Creative_Decisions_I_Dubina

•свобода (Freedom) – уровень самостоятельности (4 пункта);

•ресурсы (Sufficient resources) – наличие технических, фи-

нансовых и информационных ресурсов для разработки и внедрения

новых идей (6 пунктов);

• интересная работа (Challenging work) – по 5 пунктам оце-

нивается, насколько сотрудники считают свою работу интересной и важной.

Вторая категория включает в себя два фактора, сдерживаю- щих творческую и инновационную деятельность (Environmental obstacles to creativity):

• организационные барьеры (Organizational impediments) – по

12 пунктам оцениваются организационные барьеры для творчества и инноваций (критика новых идей, неприятие риска, деструктивная

внутригрупповая конкуренция и др.);

• загруженность работой (Workload pressure) – чрезмерная рабочая нагрузка (5 пунктов).

Девятый фактор-параметр характеризует инновационность компании (Creativity) с точки зрения сотрудников: насколько они

воспринимают данную организацию (группу) творческой и инно-

вационной, занимаются ли они творческой работой, внедряются ли

инновации в организации и т.д. (6 пунктов).

Последний, десятый параметр (Productivity) характеризует,

насколько эффективной и результативной является деятельность организации с точки зрения ее членов (6 пунктов).

Всего анкета KEYS содержит четыре раздела. В первый раз-

дел входят 78 пунктов для оценки перечисленных выше параметров организационного климата.

Во втором разделе перечислены 40 факторов, поддерживаю-

щих творческую и инновационную деятельность, например, поощ-

рение новых идей, открытость коллектива к новым идеям, гибкий график работы и др. Эти факторы сгруппированы в восемь секций:

–организационная структура и процедуры (9 факторов);

–система управления (6 факторов);

–работа в группе (7 факторов);

–характер работы (5 факторов);

–доступные ресурсы (6 факторов);

–загруженность работой (3 фактора);

–персональные характеристики (2 фактора);

–внешние факторы (2 фактора).

181

Респонденту необходимо выбрать один фактор из предло-

женных 40, который, по его мнению, является наиболее важным для поддержки творчества и инноваций в его рабочей среде.

В третьем разделе перечислены 48 факторов, препятствую-

щих творческой и инновационной деятельности: недостаток со-

трудничества в группе, плохое руководство проектами, конфликты в коллективе, скучная работа, недостаток оборудования и т.д. Эти факторы сгруппированы в те же 8 секций, что и в предыдущем раз-

деле. Респонденту необходимо выбрать один фактор из 48, кото-

рый, по его мнению, в наибольшей степени мешает творческой ра-

боте.

В четвертом разделе в те же 8 секций сгруппировано 50

предложений, например: четче обозначить обязанности членов коллектива, улучшить систему поощрения новых идей, сбаланси-

ровать коллектив по навыкам и квалификации, предоставить боль-

ше свободы в работе над проектами, улучшить физические условия для работы, сделать рабочий график более гибким и т.д. Из этих предложений респондент выбирает одно, которое, по его мнению,

требуется осуществить в первую очередь, чтобы улучшить органи-

зационный климат для творчества и инноваций.

Анкета также включает в себя четыре вопроса, касающихся пола, статуса, стажа и функций респондента. Все вопросы и пункты разделов инструмента представлены так, что можно осуществлять автоматизированную обработку откликов респондентов. Фрагмент анкеты представлен на рисунке 5.3.

Рис. 5.3. Фрагмент анкеты KEYS

Из-за большого количества разделов, вопросов и пунктов в анкете время на ее заполнение составляет около 1 часа. Для анализа результатов оценки и подготовки рекомендаций по совершенство-

ванию организационного климата в компании разработчики инст-

182

В инструменте TCI дополнительно оцениваются такие фак-

торы, как

– сфокусированность (Task orientation) – направленность

творчества сотрудников на решение задач компании;

– видение (Vision) – определенность и достижимость постав-

ленных целей, понимание целей сотрудниками компании.

Опросный лист для оценки готовности компаний к иннова-

циям (Innovation Readiness Assessment – IRA), используемый кон- салтинговой компанией Valeocon Management Consulting, включает

в себя 53 утверждения, по которым респондент выражает свое со-

гласие по шкале «полностью не согласен – не согласен – согла-

сен – полностью согласен». Эти пункты характеризуют организа-

ционный климат по шести параметрам:

–индивидуальная готовность к инновациям (Individual readiness to innovation);

–готовность организации к инновациям (Organizational motivation to innovate);

–организационная структура и система управления (Management practices);

–работа руководителя (Leadership style and supervisory encouragement);

–ресурсы (Resources): доступность ресурсов, материалов,

инструментов, информации для развития и реализации новых идей);

– совместная работа в коллективе (Teamwork and group dynamics).

В организационном климате и его восприятии находят отра-

жение и межкультурные различия. Одно из исследований, под-

тверждающих этот факт, проводилось в конце 1990-х – начале

2000-х гг. специалистами Международного центра изучения твор-

чества (США) на базе 9 компаний (численность сотрудников каж-

дой компании составляла свыше 150 человек) разного профиля из разных регионов Колумбии. Методом полуструктурированного интервью были опрошены 62 сотрудника этих компаний (преиму-

щественно менеджеров верхнего и среднего уровня) с целью выяв-

ления основных факторов, способствующих или препятствующих выдвижению новых идей и инновационной деятельности компа-

нии. С помощью последующего контент-анализа было выделено

15 категорий климата, некоторые из них содержат до семи факто-

184

ров, в свою очередь включающих в себя до семи подфакторов-

показателей. Ниже приведены выделенные факторы, сгруппиро-

ванные по категориям1.

1.Ресурсы (Resources)

1.1.Обучение и развитие (Training & Development)

1.2.Финансовые ресурсы (Money)

1.3.Информационные ресурсы (Access to information)

1.4.Оборудование (Equipment)

1.5.Импровизация в случае недостатка ресурсов (Improvisation from few resources)

1.6.Система управления знаниями (Knowledge management)

1.7.Расходные материалы (Facilities)

2.Внешние социальные, политические и культурные факторы

(Responses to societal, political, and cultural conditions)

2.1.Внешняя система управления (External bureaucracy)

2.2.Экономические условия (Economic conditions)

2.3.Социальные условия (Social capital)

2.4.Образовательная система (Educational system)

2.5.Историко-культурные традиции (Historical roots)

3.Доверие в коллективе (Trust)

4.Отклик на новые идеи (Responsiveness)

5.Стиль руководства (Leadership style)

6.Свобода (Freedom)

6.1.Самостоятельность (Autonomy)

6.2.Готовность к риску (Risk-taking)

7.Сотрудничество (Synergy)

8.Динамизм (Dynamism)

9.Время (Idea Time)

10.Уверенность и безопасность (Self-confidence-building)

11.Поддержка творческих инициатив (Support)

11.1.Поддержка идей (Idea Support)

11.1.1.Восприятие идей (Listening)

11.1.2.Одобрение идей (Recognition)

11.1.3.Критика новых идей (Criticism)

11.1.4.Поощрение новых идей (Encouragement)

11.1.5.Ответ на предложенные идеи (Idea feedback)

11.1.6.Осуществление идей (Follow through)

1 Материалы предоставлены автором модели – профессором Дж. Кэбра.

185

11.1.7.Недоброжелательное отношение к новаторам: осуждение и насмешка (Blame and ridicule)

11.2.Оплата за основную работу (Financial support)

11.2.1.Базовая заработная плата (Support for well-being)

11.2.2.Дополнительная оплата и поощрения (Instrumental support)

11.3.Нематериальное поощрение за новые идеи: награды и звания (Prizes and awards)

11.4.Материальное поощрение за новые идеи (Monetary)

11.5.Талоны на питание (Food vouchers)

11.6.Продвижение по службе (Promotions)

12.Системность в использовании творческого потенциала (Organized creativity)

12.1.Система оценки и анализа идей (Testing and analysis)

12.2.Структурированность процесса решения проблем (Deliberate creative process)

12.3.Система сбора идей (Suggestion systems)

12.4.Создание «творческой атмосферы» (Promote creativity)

13.Чувство принадлежности к коллективу (Belonging)

14.Зависть / Ревность (Envy/Jealousy)

15.Чувство справедливости (Sense of equity)

15.1.Эгоизм (Self serving decisions)

15.2.Фаворитизм (Favoritism)

Данная модель довольно громоздка, в ней излишне детали-

зированы параметры организационного климата для творчества и инноваций, но она демонстрирует особенности формирования и восприятия организационного климата в разных культурах. Это исследование выявило параметры, включенные ранее в другие мо-

дели организационного климата для творчества и инноваций (фак- торы 1–11), а также обнаружило новые факторы, которые оказались

значимыми для колумбийских компаний по влиянию на их иннова-

ционную деятельность, но отчетливо не выделяемые ранее другими исследователями (12–15).

Для оценки выделенных факторов Дж. Кэбра разработал но-

вый инструмент Creativity and Innovation: Measure of Situational Environment (CIMSE), специально ориентированный для работы на

предприятиях Колумбии. Анкета на испанском языке включает 88

пунктов, 6 социально-демографических вопросов и 2 открытых во-

проса, выявляющих наиболее и наименее важные аспекты органи-

зационного климата для творчества и инноваций.

186

ет получить достаточно полное и точное представление об органи-

зационном климате для творчества и инноваций в организации.

В первоначальном варианте организационный климат оцени-

вался по 19 факторам, сгруппированным по пяти категориям. Ан-

кета содержала 74 пункта-утверждения и 6 вопросов. После пред-

варительного тестирования инструмента на базе четырех компаний разного профиля и оценки качества полученных измерений (см.

параграф 5.5) модель и анкета были изменены: два фактора клима-

та и 20 пунктов анкеты были исключены, а свыше 20 пунктов пе-

реформулированы. Последующее тестирование показало, что в данном варианте инструмент обеспечивает достаточно качествен-

ные оценки организационного климата.

Чтобы проиллюстрировать сложности адаптации зарубеж-

ных инструментов, приведем несколько примеров. В вопросах мно-

гих зарубежных анкет очень часто используется личное местоиме-

ние «я» (I), например, “I have the freedom to decide how I am going to carry out my projects”, “I feel that I am working on important projects”, “I have to much to do in too little time” и т.п. Использование такой

формы аргументируется тем, что человек точно может рассказать лишь о себе самом, о своих ощущениях, поэтому нужно спраши-

вать об ощущении конкретного человека (каково его личное вос-

приятия организационного климата), а потом нужно просто обоб-

щить результаты по всем сотрудникам.

При пилотном тестировании первого варианта нашей анкеты проводилось постанкетное интервью с респондентами. Оказалось,

что подобная постановка вопроса очень субъективизирует оценку и отражает представление респондента не об организационном кли-

мате, а о своих личных ощущениях климата. Респонденты так, на-

пример, выражали свое мнение по этому вопросу в проводимом интервью: «Я считаю, что в целом климат по данному параметру

(занятость/время) вполне благоприятный. Занятость большинства сотрудников близка к оптимальной, но меня лично руководитель загружает работой сильнее, чем других, поэтому у меня совсем нет времени на разработку новых предложений, я едва успеваю выпол-

нить свою основную работу. Поэтому я оценил данный параметр как неудовлетворительный, хотя, если бы меня просили оценить климат по этому параметру в целом, я бы поставил более высокую оценку».

Для получения более объективного результата необходимо спрашивать мнение сотрудника не только о нем лично, но и о дру-

188

гих сотрудниках, его коллегах. Но, как показал пилотный опрос,

слово «сотрудники» воспринимается респондентами часто в смыс-

ле «подчиненные», а слово «коллеги» – слишком академично, по-

этому в анкете вместо «Я» используются выражения «мой коллек-

тив» или «члены моего коллектива».

В процессе разработки анкеты трудности возникали и при обозначении «масштаба», в котором оценивается климат: в преде-

лах одного отдела, подразделения или всей организации в целом.

Климат в конкретном подразделении и организации может значи-

тельно различаться. Кто-то из респондентов может быть лучше знаком с организацией в целом, кто-то с отделом. В зарубежных анкетах в качестве своеобразной отсылки к соответствующему кон-

тексту используются слова here (здесь), my area (область работы), this organization (эта организация), work group (рабочая группа) и

т.д. Для русскоговорящих респондентов, как показало постанкет-

ное интервьюирование, слово «здесь» оказывается совершенно не-

понятным: относится ли оно ко всей организации, к подразделе-

нию, к конкретному рабочему месту или к месту заполнения анке-

ты. Другие слова также воспринимались респондентами неодно-

значно, что искажало оценку факторов организационного климата.

В последнем варианте анкеты используется выражение «мой кол-

лектив», что дает более ясную идею, что оценивать нужно то «ме-

сто» и в том «масштабе», где человек в основном и выполняет свою основную работу. Но в любом случае перед анкетированием необ-

ходимы дополнительные разъяснения от специалиста, который проводит оценку климата.

Помимо данного инструмента, для оценки организационного климата для творчества и инноваций в российских компаниях авто-

ром книги также был разработан инструмент, основанный на мето-

де QIPM.

QIPM (Quality Improvement Priority Matrix – Матрица при-

оритетов улучшения качества) – это сравнительно простой метод сбора и анализа данных, основанный на оценке респондентами раз-

личных факторов, способствующих успешному развитию органи-

зации. Вариантами такого подхода может являться оценка факто- ров по параметрам: «важность» (Importance) и «реализованность»

(Performance) [135].

Для оценки используется порядковая шкала (например, от

1 до 5, где 1 соответствует оценке «не важно», 5 – оценке «очень

189

важно»). По усредненным результатам строится график, разделен-

ный на четыре квадранта с осями «важность–реализованность»

(рис. 5.5). Приоритетными, т.е. требующими мер по изменению и совершенствованию, считаются факторы с высокой важностью и низкой реализованностью, т.е. факторы, которые попадают в юго-

восточный квадрант. Базовыми элементами для анализа результа-

тов являются среднеарифметические значения «важности» (I) и «реализованности» (P) факторов. Именно эти значения служат ко-

ординатами точек на графике.

Однако определение приоритетных факторов на основании их «попадания» в юго-восточный квадрант не обеспечивает разде-

ления приоритетности с достаточной точностью. Для повышения

точности оценки дополнительно рассчитывается индекс приори-

тетности (Importance/Performance Ratio, IPR):

IPR = I / Р.

190