с тургруппами очень выгодно работать, но для этого гостиница должна иметь не меньше двухсот-двухсот пятидесяти номеров. Группа - это пятьдесят человек, почти всем нужны нестандартные номера, раздельные кровати и так далее. С нашими ста номерами очень сложно. Поэтому мы можем ориентироваться только на постоянного гостя, который был бы привязан к нашему отелю. Мы заключаем корпоративные договоры с различными компаниями, которые селят к нам своих гостей.

—Ареконструкцияидет?

—Конечно. Ежемесячно мы сдаем по три-пять реконструирован ных номеров - меняем мебель, сантехнику, ставим кондиционеры. На сегодняшний день реконструировано уже сорок два номера. В не которых мы сохраняем нестандартную меблировку прошлых лет. Как ни странно, многих наших гостей привлекает забытый советский стиль, и они ходят на экскурсию в те комнаты, где сохранилась ста рая мебель пятидесятых годов, убогая советская сантехника и рыжая кафельная плитка на полу. А еще по желанию гостей мы достали с

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

чердака великолепный хрусталь шестидесятых годов и поставили его в комоды.

—Аменяласьлиценоваяполитика?

—Обязательно. Как в Америке, установлен дифференцированный подход. Во-первых, есть два сезона -высокий и низкий, и в зависимос ти отэтого меняютсятарифы. Во-вторых, работает система longstay: от однойдотрехночейстоятоднуцену, оттрех дошести—ужедругойта риф, меньший, семь и большеночей — третья цена. Плюс установлена гибкаясистема корпоративных скидок. Если говоритьо среднихценах, то стандартный номер у нас стоит от семидесяти четырех долларов за сутки, а апартаменты - двести сорок девять долларов.

—Икакаязагрузкауваснасегодняшнийдень?

—В сезон загрузка достигает ста процентов. Прошлый год мы за кончили со средней загрузкой восемьдесят девять процентов.

—Ачто,кромереновацийигибкойценовойполитики,позволяет

держать такуюзагрузку?

—Жесткое следование бюджету и маркетингу. Я ужеговорил, что что-то должно быть лучше, особеннее, чем у конкурентов. Так, у нас культивируется homestyle- «домашний» стиль: в каждой комнатесто иткарточка сномером моего мобильного, игость может в любоевремя позвонить со своей проблемой. На этаже есть консьерж, который уже через десять минут после заселения зайдет спросить, все ли нравится, дует - недует и такдалее. Если что-то нетак, мы без возражений пере селяем. Горничная после уборки оставляет свою визитную карточку: «Ваш номер убрала такая-то». Потомразныедополнительныеудобства в номерах: вечерний сервисприходит горничная, разбирает кровать; конфетка, пожелание спокойной ночи, халат, тапочки в ванной - не в каждой трехзвездочной гостинице есть такие услуги. Но здесь надо жестко следить, чтобы всеэти детали невыходили за рамки установ ленного бюджета. Финансовое планирование должно быть очень чет ким.

—Может,вампростопомоглото, чтонарынкепрактическинет

конкуренцииипредложениеотелейсреднегоуровняотсутствует?

—Конечно, то, чтони на гостиничном,ни на ресторанном рынке, по большому счету, нет конкуренции, очень сильнопомогает. Но яориен тируюсь на другое. Я безумно рад, что ко мне переезжают гости из «Метрополя», «Национал», из того же«Мариотта». На днях яразгова-

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

ривал с гостем, переехавшим из мариоттовской гостиницы. Он говорит: «Мариотт» - это голый стандарт, который я вижу во всем мире. А здесь какая-то атмосфера, дух, ресторан необычный, душевный сервис и совсем другиецены».

—Акакжехваленыйиностранныйменеджмент,ккоторомуяко

бытянутсязарубежныегости?

—Я вамчестно скажу: за редкимисключением квалифицированный западный менеджер в Россию непоедет. В основном у насприсутству ет второй - третий сорт. Мы учимся гораздо быстрее и успешнееих. И сейчас они почти ничего уженемогут намдать. Менеджеров, которые меня когда-то принимали на работу, потом уже я принимал. И уволь нял. Находясь в наших условиях они теряют свою квалификацию.

—Почему?

—Наша действительность, совок наних давит, они егоне выдержи вают. Возьмем, например, шеф-повара. Шеф-повар- это художник. На Западев голову непридет требовать с него, например, калькуляцион ную карту, где он должен отмечать «выход блюд». Он - творец. У нас жекуча проверяющихинстанций, и оннепонимает, что они снего тре буют и зачем.

—Хорошо,новнашихмеждународныхотеляхужемногоработа

етрусскихменеджеров,которыемогутобеспечитьвысокийуровень сервиса.

—Может быть. Но я думаю, они вряд ли взялись бы поднимать та кой мертвый объект, какой был у нас. Мало людей с огнем внутри и страстьюкуспеху.Гости эточувствуют.

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

ВОПРОСЫК СИТУАЦИИ3

1.Какиеисторическиепреимущества были использованы в маркетин говой политике ресторана «Яръ» и гостиницы «Советская»? При несла ли эта политика ожидаемыеплоды?

2.Назовитенегативныечерты российского ресторанноготоп-менедж мента.

3.Какой цикл маркетинга в ресторанном бизнесевыделил герой ситу ации?

4.Каквписываютсяв конкурентную среду ресторан «Яръ» игостини ца «Советская»?

5.КакВы понимаетестандарт «полюбить гостя»; какиепараметры он включает?

6.Охарактеризуйтецелевой сегмент описываемых заведений.

7.Как Вы определите стиль и имидж этих заведений?

8.Как соотносится российский и западный стиль ресторанного (гос тиничного) менеджмента? Применим ли западный менеджмент в российской среде?

9.Как вы думаете, почему российская действительность «портит» западных менеджеров?

10.Назовите основные причины того, что по словам героя статьи, «за редким исключением, квалифицированный западный менеджер в Россиюнепоедет».

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА4

ОРГАНИЗАЦИЯСЛУЖБЫМАРКЕТИНГАНАПРИМЕРЕ КОНВЕРСИРУЕМОГООБОРОННОГОПРЕДПРИЯТИЯ'

ОТПОВЕДЬ НА СОВЕЩАНИИ

На совещании у коммерческого директора завода радиодеталей обсуждался проект Положения о вновь организуемой службе маркетинга. Представлял проект только что принятый на работу руководитель службы Кравченко. Главный оппонент — начальник отдела сбыта Федоровский заявил в весьма резком тоне:

— Да, с заказами стало трудно. И поэтому, разумеется, отдел сбыта очень заинтересован в том, чтобы коллеги-маркетологи работали продуктивно и помогали сбыту. Но вот насколько реальна эта помощь?

Отдел сбыта уже взял в свой штат двух маркетологов, и они очень неплохо справлялись с порученным им делом. Всем известен успех наших эквалайзеров на рынке. Мы и впредь планировали вести маркетинговую работу по товарам широкого потребления. Теперь наших работников начинаютрастаскивать по другим службам, но дело даженев этом.

Главная маркетинговая проблема для нашего завода — сбыт основной продукции — радиодеталей. А как раз эту продукцию ни новый руководитель господин Кравченко, ни его сотрудники не знают. Между тем всем известно, что главное в маркетинге — это хороший товар. А наши маркетологи как раз товар и незнают.

Служба маркетинга собирается, по новому Положению, всем давать рекомендации — и что производить, и какую цену назначать. А за сбыт, между прочим, отвечаю я. И все здесь знают, что я за него отвечать умею. Значит, у меня должно быть доверие к их рекомендациям! А как я могу доверять непрофессионалам?

1 Панкрухин А. Когда у кумушек согласья нет / Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 2. Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом / Науч. редакторы:Зобов А.М., Киселев Б.Н.-М.:ГУУ, 1998. -С. 481-485.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Посмотрел я их «Анкеты потребителей», «схемы позиционирования», «матрицы построения стратегий». Что сказать? Выглядит красиво и для диссертаций, конечно, сойдет, или для статей в научных журналах. Но кто эти таблицы и диссертации заполнять будет, кто эти «баллы значимости» расставит?

Нас от этой работы увольте, иначени на что другоевремени неостанется, а всенаши склады будут забиты продукцией.

Может быть, там, за рубежом, маркетолог и в самом деле—всемуго- лова, так ведь там действительно профессионалы работают и товар свой знают «от и до». Нам же по нашей бедности распыляться и дублировать силы и работу незачем. А наших сотрудников мы и в своем отделе в обиду не дадим, работа найдется, да и объяснить, если надо будет, техническиевопросы— непроблема.

В общем, отдел сбыта считает, что сейчас новая служба в том виде, как она задумана по Положению, ничего позитивного заводу недаст.

КАКЭТОБЫЛО

На заводе радиодеталей, выпускавшем в основном военную продукцию — микросхемы, три года назад возникла группа маркетинга товаров народного потребления. Она входила в состав отдела сбыта и состояла из двух человек, Волкова и Эйбоженко, — энтузиастов, совмещавших основную работу с вечерним обучением в школе международного бизнеса и маркетинга.

Группа сумела проявить себя. По ее предложению в одном из цехов было расширено производство эквалайзеров — важного компонента для бытовых аудиосистем высокого качества. Объем продаж эквалайзеров увеличивался очень быстро.

На учебе сотрудники группы познакомились с Кравченко и его коллегой, которые очень хорошо ориентировались в инструментарии маркетинговых исследований и считали, что при доверии к ним со стороны администрации дела предприятия могли бы пойти значительно успешнее. Они поставили условием перехода на завод предоставление им самостоятельности.

С их приходом год назад группа маркетинга выделилась в самосто-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ятельный отдел, подчиненный напрямую коммерческому директору завода. Ему жеподчинялся такжеразросшийся отдел сбыта.

Возглавивший отдел маркетинга Кравченко предложил структурировать отдел по функциональному принципу, аргументируя это необходимостью резкого повышения уровня профессионализма маркетинговой деятельности. Пришедшему с ним коллеге он поручил вести ис- следовательско-аналитическую группу, сам предполагал заняться рекламной работой, а на Волкова и Эйбоженко возлагались ценовая политика и логистика.

Проблемы сбыта при этом оставались за действующим отделом сбыта, которым командовал популярный в администрации Федоровский. Такое разделение полномочий, как считал Кравченко, позволяло надеяться обойтись без конфликтов со старожилами завода. Этот подход был заложен в подготовленном маркетологами проекте Положения о службемаркетингана заводе.

Однако проект не прошел именно из-за жесткой позиции руководства отдела сбыта.

Врезультате конфликта вновь прибывшие маркетологи уволились,

аостальныевновь стали сотрудниками отдела сбыта.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримера:

ВОПРОСЫК СИТУАЦИИ4

Какиеоснованиядлярасширениягруппы маркетинга существовал! у руководства завода?

Какие основания видитеВы для этого?

Вчем состоят инасколько оправданы амбиции новыхсотрудников' Чем эти амбиции могли бы быть уравновешены?

Вчем суть конфликта и каковы его причины?

Насколько отвечает сложившейся кадровой ситуации и потребное тям завода предложенная в проекте Положения функциональна] организационная структура отдела маркетинга? Насколько реалис тичны иперспективны были предложения нового руководителя от дела маркетинга?

Какими организационными мерамиможно было бы руководству за вода предотвратить конфликт?Какнаправить энергиюконфликта i конструктивном направлении?

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

РЕКОМЕНДУЕМАЯЛИТЕРАТУРА

1.Беляевский И.К., Данченок Л.А.,Коротков А.В.,Романов А.А. Мар кетинг: Учебно-практическоепособие/ Московский государствен ный университет экономики, статистики и информатики. - М.:

МЭСИ, 1999. - 188 с.

2.Браверман А.А., Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. - М.: ОАО Издательство «Экономика», ТОО «КоМаркт ЛТД», 1997. - 639 с.

3.Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.

4.Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. -СПб.:Питер Ком, 1999.-896 с.

5.Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. - М.: «Олма-Пресс», 2003.

6.Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. Второе европейское издание: Пер. с англ. - М.: СПб.; К.: Издательский дом «Вильяме», 2000. - 994 с.

7.Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования: Учеб. пособие/ Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки фин. и управленческих кадров. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. - 366 с.

8.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - М.: Наука, 1996. - 589 с.

9.Манн И. Маркетинг на 100%. Как стать хорошим менеджером по маркетингу. - Спб.: Питер, 2000.

Ю.Панкрухин А.П. Маркетинг территорий: Учебное пособие. - М.:

РАГС, 2002. - 328 с.

11. Энджел Джеймс Ф., Блэкуэлл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 864 с.

ЧАСТЬ 2.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МАРКЕТИНГ

Корпоративный бизнес-план (стратегический план) содержит в себе два важнейших раздела, относящихся к маркетингу: анализ рынка и «план маркетинга». Данные маркетингового исследования и стратегического анализа (Главы 4 и 5) являются исходными при выработки стратегии фирмы (Главы 2 и 3) и именно они лежат в основе аналитической части бизнес-плана. На выходе стратегического процесса появляются цели и задачи компании, в т.ч. маркетинговые, которые ложатся в основу плана маркетинга (Главы 6-9).

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС

В настоящее время внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием — выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур.

Основными целями стратегического планирования являютея:

•повышениеконтролируемой компанией доли рынка;

•предвидениетребований потребителя;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•выпуск продукции болеевысокого качества;

•обеспечениесогласованных сроков поставок;

•установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

•поддержаниерепутации компании у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой компанией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой компании сводятся к следующему:

•Планированиероста прибыли.

•Планированиеиздержек компании, и, как следствие, их уменьшение.

•Увеличениедоли рынка, увеличениедоли продаж.

•Улучшениесоциальной политики компании.

Внастоящее время стратегическое планирование в предпринимательской деятельности является одной из основных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей компании и разработку стратегии развития для их достижения.

eS Стратегия развития компании - это план управления, направ-

ленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижениепоставленных целей.

Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

Вдиверсифицированных компаниях стратегии формируются на четырех организационных уровнях управления. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и длявсех входящих в неебизнесов

вцелом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия). Это прежде всего производственная, маркетинговая, финансовая стратегии. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков, регионов, отделов и функциональных служб (оперативная стратегия) (рис. 2.1).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 2.1. Иерархия формирования стратегии '

MS Корпоративная стратегия - это общий управленческий план диверсифицированной компании. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании.

В компаниях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет три уровня: стратегия бизнеса, функциональная и оперативная стратегии.

1 На основе: Arthur A. Thomson, Jr, A. J. Strickland III, Strategic Management: Concept&Cases(Chicago: Irwin,1994).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

MS Стратегия бизнеса охватывает разрабатываемые действия и подходы, направленные на обеспечение успешной работы в пределах одного конкретного рода деятельности. Центральным элементом стратегии бизнеса является выбранная конкурентная стратегия. Она обеспечивает создание и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке. В отличие от стратегии бизнеса конкурентная стратегия имеет более узкиерамки.

MS Функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса: научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервиса, распределения, финансов, кадров и т.д.

MS Оперативные стратегии определяют, как управлять основными подразделениями бизнеса и как решать стратегически важные оперативные задачи: рекламные кампании, управление запасами, поставки, техническоеобслуживаниеи т.д.

Разработка той или иной стратегии - это одна из сторон управляемой рынком предпринимательской деятельности. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия четко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия. Это необходимо как при формировании, так и при внедрении и реализации выбранной стратегии.

MS Реализация стратегии - это ориентированная на действия практическая административная деятельность, включающая организацию, финансовое планирование, проведение политики, создание мотивации, культурных условий и методов управления, то есть все то, что способствует достижению выбранных целей. Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий, и этот процесс является непрерывным.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

В мировой практике существуют множество различных подходов к разработке стратегии компании, которые предлагают/используют ведущие разработчики методологии. В целом процесс стратегического планирования можно условно разделить на ряд этапов, некоторые из которых могут являтьсяпоследовательно-параллельными (рис. 2.2).

Рис. 2J2. Алгоритм процесса стратегического планирования

2.1. РАЗРАБОТКА МИССИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Миссия фирмы — это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Миссия (предназначение) — это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.

Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности компании, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

При формировании миссии компании, необходимо ответить на ряд ключевых вопросов (рис. 2.3).

Рис. 2.3.Ключевыевопросы дляформированиямиссии

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Последовательно отвечая на поставленные вопросы, разработчики стратегии должны принять решение о предназначении компании для окружения, общества и своих сотрудников.

Завершающим вопросом при формирования миссии является постулирование основополагающих ценностей, которых будет придерживаться компания. К основным ценностям относятся:

•этикабизнеса,предполагающаячестностьи открытость вделовых отношениях (выполнениеобязательств, предоставлениеправдивой ин формации, уважительное отношениек законодательнымактами т.д.);

•поддержаниеиконтрользакачествомпроизводимойпродукции

(организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям выбранных целевых групп покупателей: потребительский стандарт, стандарт обслуживания и т.д.);

•вниманиекконечнымпотребителямипосредникам,выражен ное в стремлении полного удовлетворения их потребностей или воз можных претензий;

•вниманиек обществудолжновыражатьсяпреждевсего висполь зованииэкологически безопасной технологии, соответствующей имею щемуся законодательству об охранеокружающей среды;

•вниманиек сотрудникамвыражается в создании такой атмосфе ры, которая способствовала бы корпоративной сплоченности, получе ния удовлетворенности от выполняемой работы, появлению у сотруд ников ощущения справедливого и честного к ним отношения. Сотруд ники должны иметь правополучать и пользоватьсяинформацией, выс казывать своемнение.

Определение миссии - это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна бытьфеалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•Концентрация вниманияна ограниченном количестве целей.

•Определение основных направлений развитияи приоритетов компании.

•Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретныестратегическиецели.

Существуют различные варианты миссий компаний. Среди основных их отличий, вне зависимости от специфики компаний, - различная степень детализации ответов на отмеченные выше вопросы. Для наглядной иллюстрации ниже приведены примеры миссий различных компаний.

ПРИМЕР

Миссии компаний Ford, ABB, OTIS

Ford

• Представлениелюдямдешевоготранспорта.

ABB

• Мировое лидерствоза счет технологическогообновления продукции, гарантии качестваипостоянноговниманиякклиентам.ABBучитываетпроблемы охраны ок ружающейсреды, исповедуетчестноеотношениексвоимсотрудникам.

OTIS

• Нашбизнессостоитвперемещениилюдейгоризонтальноивертикальнонакорот кие расстояния и пока нашилифты работаютхорошо, людинезамечают их. Наша задача -оставаться незамеченными.

Сложный пример формулировки миссии - миссии компаний Спортмастер, Procter&GambleиSaturnDivision

Спортмастер

•Jfy<fflHeтоварывлучшихмагазинах,

•Мы предлагаемсамыйширокий выбор спортивныхтоваров, обеспечиваясамый высокий уровень качестватоваров иобслуживания потребителей,

•СПОРТМАСТЕР -лидерроссийскогоспортивногорынка, сплавпередовыхтех нологий бизнеса, мощи объединенных финансов, совершенной инфраструктуры, квалификации иопыта,