Creative_Decisions_I_Dubina
.pdfотвечать своей «творческой контратакой», что лишь усиливает пресс конкуренции на этом рынке. Первая фирма вновь отвечает
«выбросом творчества», и цикл повторяется. Внешние факторы
(например, развитие информационных технологий и мировая гло-
бализация) дополнительно ускоряют и усложняют эти процессы
[144, с. 236].
В таких условиях творчество – не просто путь к успеху, это предпосылка и условие выживания. А. Казючиц, генеральный ди-
ректор ЗАО «Энергосистемы», охарактеризовал роль творчества следующим образом: «Если вы проиграете конкурентам в генера-
ции и реализации идей, то вас вынесут с рынка вперед ногами!» (цит. по: [46]).
С усилением рыночной конкуренции нужны сильные бизнес-
идеи, необходим «творческий прорыв» (Ж.-М. Дрю) [38], чтобы опередить конкурентов. Опыт профессиональных рекламных
агентств, например, показывает, что найденная сильная творческая идея дает возможность в несколько (5–10) раз увеличить объем
продаж, не выходя за рамки бюджета [88], что подчеркивает важ-
ность «ускорения и интенсификации» творчества сотрудников.
В-третьих, последние 40 лет происходят существенные из-
менения в мотивации трудовой деятельности и переориентация системы ценностей работников. Исследования А. Маслоу, Ч. Хэн-
ди, П. Дракера и др. [37, 50, 67] подтверждают уменьшение утили-
тарной заинтересованности человека в труде, замещение материа-
листических ориентиров трудовой деятельности «постматериали-
стическими», поворот человека от поисков средств к существова-
нию к ориентации на «внутренний мир»: желанию самореализации,
поиску нового опыта и новых ощущений, личностному самосовер-
шенствованию, участию в процессе выработки решений, самореа-
лизации, творчеству и т.д.
В-четвертых, возрастает уровень требований потребителей и переход от массового репродуктивного производства к мелкосе-
рийному и индивидуализированному и др. Чтобы удовлетворить резко индивидуализировавшийся спрос, необходимо постоянное обновление и дифференцирование товаров и услуг, что напрямую связано с творчеством.
В-пятых, наблюдается значительное изменение структуры занятости, при котором повышается роль «творческого ресурса» в
сферах производства и бизнеса. Р. Флорида, профессор универси-
91
тета Дж. Мэйсона, обосновывает появление «творческого класса» (creative class), чьи экономические функции заключаются в произ- водстве новых идей, новых технологий, новых знаний [141]. Струк-
турные сдвиги в сфере занятости связаны с формированием новых высокотехнологичных отраслей, автоматизацией производства,
использованием гибких технологий и гибких форм организации производства, интеграцией науки с производством, формированием научно-производственно-сбытового комплекса. В целом бизнес стал более адаптивным и инновационным. В результате, согласно исследованиям Р. Флорида, «творческий сектор» американской экономики включает более 30% рабочих (более чем вся сфера про-
изводства) и предоставляет почти половину заработной платы
(около 2 трлн. долларов). Если считать и инженерных работников,
в некоторых странах творческий класс достигает 47% всех рабо-
тающих [142]. Управление этим новым классом требует особых методов и подходов к творчеству.
«Главный фактор в промышленности – это творческие спо-
собности», – утверждал бывший президент Sony А. Морита [86].
Лучшим доказательством истинности этого тезиса являются успехи многих японских компаний, которые превратились из малоизвест-
ных фирм в лидеров мирового рынка благодаря творческим идеям как ведущих менеджеров, так и всего персонала. Главными факто-
рами успешного развития японской экономики, по мнению К. Омаи, являются интуиция, инновации и творчество [173].
Все чаще встречается мнение о том, что для успешного веде-
ния бизнеса процесс генерации новых идей и их реализацию нуж-
но «поставить на поток». Этот принцип получил название «стра-
тегия непрерывного творчества» (рис. 3.1). Если в первой полови-
не XX в. залогом успешного бизнеса считался конвейер для мас-
совой репродукции унифицированных товаров, то в XXI в. симво-
лом успешного бизнеса становится конвейер для «производства»
нововведений. Одним из вариантов реализации «стратегии непре- рывного творчества» является кайзен (kaizen) – принцип развития
многих японских компаний через непрерывные изменения и улучшения.
Примерами фирм, реализующих стратегию «непрерывного творчества», являются компания Procter & Gamble, которая каждый
год, начиная с 1930-х гг., выпускает новую разновидность стираль- ного порошка Tide [7, с. 183], или компания 3M, «нарушающая не-
92
прерывность почти каждую неделю, с тех пор как появились такие ее новинки, как «Post-it» (бумага с клейким краем для заметок) и «Scotch» (клейкая лента «скотч»)» [38, с. 67]. Каждый день в мире
приобретается около 800 млн. единиц товаров с маркой Coca-Cola.
Для того чтобы поддерживать такой спрос, необходим постоянный поток новых идей. В больших концернах существуют целые отде-
лы, занимающиеся разработкой новых идей по созданию новых товаров и торговых марок, их продвижению, стимулированию сбы-
та и т.д.
Творческие
Инновации
идеи
Рис. 3.1. Стратегия «непрерывного творчества»
Сотни современных компаний превращают постоянное твор-
чество и изменения в «фирменный стиль» и добиваются успеха,
получая немалую прибыль. К числу компаний, успешно исполь-
зующих творчество персонала в качестве экономического ресурса и
осуществляющих стратегию «непрерывного творчества», принад-
лежат 3M, American Express, General Electric, IBM, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Proctеr & Gamble, Sony и др. [182].
Таким образом, в условиях возрастания рыночной конкурен-
ции, рыночной неопределенности, хозяйственного и финансового рисков, непрерывно возрастающего технологического и социально-
экономического динамизма творчество превращается в стабилизи-
рующий элемент конкурентоспособного развития и становится жизненно важным для компаний. В условиях «быстро меняющейся экономики» постоянные изменения, новации, творчество – единст-
венная стратегия выживаемости как для индивида, так и для орга- низации [184].
Но творчество не приходит в компании само по себе. Для этого должны быть созданы соответствующие условия и предпри-
няты определенные усилия. В современной организации должна
93
присутствовать «культура перемен», «культура изменений»
(Т. Амблер), когда культивируется творчество и положительное отношение к новшествам и переменам со стороны персонала и ру-
ководства. Игнорирование творчества и возможностей, которые приходят с ним в организацию, приводит ее к стагнации и потере имеющихся позиций на рынке, поскольку для современного бизне-
са «творчество – это то, что можно либо использовать, либо навсе- гда потерять» [146, с. 878].
Возрастание экономической роли творчества означает, что экономически значимыми становятся не только знания и опыт со-
трудников, но и их креативные способности: воображение, адап-
тивность, гибкость мышления, способность генерировать новые идеи, решать нестандартные задачи и т.п. Сегодня на рынке побе-
ждают те организации, которые активно развивают творческий потенциал своих сотрудников, поскольку он является одним из критериев экономического успеха и главным фактором повыше-
ния эффективности деятельности организации. Менеджеры веду-
щих компаний понимают, что их ресурс – это креативные способ-
ности и творческие идеи персонала, причем этот ресурс можно рассматривать как неисчерпаемый. Поэтому для активизации творчества, для «конвейерного» производства новых идей, они используют специальные методы и технологии, включая компью-
терные программы.
Обращает на себя внимание, что некоторые современные ученые в продолжение известных футуристических концепций О. Тоффлера, П. Дракера, Ч. Хэнди и других декларируют вхож-
дение мировой цивилизации в новую эпоху – эпоху творчества и
инноваций. Например, Ф. Янсен отмечает четыре периода второй половины XX в.: эффективности (1950–1960-е гг.), качества (1970–1980-е гг.), гибкости (1980–1990-е гг.) и инноваций (конец
1990-х гг. – наше время) [105].
В книге Т. Бентли с характерным названием «Эпоха творче-
ства» отмечается, что в XXI в. творчество будет являться наиболее значимым фактором экономического развития на микро- и макро-
уровнях, ключевым фактором успешного бизнеса и главнейшим
экономическим ресурсом [112].
Исследователи Института Номура (The Nomura Institute) вы-
деляют четыре более глобальные эпохи в мировом экономическом развитии: сельскохозяйственную, индустриальную, информацион-
94
ную, и эпоху творчества, на пороге которой мы сегодня находимся
[194]. Согласно этой классификации, переход от информационной эпохи к эпохе творчества включает в себя несколько стадий. Пер-
вая стадия – осознание важности творчества для бизнеса. Большин-
ство компаний США, Западной Европы и Японии уже прошли этот этап. Вторая стадия – создание творческого климата (благоприят-
ных условий для развития творчества сотрудников). Менеджеры многих зарубежных компаний решают эту задачу пока еще интуи-
тивно, но все чаще применяются специальные методики и системы оценок (см. главы 4 и 5). На третью стадию (широкое обучение персонала творчеству) вышли уже многие ведущие зарубежные компании, и соответствующих тренинговых методов и техноло-
гий разработано уже достаточно много. Четвертая стадия – освое-
ние методов управления творчеством – самый сложный и неосво-
енный этап, так как до настоящего времени целостной теории и методологии такого управления не существует, и даже осознание возможности управления творчеством пока еще не состоялось в полной мере.
Для России формирование менеджмента творчества особен-
но важно. Активизация и развитие творческого потенциала сотруд-
ников фирм, предприятий и организаций могли бы содействовать интенсификации российской экономики на инновационной основе.
Изменение принципов и методов управления является важным элементом любой экономической реформы. В одной из своих ста-
тей профессор Г.И. Ванюрихин называет творческий потенциал
«главной надеждой» страны и цитирует слова академика Д. Львова: «Мы либо «оседлаем» творческий фактор, для чего пока еще не утеряли возможностей, либо окажемся одним из фигурантов миро-
вого подполья, деструктивного геопояса, угрожающего существо- ванию и России, и всего мира» [20].
Зарубежный опыт свидетельствует о том, что творческая ак-
тивность персонала может существенно влиять на результаты дея-
тельности как отдельных работников, так и всей организации. Но в России процессы осмысления возможности и необходимости ис-
пользования творческого ресурса и управления творчеством персо-
нала идут пока еще медленно, что проявляется, в частности, в
сравнительно небольшом количестве публикаций по этой проблеме и скептических высказываниях многих менеджеров-практиков. Не-
смотря на то, что творчество в последние годы становится все бо-
95
лее значимым фактором экономического и социального развития, у
нас это до сих пор это один из наименее востребованных и исполь-
зуемых ресурсов. Существующие подходы и методы управления персоналом не способствуют реализации его творческого потен-
циала. По мнению директора управления проектов АО «РОЭЛ Консалтинг» С. Леонтьева, в настоящее время в российской эконо-
мике используется менее половины творческого потенциала рабо- тающих [63].
Хотя в последнее время в нашей стране появилось достаточ-
но много публикаций, в которых декларируется необходимость вовлечения творческих способностей в производство и бизнес,
практических рекомендаций, а тем более методик и технологий предлагается явно недостаточно. Поэтому очень полезным здесь может оказаться обращение к зарубежному опыту.
3.2.Изменение условий бизнеса
исмена управленческих парадигм
Новые условия ведения бизнеса, рассмотренные в предыду-
щем параграфе, потребовали парадигмальной смены понимания принципов и методов управления.
Согласно кибернетическому подходу под управлением по-
нимается процесс поддержания системы (объекта) в назначенных параметрах, т.е. обеспечение такого ее устойчивого состояния, при котором она способна оптимальным образом выполнять свои функции. Процесс управления осуществляется путем постоянного анализа информации о фактических значениях параметров, харак-
теризующих текущее состояние системы, и принятия на этой осно-
ве решений о воздействии на систему.
С позиций классического подхода управление хозяйствен-
ным и экономическим объектом должно быть направлено на огра-
ничение числа его степеней свободы или диапазонов изменения его параметров. Так достигается уменьшение неопределенности в по-
ведении объекта, что собственно и является одной из задач управ-
ления. Согласно классической теории управления поставленная цель управления достигается (т.е. результат функционирования управляемой системы точно совпадает с целью) при условии, что программа управления разработана правильно, и ее выполнение идеально. Соответственно сущность методов классической пара-
96
дигмы управления заключается в прямом воздействии на объект управления путем выдачи регулирующих предписаний директив-
ного, т.е. принудительного характера [61, c. 14].
Регулирование управляемого объекта обеспечивается выпол-
нением заданной программы на основе положений, методик, нор-
мативов, предписаний и т.д. Различие между фактическими и за-
данными (расчетными) состояниями объекта контролируется с по-
мощью развитой системы обратных связей.
Для успешного управления необходимо располагать инфор-
мацией о будущем состоянии внешней среды и управляемого объ-
екта. Но в современных условиях производства, бизнеса и управле-
ния число проблем, не соответствующих известным классам типо-
вых задач и решений, непрерывно увеличивается. В таких условиях идеальное исполнение ранее составленной программы может при-
вести к снижению эффективности функционирования системы.
Динамизм реальных ситуаций делает невозможной полную регла-
ментацию действий персонала, поэтому необходимо оперативно находить новые решения по корректировке программы.
Системе управления придается способность адаптации за счет отказа от внешней жесткой регламентации. Программы управ-
ления формулируются только в общих чертах в виде цели или не-
скольких целей, критериев их достижения и ограничений на пара-
метры, а корректировка программы становится «внутренним де-
лом» управляемой системы.
Если корректировка программы управления возлагается на объект управляемой системы, то его функции должны включать в себя не только точное исполнение, но и самостоятельное принятие решений в нестандартных ситуациях, разработку новых правил по-
ведения, т.е. элементы творчества. В этом случае объект становится субъектом управления. На практике этот подход реализуется в пе-
редаче полномочий принятия решений и ответственности за них на более низкие уровни организации.
Привнесение в управление творческих элементов изменяет парадигму управления и проявляется в смене управленческих под-
ходов. Классический подход, называемый часто технократическим
[31], характеризуется следующими особенностями:
–ориентация на узкоспециализированных работников;
–работник рассматривается лишь в качестве фактора произ-
водства;
97
– представление о персонале как «даровом капитале», освое-
ние которого не требует (или требует незначительных) финансо-
вых, трудовых, организационных, временных или каких-либо дру-
гих затрат со стороны работодателя;
–жесткая регламентация труда, обеспечивающая наличие нужных работников в нужное время в нужном месте;
–максимальное дробление работы;
–жесткие иерархичные управленческие структуры;
–упор на административные рычаги и экономические сти-
мулы;
– конкуренция сотрудников как фактор повышения произво-
дительности труда;
– жесткий внешний контроль за исполнителями.
Классическая нормативно-рационалистическая парадигма управления базируется на абстракции homo economicus, «экономи-
ческого человека» – рационально мыслящего субъекта, строящего свои планы и действия, исходя из принципа получения максималь-
ной выгоды. Эта абстракция в свою очередь основана на следую-
щих аксиомах:
– возможность максимизировать полезность (выгоду) – кри-
терий достижения поставленной цели;
–наличие формализованного способа построения и выбора альтернативных вариантов достижения цели;
–возможность количественной оценки последствий каждой из альтернатив.
Абстракция «экономического человека» не учитывает не-
определенность в поведении человека и его индивидуальные и социально-психологические особенности. Эта абстракция челове-
ческого поведения часто приводит к противоречиям между моде-
лями, построенными на ее основе, и реальным поведением чело-
века в производственных и бизнес-процессах, особенно в эпоху
«постэкономического общества», когда само понятие экономиче-
ской рациональности полностью изменяет свой первоначальный смысл [50].
В 1980-х гг. формируются новые – инновационные – прин-
ципы менеджмента. Основные специфические черты инновацион-
ного подхода к управлению и его отличия от технократического подхода заключаются в следующем (сравните с выделенными ра-
нее особенностями технократического подхода):
98
– ориентация на квалифицированных, интеллектуально мо-
бильных, адаптивных, креативных работников, способных прини-
мать решения в различных сферах;
– работник рассматривается как капитал, добытый в конку-
рентной борьбе, который нужно развивать наряду с другими фор-
мами капитала;
–оптимальная группировка работ;
–вовлечение работников в хозяйственные решения;
–усиление автономизации работников, предоставление им возможности самостоятельно принимать решения в рамках постав-
ленной задачи;
– совместная работа сотрудников рассматривается как фак-
тор повышения эффективности труда;
–вовлечение сотрудников в коллективную работу (создание автономных творческих групп);
–принцип совмещения творческого потенциала сотрудников со стратегическими целями и ценностями корпорации;
–гибкие и альтернативные организационные формы;
–внутренний контроль (саморегулирующиеся подсистемы);
–долговременные инвестиции в «человеческий ресурс», в
том числе развитие и активизация креативных способностей персо-
нала;
– формирование организационного климата, благоприятст-
вующего творчеству и инновациям.
На основе инновационного подхода к управлению сформи-
ровалось несколько управленческих решений и методов, которые имеют непосредственное отношение к управлению творчеством:
– направленно-целевое финансирование процессов генера-
ции новых идей («венчурное инвестирование»);
– разработка и активное внедрение специальных технологий
(в том числе программных продуктов) для поддержки творческих решений и массовой (системной) генерации новых идей;
– создание атмосферы активной межличностной коммуника-
ции внутри компании и широкое привлечение сотрудников к при-
нятию решений на разных уровнях (при создании соответствующей корпоративной культуры);
– предоставление персоналу большей свободы и возможно-
стей самостоятельно распоряжаться информационными, матери-
альными, финансовыми и временными ресурсами;
99
– создание бизнес-центров для обучения творчеству и акти-
визации творческих способностей персонала, консалтинговых агентств, осуществляющих «аудит творчества».
Такая смена управленческих позиций теоретически выглядит вполне понятно и обоснованно. Но с практической реализацией новой парадигмы возникают сложности. Как отмечает Т. Амблер, «концепция делегирования полномочий теоретически великолепна,
но попытка ее практического воплощения может превратиться в кошмарный сон. «Улучшение», введенное торговым представите-
лем, может оказаться шагом назад к счетоводству» [7, с. 184].
В условиях свободы действий и при наличии определенных инте-
ресов сотрудники могут добиваться реализации своих целей, от-
личных от целей организации. Поэтому привнесение креативных элементов в функционирование управляемой системы может иметь для нее деструктивные последствия.
Далее мы рассмотрим, как новая парадигма управления реа-
лизуется в менеджменте творчества – новой научной дисциплине и практической сфере управления.
3.3. Менеджмент творчества как современная управленческая дисциплина
В современной экономике творчество сотрудников, ранее считавшееся «слабой» стороной и фактором риска, становится но-
вой «сильной» стороной, хотя «риск творчества» остается. Этот риск обусловлен переменами, связанными с творческими решения-
ми и инновациями. Многие менеджеры справедливо считают, что перемены могут быть болезненны для организации. Действительно,
творчество на определенное время нарушает функционирование
(т.е. цикличное воспроизводство каких-то действий, результатов).
Но функционирование лишь тогда эффективно, когда оно регуляр-
но, поэтому нормально функционирующая система противодейст-
вует и подавляет креативные тенденции и процессы. Парадокс (и
проблема) заключается в том, что, с одной стороны, творчество противоположно функционированию управляемой системы, но с другой – в современных условиях длительное функционирование, а
тем более развитие большинства социально-экономических систем без творчества невозможно1.
1 Но существуют системы и сферы деятельности, в которых творче-
ство персонала всегда может оказываться вредным.
100