Marketing_po_notam_Praktichesky_kurs_na_rossy

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

рыимеютвозможностьмоделироватьстратегическоеположениекомпаниивразличныхплоскостяхбизнесаспомощьюстратегическихматриц.

5.4.2. АНАЛИЗБИЗНЕСОВДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

Анализ бизнесов (СБЕ) диверсифицированной компании должен включать следующиешаги:

конструированиеодной или болеематриц портфеля СБЕ для его анализа;

оценка и сравнение долговременных привлекательностей каж дой СБЕ;

оценка и сравнениеконкурентной силы компании в каждой СБЕ с целью определения, какиеиз них наиболее соответствуют от раслевым условиям;

оценка каждой СБЕ на соответствиекорпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

ранжированиеСБЕ по приоритетам для новых инвестиций, оп ределение для каждой СБЕ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита дос тигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);

действия по дополнению портфеля новыми СБЕ; действия по сокращению слабых и непривлекательных СБЕ; оценка пропорций инвестиций в СБЕ;

оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В качестве инструментов управления бизнесами (СБЕ) диверсифицированных компаний широкое распространение наряду с матрицей

BCG получили матрицы GE/McKinsey и ADL/LC.

МатрицаGE/MCKINSEY (сравнение привлекательности рынкаи конкурентоспособности).

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electricи консалтинговой компани-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ей McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 1980-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9-ти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояниекадрового обеспечения и т.п.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric как попытка решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: «Наша модель - это единственный способ сравнить яблоки и апельсины». И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квазиколичественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.

Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.

Зона А - это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять.

Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности.

Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

СтратегическийанализОАО«Мясокомбинат*

Матрица General Electricи McKinsey

Источник:ВагановА.С. Разработкамаркетинговойстратегиивпредпринимательской деятельности крупногорозничногообъединения. -М.:МЭСИ, 2001.

По результатам позиционирования товарных групп в матрице принимается решение по стратегии каждой группы, а в дальнейшем и по каждой товарной позиции.

ПРИМЕР

СтратегическийанализОАО«Мясокомбинат»

Матрица General Electricи McKinsey

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Источник:ВагановА.С. Разработкамаркетинговойстратегиивпредпринимательской деятельности крупногорозничногообъединения. -М.:МЭСИ, 2001

МАТРИЦАADL/LC (АНАЛИЗЖИЗНЕННОГОЦИКЛА ОТРАСЛИ И УРОВНЯКОНКУРЕНЦИИ)

Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д. Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрицеBCG, переменные: положение по отношению к конкурентам и зрелость сектора, котораяотражает этапыизменениярынка, соответствующиестадиямЖЦТ.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положениевнутри нее.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Исходное предназначение матрицы состоит в оценке портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров - 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, таки на уровнеотдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений. Работа сматрицей выполняетсяв два этапа.

На первом этапе отмечалась позиция бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.

В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и легкость входа и уровень развития технологий.

СКВОЗНОЙПРИМЕР

ОценкаконкурентоспособностиОАО<Ритейл>

Матрицаанализа жизненногоцикла отрасли ADL/LC.

Для определения положения отрасли использовались результаты анализа, проведенного выше, а также мнения независимых экспертов и операторов рынка розничной торговой деятельности (проведен опрос 15-ти специалистов). Состояние параметров, характеризующих стадию развития розничной торговой деятельности в России, оценивалось экспертами на качественном уровне.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Источник:изопытаавтора

На основании полученных в ходе анализа данных строится графическая матрица стратегической привлекательности розничной торговой деятельности.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

сквознойПРИМЕР

ОценкаконкурентоспособностиОАО<Ритейл>

Матрицаанализажизненногоцикла отрасли ADL/LC.

Суммарная оценка: розничная торговая деятельность в России находится на стадии роста. Причем, как отмечает большинство экспертов, степень развития отрасли приближается к стадиизрелости.

Полученная в ходе построения на графической матрице точка попадает в область средней привлекательности отрасли, причем положение розничной торговой деятельности близкок областивысокой привлекательности.

Источник:изопытаавтора

По результатам применения матрицы менеджеры компаний могут сформировать основныенаправления стратегических усилий.

СКВОЗНОЙПРИМЕР

Оценкаконкурентоспособности ОАОчРитейлр

Проведенные исследования свидетельствуют об экономической привлекательности осуществления розничной торговой деятельности на территории РФ и целесообразности вложения средстввэтот бизнес.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Для занятия фирмой-ритейлером положения лидера в розничной торговой деятельностинеобходимоиспользовать:

«агрессивные»методыпостроенияторговойсети; значительныересурсы -финансовые, материальные, людские;

участиевразличныхассоциациях,альянсах, союзахит.п. организациях, по могающихрациональнопостроить товарную, ценовую и маркетинговую политику нарынке.

Источник:изопытаавтора

На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице ADL осуществлялся «простой (естественный) выбор» - определяется «естественная»стратегияразвитияанализируемогобизнесаКомпании.

Конкурентная позиция бизнеса оценивается по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения.

В соответствии с концепцией модели ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса: 1) ведущая, 2) сильная, 3) заметная, 4) прочная, 5) слабая и 6) нежизнеспособная (графически на матрице не отражается)1.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель,согласноконцепциимоделиADL,имеетследующиеособенности:

•Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненно го цикла.

•Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и сум мы, расходуемой на развитиезарождающихсяи растущих видов бизнеса.

•Средневзвешеннаянорма прибыли на чистыеактивы(ReturnOn Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.

•Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильноеили благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-порт фель организации.

1 ЕфремовB.C. Стратегиябизнеса:Концепциииметоды планирования.-М.:Финпресс, 1998.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов биз неса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапедавать положительный поток денежной наличностиивысокуюнормуприбыли,ноперспективнымна бо леедлительный срок его назвать нельзя. Портфель, объединяю щий только зарождающиесяи растущиевиды бизнеса,имеет хо рошие перспективы, но может иметь отрицательный поток де нежной наличности в данный момент.

На основе анализа портфеля СБЕ менеджеры компании могут разработать или скорректировать корпоративную стратегию.

Наилучшим вариантом портфеля СБЕ является его комплектация СБЕ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СБЕ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала. Возможные пути такой координации:

•выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или час тичноеинтегрированиепроизводства, интеграциядилерской се ти и организация продаж и т.д.);

•координация стратегий связанных СБЕ с целью укрепления сильных сторон фирмы вподходах кпотребителям, снабжению, каналам распределения и созданиюзащитного илинаступатель ного фронта против конкурентов;

•формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;

•организация взаимодействия СБЕ, создание комитетов и про ектных групп для передачи «ноу-хау», передовой технологии, опыта между СБЕ;

•диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существу ющего бизнеса;

•сокращение СБЕ, которые не соответствуют основной концеп ции стратегических взаимоотношенийи которыетрудно коорди нировать;

•мотивация управляющих СБЕ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

РЕЗЮМЕ

Стратегический анализ основан на трех видах анализа: отрас левом, конкурентном и ситуационном.

Прежде всего оценивается существующая стратегия (обзор прошлой стратегической деятельности компании и определениелоги ческой взаимосвязи отдельных частей стратегии).

Далее, на основемодели М. Портераанализируется конкурент ная позиция компании и ее конкурентная сила. Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным по казателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показы вает, гдекомпаниясильна, агдеслаба.Такженеобходимо провести от раслевой анализ для оценки инвестиционной привлекательности.

Для оценки конкурентной позиции компании, и ее отдельных бизнесов используется матрица BCG. Сила подхода BCG заключается

вего фокусировании на требованиях к денежным потокам, а слабость-

вупрощенности категорий бизнесаи статичныхпредположениях отно сительно размера рынка, роста и прибыльности.

Вкачествеинструментов стратегического анализаиспользуют

ся SWOT-анализи различныестратегическиематрицы.

В рамкахSWOT-анализа обобщаютсяи оцениваютсяосновные блоки стратегии - сильные стороны ее деятельности; анализ слабых сторон тожеважен, так как они представляют источник повышенного вниманияи требуют корректирующих действий. Внешниеблагоприят ныевозможностии угрозы следует учитывать, таккакхорошая страте гия должна способствовать накоплению положительных возможнос тей и защитеот возможных угроз.

Определениестратегических подходов и проблем компании. Целью этогоэтапа является разработка полного стратегическо

го перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа дляпониманиятого, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Стратегические матрицы применяются, в большей степени, для анализа бизнес-портфеля диверсифицированных компаний. Дос тоинство матрицы Мак-Кинзи заключается в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменныхв анализе. Глав ная слабость — в стабильности по отношению к эволюции отрасли. Матрица ADLпоказывает место компании или СБЕотносительно зре лости отрасли и интенсивности конкуренции.

В общем анализпортфеляпомогает компании разработать кон цепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действияпо сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримоечис ло СБЕ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов де нежных потоков между и внутри СБЕ, и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СБЕ. Выбор определяется характеристиками соот ветствующей СБЕ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ВОПРОСЫ ДЛЯОБСУЖДЕНИЯ

0.Назовите основные направления и инструменты стратегического анализа.

1.Опишите ключевыеэкономическиехарактеристики отрасли.

2.Каковы основныедвижущиесилы,вызывающиеизмененияв отрас ли?

3.Что такое конкурентные силы и как они влияют на предприятие?

4.В какой степени воздействиегосударственной политики в отноше нии отрасли может повлиять на деятельность предприятия, напри мер в машиностроении?

5.Почему в ходе стратегического анализа необходимо оценивать ин вестиционную привлекательность отраслей?

6.Обоснуйтена конкретных примерах целесообразность сравнитель ного анализа (бенчмаркинга).

7.Назовитеэтапы бенчмаркинга.

8.Назовите основныеслабыеи сильныестороны матрицы BCG.

9.Дайтекраткую характеристику направленийSWOT-анализа.

10.Для чего устанавливается приоритетность стратегических возмож ностей?

11.Назовитеи охарактеризуйтеинструменты анализа бизнесов дивер сифицированных компаний.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

СИТУАЦИЯДЛЯАНАЛИЗА1

ДИАГНОСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ ФИРМЫ С ПОМОЩЬЮSPACE-МАТРИЦЫ1

Оцените свою организацию по параметрам, приведенным ниже. Рассчитайте среднее значение для каждой из 4-х групп факторов. Затем постройте многоугольник для вашей организации на приведенном нижеграфике.

Факторы стабильности обстановки

Факторыпромышленногопотенциала

Факторы конкурентных преимуществ

'Подготовлено на основе рабочей тетради 1 курса «Управление предприятием» (ЗАО «Аскери-АССА»).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Факторы финансового потенциала

Агрессивноесостояние

Это состояние является типичным в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает определенное конкурентное преимущество, которое она может сохранить спомощью финансового потенциала.

Конкурентноесостояние

Характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентноепреимущество в относительно нестабильной обстановке.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Критическим фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации организация ведет поиск финансовых ресурсов, чтобы развить свои усилия в сбыте.

Консервативноесостояние

Наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. Усилия сосредотачиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организации сокращают производство продукта и ищут выход на болеепривлекательныерынки.

Оборонительноесостояние

Возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли и когда ей недостает конкурентоспособности продукта и финансовых средств. В этом случаеорганизациядолжна уйти с рынка.

Ниже на рисунке представлены возможные типовые стратегии, изученные нами в Главе 3 (внутри круга - базовые стратегии, вне - стратегии роста и антикризисные стратегии), применительно к каждому из описанных стратегических положений организации.

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

РЕКОМЕНДУЕМАЯЛИТЕРАТУРА

0.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Спб.: Издательство «Питер», 1999 г.

1.БайтеМ.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

2.БеляевскийИ.К.Маркетинг:Курслекций/Моск.Гос.Ун-тэкономи ки, статистики и информатики (МЭСИ). - М.: 1997. - Вып. 4. - 88 с.

3.БеляевскийИ.К. Маркетинговоеисследование: информация,анализ, прогноз: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.- 320 с.

4.Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Рос сийский опыт. - М.: Эксмо, 2002. - 400 с.

5.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

6.Вайсман А. Стратегиямаркетинга: 10 шагов куспеху; стратегияме неджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. - М.: АО -«Интерэкс перт», «Экономика», 1995.

7.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гарда-

рика, 1998.

8.Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирова ния - М.: Финпресс, 1998. - 192 с.

9.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998.

10.Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. -СПб.:Питер Ком, 1999.-896 с.

11.КруглоеМ.И. Стратегическое управлениекомпанией: Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.

12.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспекти ва: Пер. с фр. - СПб.: Наука, 1996.

13.Люкшинов А.Н.Стратегический менеджмент: Учебноепособиедля вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

ЧАСТЬ 3.

ОПЕРАЦИОННЫЙ

МАРКЕТИНГ

ГЛАВА 6. БРЕНД-СТРОИТЕЛЬСТВО

Согласно концепции «5Р» изучение операционного маркетинга начинается с рассмотрения товарной политики фирмы. Обычно рассматриваются вопросы, связанные с разработкой новых товаров (с точки зрения производственной фирмы), марочной политикой фирмы, а также с концепцией жизненного цикла товара.

Согласно исследованию западной консультационной фирмы Booz, Allen & Hamilton 90% всех «новых» товаров - это не что иное, как «старые песни о главном» (связанные с обновлением продуктов, линейными расширениями, репозиционированием - свыше 50% всех «новинок»). И лишь 10% - это действительно новые товары.

По российскому рынку таких данных нет, однако можно предположить, что с инновационной деятельностью у нас дела обстоят гораздо хуже.

К сожалению, в нашей стране в некоторых секторах рынка технологии маркетинга развивались даже быстрее технологий производственных. «К сожалению», потому что зачастую вместо эволюционного развития - от производственной концепции управления к маркетинговой мы сразу попытались шагнуть вперед, не осознавая,

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

что без отлаженного производственного процесса невозможно получить качественный продукт (читай - удовлетворяющий потребностям рынка) - основу основ маркетинга.

Однако есть примеры и обратной ситуации: действительно хороший продукт продавать просто не умеют. На решение именно этой проблемы в настоящей главе направлено изучение одного из самых эффективных инструментов маркетинга - концепции брендинга, той самой марочной политики фирмы, о которой мы уже упоминали.

Сразу сделаем важную оговорку: здесь излагаются основы марочной политики фирмы, производящей и/или продающей потребительские товары повседневного спроса с низкой покупательс-

кой вовлеченностью (в основном речь идет о фасованной продукции)1.

Марочная политика фирмы заключается в управлении одной или несколькими марками. Поэтому мы последовательно рассматриваем сначала принципы управления отдельной маркой, а затем - ассортиментом марочных товаров в целом.

Но предварительно необходимо разобраться с основными понятиями, которые будут служить основой для дальнейших рассуждений.

6.1. ВВЕДЕНИЕ В КОНЦЕПЦИЮБРЕНДИНГА

ЧТОТАКОЕБРЕНДИНГ?

Для начала мы определимся с понятием «бренд»2. Мы придерживаемся следующего определения.

Марка (бренд) - это имя, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов и дифференциации их от товаров конкурентов (Ф. Котлер, Американская ассоциация маркетинга - AM А).

'Классификацию товаров см. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 1999. - с. 504SOS. О вовлеченности потребителя в процесс покупки - см. Главу 1, С. 102-104. В литературе можно встретить «брэнд» - слово заимствованное, поэтому допускается его двоякое написание.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Согласно этому определению марка состоит из двух частей: марочного наименования и/или марочной эмблемы.

Марочное наименование (brand name) - часть марки, кото-

рую можно произнести.

Марочный знак (эмблема, logo) - часть марки, которую можно опознать, но невозможно произнести, например, символ, изображение, цвет или особый шрифт.

Теперь разберемся с этимологией понятия «брендинг».

В англо-русских словарях «brand» переводится в качестве: 1) существительного как «клеймо», «марка»; 2) глагола «клеймить».

«Branding» же есть отглагольное существительное (герундий) и этимологически означает процесс (в данном случае - «клеймения»). Т.е. на товар безимени(noname) «наносится» «клеймо» (марка,brand).

Поэтому

Брендинг (branding) означает принятие решения об использовании марочного подхода в товарной политикефирмы.

Следует обратить внимание на некоторую путаницу, которая часто возникает из-за неточностей перевода англоязычной литературы.

Так, в российской практике прижилось понимание брендинга как некоего особого процесса «раскручивания» товарного знака (часто ошибочно называемого торговой маркой1) до состояния бренда, в том числе с помощью массированной рекламы и PR. Здесь в основе лежит мысль «торговая марка может не быть брендом, но бренд обязательно является торговой маркой».

ПРИМЕР

Если фабрика «Сокол» продает просто зефир в шоколаде, а «Ударница» - зефир в шоколаде «Шармэль», то как раз последняя уже занимается брендингом, для чего она разработала собственную марку(и даже неважно, рекламируется эта марка или нет-она, поопределению, см. выше, ссамогосвоегорожденияявляетсябрендом).

То есть, на наш взгляд, неправомерно противопоставлять марку (бренд) и товарный знак (не торговую марку!) - маркетинговый и юридический термины.

'Действительно, дословный перевод trade mark - «торговая марка», однако в российских нормативных актах по интеллектуальной собственности этому англоязычному термину содержательносоответствует именнопонятие«товарныйзнак».