- •Управление человеческими ресурсами
- •4. Плюралистическое и унитарное восприятие
- •5. «Новый подход» к hrm
- •6. Теория заинтересованных лиц
- •7. Ситуационные факторы
- •8. Роль менеджера по персоналу
- •9. Организация отдела персонала (отдела кадров)
- •11. Этические аспекты управления человеческими ресурсами
- •13. Последние достижения в области управления человеческими ресурсами
- •11. Команды
- •12. Построение команды
- •14. Работа и карьера
- •19. Практические методы мотивации работников
- •20. Расширение объема работы и повышение разнообразия работы — определения
- •21. Последствия расширения объема работы и повышения разнообразия должностных обязанностей
- •22. Ротация должностных обязанностей
- •23. Взаимосвязь между степенью удовлетворенности своей работой и производительностью
- •24. Удовлетворение от работы и затраты
- •25. Понятие совокупного вознаграждения
- •26. Отсутствие на рабочем месте
- •27. Жалобы (трудовые конфликты)
- •5.Теории научения и обучение
- •1. Определение
- •2. Основные термины в области научения
- •3. Формирование классического условного рефлекса
- •4. Оперантное формирование условного рефлекса
- •5. Применение экспериментов над животными в процессе обучения человека
- •6. Прочие факторы обучения человека
- •7. Прочие теории обучения
- •9. Перенос знаний
- •10. Важность переноса знаний
- •11. Обучающие организации
- •12. Первичное и рефлексивное обучение
- •6.Изменения и коммуникации
- •1. Определение
- •2. Важность коммуникаций
- •3. Типы коммуникаций
- •4. Барьеры на пути действия коммуникаций
- •5. Формальные методы коммуникаций
- •6. Брифинги
- •7. Неформальные методы коммуникаций
- •8. Односторонние и двусторонние коммуникации
- •9. Последствия изменений
- •10. Сопротивление изменениям
- •11. Снижение степени сопротивления изменениям
- •12. Соглашения о внедрении новых технологий
- •13. Реинжиниринг
- •14. Хаос
- •15. Экономичное производство
- •16. Управление всеобщим качеством и hrm
- •17. Hrm и компании, широко использующие информационные технологии
- •18. Последствия появления конечных пользователей компьютерных программ для hrm
- •7.Индивидуальные различия
- •1. Приспособление работника к должности
- •2. Наследственность и среда обитания
- •3. Физические данные человека
- •4. Уровень интеллектуального развития
- •5. Тестирование уровня развития интеллекта
- •6. Типы вопросов
- •7. Коэффициент умственного развития
- •8. Определение
- •8. Определение
- •10. Тесты на самооценку личностных качеств
- •11. Прочие тесты на оценку личностных характеристик
- •12. Внешнее впечатление
- •13. Ситуационные тесты на определение индивидуальности
- •14. Примеры психометрических тестов
- •15. Полезность психометрических тестов
- •16. Тесты на выявление способностей
- •17. Тесты на проверку умений
- •18. Методы оценки валидности
- •20. Этнические различия
- •8.Влияние психологических и физических факторов
- •1. Определение
- •2. Стресс во время работы
- •3. Как справляться со стрессом
- •4. Запугивание на работе
- •5. Подверженность несчастным случаям
- •6. Определение
- •7. Освещение
- •9. Отопление и вентиляция
- •10. Правила техники безопасности на рабочем месте
- •11. Британское законодательство о мерах безопасности на производстве
- •12. Менеджмент охраны здоровья и безопасности на производстве
- •13. Подача сведений о несчастном случае
- •14. Комиссия по вопросам охраны здоровья и труда на производстве
- •15. Меры принудительного исполнения
- •16. Компенсации за несчастные случаи на производстве
- •17. Время работы
- •18. Посменная работа
- •19. Гибкий график работы
- •20. Директива ес 1994 г., регламентирующая продолжительность рабочего времени
- •21. Предоставляемые работникам льготы
- •23. Процедура
- •24. Важность справедливости
- •9.Прочие факторы влияния на поведение работников
- •1. Колебания потребности компании в объеме работы
- •2. Гибкость
- •3. Многофункциональность
- •4. Последствия для наемных работников
- •5. Последствия для руководства
- •6. Влияние занимаемой должности на поведение работника
- •7. Изменения в структуре рабочей силы
- •8. Проект директивы ес о временных работниках
- •9. Надомные работники
- •10. Культура места работы
- •10.Планирование человеческих ресурсов
- •1. Определение
- •2. Цели
- •3. Важность задач компании
- •4. Ступени долгосрочного hrp компании
- •5. Окончательный план человеческих ресурсов компании
- •6. Краткосрочное планирование человеческих ресурсов компании
- •7. Ограничивающие факторы
- •8. Передислокация
- •9. Помощь в трудоустройстве
- •10. Расчет коэффициента текучести рабочей силы
- •11. Использование расчетов текучести кадров
- •11.Кадровые записи и статистика
- •1. Цель ведения кадровых записей
- •2. Кадровые документы
- •3. Индивидуальная кадровая справка
- •4. Ведение кадровых записей вручную
- •5. Компьютеризация ведения кадровых записей
- •6. Основные положения Закона
- •7. Работа с кадровыми записями
- •8. Необходимые статистические данные
- •9. Необязательные (дополнительные) статистические данные
- •12.Анализ особенностей работы и квалификационные требования
- •1. Методы анализа
- •2. Определения
- •3. Использование квалификационных требований
- •4. Составление квалификационных требований
- •5. Назначение
- •6. Установление нормативов
- •7. Нормативы для менеджеров и руководителей среднего звена
- •8. Определение
- •9. Адаптация работы к работнику
- •13.Оценка сложности работы
- •1. Определение
- •2. Важность оценки сложности работы
- •3. Факторы, определяющие размер вознаграждения
- •4. Введение системы оценки сложности работы
- •5. Главные требования
- •7. Ранжирование
- •8. Классификация по сложности
- •9. Попунктный рейтинг
- •10. Взвешивание
- •11. Выбор факторов и определение их веса
- •12. Субъективность попунктного рейтинга как метода оценки сложности работы
- •13. Критика оценки сложности работы
- •14. Юридические соображения
- •15. Определение эквивалентной ценности
- •Примеры аналогичных требований к работнику
- •16. Оценка сложности работы и оплата труда
- •14.Заработная плата и оклад
- •1. Определение
- •2. Принципы оплаты по результатам труда
- •3. Преимущества орт
- •4. Недостатки схемы оплаты по результатам труда
- •5. Схема коллективного премиального вознаграждения
- •6. Ступенчатая система оплаты труда
- •7. Выплата заработной платы
- •8. Определение
- •9. Оклад как форма вознаграждения за труд
- •10. Администрирование оклада
- •11. Методы администрирования заработной платы служащих
- •15. Набор персонала
- •1. Определения
- •2. Внутренние источники заполнения вакансии
- •3. Внешние источники заполнения вакансии
- •4. Колледжи и агентства
- •5. «Охота за мозгами»
- •6. Реклама
- •7. Анкета поступающего на работу
- •8. Метод отбора
- •9. Предложение занять вакансию
- •10. Отзывы
- •11. Соискатели с криминальным прошлым
- •12. Трудоустройство инвалидов
- •13. Письменное предложение занять вакансию
- •14. Официальное введение в должность
- •15. Сопровождение
- •16. Равные возможности для работы
- •17. Исключения
- •18. Индивидуальные жалобы на дискриминацию
- •3. Цели отборочного собеседования
- •4. Подготовка к собеседованию
- •5. Проведение отборочного собеседования
- •6. Запись собеседования
- •7. Оценка кандидата
- •8. Привлечение нескольких интервьюеров
- •9. Проведение последовательного собеседования
- •10. Групповое собеседование
- •11. Коллегиальное собеседование
- •16. Определение
- •3. Типы аттестации
- •4. Методы оценки
- •5. Проблемы метода шкалы оценок
- •6. Введение
- •7. Преимущества
- •8. Недостатки управления методом оценки эффективности
- •9.Оценочные центры
- •18. Продвижение, перевод. Понижение в должности, выход на пенсию
- •1. Определение
- •2. Продвижение и мотивация
- •3. Определение
- •4. Определение
- •5. Возраст выхода на пенсию
- •19.Уход по собственному желанию и увольнение
- •1. Контракт о работе по найму
- •2. Завершение контракта
- •3. Определение
- •4. Определение
- •5. Увольнение без предупреждения
- •6. Несправедливое увольнение
- •7. Юридическое определение
- •20.Взаимоотношения с наемными работниками
- •1. Природа взаимоотношений с работниками
- •2. Стратегия взаимоотношений с работниками
- •3.Профсоюзы и работодатели
- •4. Конгресс тред-юнионов
- •5. Ассоциации работодателей
- •6. Ассоциации работников
- •7. Заключение коллективного трудового договора
- •8. Заключение коллективного трудового договора на предприятии
- •9. Преимущества и недостатки заключения коллективного трудового договора
- •Процедура разрешения трудовых споров
- •10. Национальная процедура
- •11. Забастовочное движение
- •12. Промышленные трибуналы
- •13. Центральный арбитражный комитет
- •14. Консультативная, согласительная и арбитражная служба
- •15. Определения
- •16. «Закрытое» предприятие
- •21.Управление и принципы обучения персонала
- •1.Цель обучения персонала
- •2. Причины внутрифирменного обучения
- •3. Систематический подход к внутрифирменному обучению
- •4. Принципы обучения
- •5. Обучение с отрывом и без отрыва от производства
- •6. Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте
- •7. Преимущества и недостатки обучения с отрывом от основной работы
- •8. Проверка действенности обучения
- •9. Оценка обучения
- •10. Ответственность за обучение в компании
- •22.Методы профессионального обучения
- •1. Важность отношения
- •2. Обучение правильному отношению к работе
- •3. Определение
- •4. Методы обучения профессиональным навыкам
- •5. Анализ профессиональных приемов
- •6. Необходимость знаний
- •7. Натаскивание
- •8. Прочие методы
- •9. Программированное обучение
- •10. Автоматизированное обучение
- •11. Определение
- •12. Потребности в повышении квалификации руководящих кадров
- •13. Методы повышения квалификации
- •23.Профессионально-техническое обучение и повышение квалификации управленческих кадров
- •1. Общее и профессионально-техническое образование
- •2. Австрия
- •3. Бельгия
- •4. Дания
- •5. Франция
- •6. Германия
- •24.Практика управления персоналом в странах европейского союза
- •2. Набор иностранного персонала
- •3. Свободное перемещение рабочей силы
- •4. Руководитель европейского масштаба
- •5. Управление работниками-эмигрантами
- •6. Диплом о высшем образовании
- •7. Равные права для работников обоего пола
- •8. Охрана здоровья и техника безопасности на производстве
- •9. Социальные рамки Европейского единого рынка
- •10. Европейская социальная хартия
- •11. Преимущества и проблемы социальной хартии
- •25.Практика управления человеческими ресурсами в разных странах
- •1. Различия в практике управления человеческими ресурсами
5. Проблемы метода шкалы оценок
При использовании для аттестации метода шкалы оценок полученные результаты будут ненадежны в следующих случаях.
(а) Менеджеры часто стремятся избежать использования крайних пределов рейтинга.
(б) У каждого менеджера могут быть свои стандарты оценки, на которые иногда влияет их личное предубеждение против кого-либо из работников.
(в) Каждый менеджер может вкладывать разный смысл в названия факторов, например, такие, как сотрудничество и инициатива, если только каждый фактор не имеет четкого определения.
(г) Результаты такой аттестации скорее несут на себе сильнейший отпечаток недавнего поведения аттестуемых работников, чем отражают оценку их работы за целый период.
(д) На решения руководителя может сильнейшим образом влиять конкретное благоприятное или неблагоприятное качество работника, что и приведет к завышению или занижению оценки работника (явление ореола).
(е) Разработка шкалы оценок, подходящей для аттестации всех работников организации, представляется довольно сложной задачей, Например, шкала, показанная в приложении 2, является совершенно неподходящей для деловой оценки менеджеров.
Эти проблемы можно преодолеть, если профессионально определить факторы и содержание рейтинга, а также обучить менеджеров применению этой схемы аттестации.
УПРАВЛЕНИЕ МЕТОДОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
6. Введение
Управление методом оценки эффективности (УМОЭ) — это система, которая направлена на повышение эффективности деятельности компании и мотивацию, оценку и обучение работников путем интегрирования их личных целей с задачами и целями компании.
7. Преимущества
(а) Работники вынуждены серьезно обдумать свою роль и задачи, причину необходимости решения этих задач и наилучшие пути их решения.
(б) Уточняются цели и выявляются критически важные элементы работы.
(в) Работники и их руководители вынуждены сотрудничать, тем самым осуществляется координация деятельности разных уровней руководства, подразделений и происходит согласование долгосрочных и краткосрочных целей компании.
8. Недостатки управления методом оценки эффективности
(а) Практически невозможно выразить в количественных показателях эффективность выполнения некоторых видов деятельности, которые по природе своей не имеют количественного выражения (например, обязанности по консультированию, работа портье).
(б) Внимание и усилия сосредоточиваются на краткосрочных поддающихся измерению задачах, при этом игнорируются не гораздо более важные, а менее точные с количественной точки зрения долгосрочные цели.
(в) Трудности, возникающие вследствие того, что перед подчиненными ставят цели, но не предоставляют ни ресурсов, ни информации и ни полномочий, необходимых для их достижения.
9.Оценочные центры
Оценочный центр представляет собой особую форму аттестации, цель которой — выявить потенциал работника для продвижения его по карьерной лестнице. Центр представляет собой серию упражнений, таких, как групповое обсуждение без лидера, ролевые игры, деловые игры и подготовка десятиминутных речей.
Преимущества оценочных центров заключаются в следующем.
(а) Они позволяют получить о кандидатах гораздо больше информации, нежели при собеседовании.
(б) Оценочные центры создают подходящую обстановку для оценки навыков кандидатов в межличностном общении, например, силы убеждения, настойчивости, способности противостоять стрессам, коммуникационных способностей и т.д.
(в) У кандидатов имеется достаточно времени, чтобы освоиться, «войти» в процесс оценки и тем самым избавиться от нервозности, которая в противном случае могла бы помешать им проявить свои лучшие качества.
(г) Само по себе участие в работе оценочного центра может быть весьма полезным и интересным познавательным опытом для кандидатов.
Проблемы, связанные с оценочными центрами, можно свести к следующему.
(а) Это достаточно дорогостоящий метод, поскольку для того, чтобы он эффективно работал, все должно быть очень тщательно и профессионально подготовлено; кроме того, следует учитывать специфические требования компании. В дополнение к этому большое количество менеджеров, являющихся оценщиками, прерывают основную работу и тем самым растрачивают драгоценное управленческое время.
(б) Утверждается, что личностные характеристики, исследуемые на примере выполнения заданий оценочного центра (многие из которых составлены в психологическом отношении профессионально) не могут быть точно измерены даже за три-четыре дня.
(в) Оценщики могут не быть полностью знакомы с деталями работы, которые должны будут выполнить успешные кандидаты. Отсюда — вероятность неверной оценки или оценки не тех качеств, которые больше всего необходимы в контексте данной работы.
(г) Оценка личности кандидата и прочих его характеристик должна неизбежно нести на себе отпечаток некоторой субъективности оценщика, в частности, системы ценностей, которой он руководствуется, принимая решения и оценивая.