2. Выделить и описать цсц на уровне процессов верхнего уровня.

3. Провести анализ цсц по отношению к цепочкам основных конкурентов.

4. Исключить из портфеля бизнесов организации продукты (услуги) и цепочки, не имеющие конкурентоспособных перспектив. Оптимизировать те цепочки, по которым организация имеет сильные позиции в настоящем либо привлекательные перспективы.

В результате реорганизации ЦСЦ и процессов в соответствии с потребностями имеющихся и перспективных клиентов организация сможет усилить свою конкурентную позицию на рынке и заложить основу для развития бизнеса на долгосрочную перспективу.

26.Методика построения схем цепочек создания ценности

Методика* построения схем цепочек создания ценности

Факт преобразованияотображаетсястрелкой с одним наконечником, соединяющей два кружка, каждый из которых представляет состояние материального объекта.

Преобразование одного материального объекта в другойвозможно при выполнении определенногопроцесса(«производство продукта») –стрелка с надписью.

Объект, отображающий процесс,привязывается к стрелке, обозначающей преобразование материальных объектов,пунктирной линией.

Чтобы объединить или разветвить два материальных потока (Сырье А и Сырье Б / Продукт и Брак), используется символ –небольшой закрашенный круг.

Преобразование одного материального объекта (сырья)вдругой материальный объект (продукт). Объединение потоков

27.«Плюсы» и «минусы» метода построения цсц с точки зрения идентификации бизнес-процессов компании

Плюсы» и «минусы» метода построения ЦСЦ с точки зрения идентификации бизнес-процессов компании

J «Плюсы»:

●     !!! основой схемы ЦСЦ является продуктовый поток (в других методиках этого, как правило, нет);

●     фокус анализа – на результате (продуктах, услугах) процессов;

●     четкость и логика при определении управляющих процессов;

●     непрерывная увязка деятельности подразделений «сквозным» образом (т.е. ЦСЦ являются межфункциональными по сути);

●     «прозрачная» возможность декомпозиции процессов;

●     четкость и структурированность картины в целом (возможность построения системы бизнес-процессов организации).

L «Минусы»:

●     сложность схем для визуального восприятия;

●     схемы не показывают динамику бизнес-процессов (сложно осуществить привязку процессов ко времени выполнения, например, показать одновременно выполняемые процессы);

●     высокие требования к квалификации сотрудника, выполняющего построение схемы, и понимание им методики.

28. Детализация схем цепочек создания ценности

Детализация схем цепочек создания ценности

После того как построены схемы ЦСЦ на верхнем уровне, нужно описывать деятельность в виде процессов на более детальных уровнях.

На рисунке показан пример детализации схемы ЦСЦ на второй уровень. Это вполне допустимо.

29.Анализ цепочек создания ценности и реорганизация бизнеса организаций.

Анализ цепочек создания ценности и реорганизация бизнеса организаций

При описании и анализе ЦСЦ входящие в них процессы рассматриваются укрупнено, например: процесс производства, процесс хранения, процесс доставки и т.п.

Важнейшим показателем каждого звена цепочки является создаваемая им ценность.

Реализация процессного подхода в данном случае означает построение, анализ и реорганизацию ЦСЦ в целях:

• устранения звеньев, не добавляющих ценность;

• повышения эффективности цепочек в целом (путем устранения проблем на стыках звеньев и изменения принципов и механизмов управления цепочкой, например на основе принципов бережливого производства);

• повышения эффективности отдельных элементов цепочки;

• добавления новых звеньев или объединения с поставщиками, потребителями для совместного выполнения отдельных процессов, входящих в цепочку.

Анализ и реорганизация ЦСЦ позволяют:

• оценить оптимальность бизнес-модели организации в целом, в том числе выделить те процессы, которые увеличивают или сокращают ее стоимость;

• получить крупные выигрыши за счет реорганизации цепочки (продажи части бизнеса, входящего в состав цепочки, или передачи части ее процессов на аутсорсинг, покупки другой компании для получения контроля над критической частью цепочки, создания стратегического партнерства с поставщиками для сокращения издержек в определенной части цепочки или снижения рисков и т.п.);

• максимально эффективно (с точки зрения реализации стратегии организации) использовать ресурсы для развития бизнесов компании и реализации стратегически важных проектов и т.п.