- •9. Цели, задачи и содержание стратегий реструктуризации корпоративных структур.
- •10. Мотивы, выгоды и формы слияний (поглощений). Факторы, определяющие стратегические решения о слиянии (поглощении).
- •11. Особенности планирования и выработки стратегий слияний (поглощений), их классификация.
- •13. Основные причины неудач стратегий создания альянсов, сценарии их развитии.
- •14. Корпоративное управление и защита прав акционеров. Соблюдение принципов корпоративного управления.
- •15. Роль и стратегические функции совета директоров корпоративных структур.
- •16. Модели корпоративного управления: англо-саксонская (американская); германская (континентальная), японская, их культурно-исторические и экономические особенности, преимущества и недостатки.
- •17 . Стратегия роста капитализации и обеспечения инвестиционной привлекательности корпоративных структур.
- •18. Ключевые факторы эффективности надлежащего корпоративного управления.
- •19. Прогнозирование и стратегическое планирование в корпорациях.
- •20. Управление стратегическими изменениями в корпорациях.
- •21. Оценка результатов деятельности корпоративных структур. Сбалансированная система показателей в стратегическом менеджменте корпораций: общие понятия и возможности использования.
- •22. Особенности проектирования и внедрения сбалансированной системы показателей в корпоративных структурах.
- •23. Стратегическое управление внешнеэкономической деятельностью.
- •24. Условия, причины, типы и содержание корпоративных конфликтов.
- •25. Стратегии управления межкорпоративными конфликтами.
- •26. Стратегии управления взаимодействием крупных корпоративных структур с предприятиями среднего и малого бизнеса.
- •27. Эффективные корпоративные стратегии: разработка и реализация в условиях экономического кризиса.
- •28. Кодексы корпоративного поведения: основные положения, результаты применения.
- •29. Корпоративная социальная ответственность как управленческая проблема.
- •30. Понятие «независимый директор», его статус, основные направления деятельности.
- •31. Предпосылки и факторы реорганизации корпоративных структур
- •32. Модели и стратегии ценообразования внутри холдинговых структур
- •33. Диверсификация как стратегия развития в российских корпорациях
- •34. Государственные корпорации: механизм создания и сферы функционирования
- •35. Рейтинговые оценки инвестиционной привлекательности корпораций
- •36. Корпоративный менеджмент и корпоративное управление: соотношение понятий
- •37. Методы прогнозирования в корпоративных образованиях
- •38. Социальное партнерство, формирование отношений руководства корпораций с работниками
- •39.Корпоративные дефолты и способы их предотвращения
- •40. Стратегический корпоративный реинжиниринг
- •41. Лоббизм как объект корпоративного управления
- •43. Риски в корпоративном менеджменте
- •44. Корпоративная бизнес-модель: формирование и факторы трансформации
19. Прогнозирование и стратегическое планирование в корпорациях.
Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации.
В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.
1 этап: определение миссии. На первом этапе высшее руководство корпорации уточняет миссию в прогнозируемом периоде и уточняет области корпоративных интересов. После чего результаты этой работы доводятся до сведения соответствующих ответственных лиц корпорации.
2 этап: аналитико-исследовательский. В функцию этого этапа входит осуществление всех необходимых исследований (маркетинговые исследования, конкурентный анализ, анализ внутренних условий и т.п.).
3 этап: прогностический. Основная задача этого этапа - определение внешних и внутренних тенденций по ключевым аспектам деятельности корпорации (прогноз динамики цен, качественного состояния будущего спроса, технологических нововведений, методов стимулирования спроса и т.п.).
4 этап: проектный. Цель этого этапа состоит в планировании и утверждении перечня мероприятий по ресурсному и организационному обеспечению процесса реализации стратегии.
20. Управление стратегическими изменениями в корпорациях.
Организации, в рамках которых могут происходить инновации и постоянно появляться возможности для изменений, имеют намного больше шансов на успех в быстро меняющемся внешнем окружении.
Изменения являются частью организационной и управленческой жизни. Они имеют большое значение, происходят часто, их объем увеличивается, они могут быть жизненно необходимы для выживания организации.
Внешнее воздействие, вызывающее изменение, определяется социальными, технологическими, экономическими и политическими факторами во внешнем окружении организации, а также конкурентным окружением. Внешние факторы, вызывающие изменения, находятся вне пределов контроля организации.
Внутренние факторы, вызывающие изменения, часто связаны с внешним воздействием. К ним относятся: потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, увеличении объема продаж, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении. Внутренние причины, вызывающие изменения, находятся в области контроля организации.
Существуют три подхода к формированию внутренних факторов, вызывающих изменения:
1. «сверху – вниз»;
2. «снизу – вверх»;
3. экспертный.
Подход «сверху – вниз»
Используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица (лиц), принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация исполнителям.
Подход «снизу – вверх»
Этот подход следует применять в тех случаях, когда люди, которых касается проблема, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений, а также, когда проблемы по-разному воспринимаются на местах. Этот подход может потребовать много времени согласования из-за разности восприятия проблемы.
Экспертный подход
Привлекаются эксперты – специалисты, обладающие знаниями в определенной области, но зачастую внешние по отношению к организации или отделу. Эксперты не принимают решений. Менеджер с помощью экспертов получает наиболее широкое представление о проблеме, чтобы принятие решений было ориентировано на потенциально лучший результат.