Лекция 7. Классификация бизнес-культур

7.1 Классификация р. Льюиса

Льюис выделил три типа культур:

1) Моноактивные культуры. Их представители ориентированы на задачи. Они активно занимаются планированием жизни и не делают несколько дел в одно и то же время (каждому делу уделяется определенный отрезок времени). В эту группу входят немцы, англичане, американцы, австралийцы, новозеландцы, скандинавы (за исключением финнов). Эти представители отличаются пунктуальностью. Опоздание обычно рассматривается как нарушение делового протокола. На переговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном. Помехи воспринимаются довольно болезненно. Сроки переговоров, бесед с глазу на глаз, деловых обедов и ужинов назначаются заранее, в среднем за месяц, или как минимум за неделю, и строго сблюда¬ются. Сами мероприятия тщательно подготавливаются. Быстрота не особо ценимая добродетель, работа, сделанная на 50-80%, но раньше сро¬ка будет в любом случае подвергнута критике.

2) Полиактивные культуры предполагают, что одновременное занятие несколькими делами является нормальным явлением. Опоздание часто является частью протокола и рассматривается как демонстрация значительности опоздавшего. «Начальство не опаздывает, а задерживается». Приемлемо приглашение на деловой обед третьих лиц, часто партнеров по другим сделкам, отчего беседа может «скакать» с бизнеса на бизнес. Здесь не принято начинать встречу с обсуждения дела. Это считается невежливым. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей, поиск общих знакомых, выявление общих интересов и т.д. Время здесь назначают спонтанно, смешивают личную и деловую сферы. Представители данной культуры ориентированы на людей. Они общительны, спонтанно активны, делают несколько дел сразу, и не обязательно те, которые запланированы. Они могут делать то, что нравится в данный момент, что кажется важным. Это испанцы, итальянцы, латиноамериканцы, арабы, русские.

3) Реактивные культуры. Характерная черта этого типа культуры – придание большой значимости вежливости, умению слушать. Реактивный вид деловой культуры предполагает изменчивость решений в зависимости от ситуации. Здесь считается само собой разумеющимся отказаться от ранее подписанного контракта или договора, если сложилась ситуация не в пользу установленных договоренностей. Ее типичные представители – японцы, китайцы, финны.

Людям свойственно приписывать другим народам целый ряд позитивных, но чаще негативных качеств. Такие представления редко возникают без имеющихся на то оснований. Поэтому можно сказать, что стереотипы несут в себе некоторую действительную информацию о каждом народе (не случайно во всем мире немцы представляются трудолюбивыми, французы галантными, а американцы самодовольными). Если исходить из того, что национальные стереотипы безосновательно не возникают, то следует помнить:

• ни один отдельно взятый представитель народа А, как правило, не обладает всем набором качеств, приписываемых ему народом Б;

• не каждый представитель народа Б ассоциирует все существующие клише с народом А.

7.2 Классификация бизнес-культур Герта Хофстеде

В 1970-е гг. Г. Хофстеде (Geert Hofstede), в то время создатель и руководитель департамента исследований по вопросам персонала в IBM Europe, выполнил грандиозный межкультурный проект. По составленной им анкете было протестировано более ста тысяч работников из различных подразделений IBM, размещенных в 72 странах мира. В результате в руках ученых оказался огромный массив данных, который Г. Хофстеде смог обработать и глубоко проанализировать после того, как ушел из IBM Europe и стал вести научно-педагогическую деятельность в школе бизнеса IMD (Лозанна, Швейцария).

Г. Хофстеде исходил из того, что культура как «коллективное духовное программирование» определяет установки и поведение людей. Сама культура изменяется с трудом, а если меняется, то очень медленно. Она имеет тенденцию воплощаться в создаваемых людьми общественных институтах.

При анализе данных Г. Хофстеде основное внимание уделил ответам на вопросы, связанные с рабочей обстановкой:

• организация работы – степень, в которой начальники консультировали подчиненных;

• климат в коллективе как создаваемые работой стрессы;

• желаемое как некоторая идеологическая ориентация работника, например негативное отношение к конкуренции как приносящей больше вреда, чем пользы;

• желательные ценности выражали важность различных аспектов работы.

Итогом анализа стала изданная в 1980 г. знаменитая книга «Влияние культуры: международные различия в отношении к труду», в которой каждая страна представляла собой единицу анализа, а переменными были средние значения показателя по стране. Он обнаружил наличие 4 культурных измерений – индексов, с помощью которых можно описать деловую культуру, объяснить 50% расхождений между странами в ответах на вопросы по поводу ценностей.

Выделение индексов представляется наиболее важным вкладом голландского ученого в сравнительный менеджмент. В связи с этим имеет смысл рассмотреть их подробнее.

1. Соотношение коллективизма и индивидуализма (индекс IN). В процессе воспитания личности одни деловые культуры делают акцент на самостоятельность и инициативность, в других культурах система ценностей прямо противоположная и предполагает принадлежность к группе как основную ценность и соответственно взаимную заботу членов группы (коллектива) в обмен на лояльность.

Выделяют критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:

• люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам;

• найм и продвижение по службе связаны только с достоинствами личности;

• управление ориентировано на личность, а не на группу;

• каждый ориентируется на личный успех, а не группу;

• общество отличает высокий жизненный уровень. Средний класс составляет большинство.

По такой классификации Германия относится к индивидуалистической культуре, а Россия – к коллективистской. Это измерение имеет во многих культурах явно выраженную морально-этическую окраску. Так, в США индивидуализм рассматривается как замечательная черта национального характера, способствующая величию страны. В Японии, Китае или России индивидуалист будет, скорее всего, подвергнут строгому осуждению.

Г. Хофстеде показал, что наиболее развитые страны имеют и более высокие значения индекса IN. Индивидуализм растет в процессе модернизации.

2. Дистанция власти (индекс PD). Данный критерий показывает допустимую степень неравномерности в распределении власти в организации. В одних культурах вмешательство сильной вла¬сти воспринимается как ущемление прав личности, а в других культурах, наоборот, «сильная рука» воспринимается как благо. Культуры с высокой дистанцией власти (Россия) обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию. Германия считается страной со сравнительно низкой дистанцированностью власти. Немецкий шеф в профессиональных вопросах больше готов слушать мнение своего подчиненного, чем его русский коллега.

Особенность этого индекса заключается в том, что он показывает не только то, насколько идеей централизации власти проникнуты руководители, но и то, насколько глубоко она проникла общество, как воспринимается рядовыми работниками. Дистанции власти уменьшается для людей, чье стремление к власти частично удовлетворено.

Согласно Г. Хофстеде, высокое значение индекса PD означает большую централизацию власти, большое количество уровней иерархии, значительную долю управленческого персонала, большую дифференциацию заработной платы, большее уважение к умственному труду, чем физическому, и низкую квалификацию низкостатусных работников.

Интересно, что была обнаружена зависимость величины индекса от образования работников. Малообразованные сотрудники демонстрировали большие значения индекса, чем высокообразованные.

Согласно гипотезе Г. Хофстеде, в обществах, где дистанция власти велика, подчиненные стремятся к зависимости или взаимозависимости. В то же время в странах, где значения этого индекса невелико, подчиненные предпочитают консультативный стиль руководства.

По предположению Г. Хофстеде, ключевым моментом для зависимости «географическое положение – дистанция власти» является большая потребность в технологическом развитии в северных странах из-за холодного климата. Это порождает определенную (более развитую) социальную структуру.

Значительная дистанция власти связана со следующими моментами:

• в мире существует неравенство, причем каждый должен занимать свое место;

• лишь немногие люди могут быть независимыми, большинство должны быть зависимыми;

• начальство рассматривает подчиненных как людей другого сорта, подчиненные также рассматривают начальство как нечто отличное от себя;

• власть является базовым общественным явлением, которое предшествует рассуждениям о добре и зле;

• законность предшествует использованию власти и служит основанием для нее;

• носители власти обладают привилегиями;

• носители власти должны выглядеть настолько важными, насколько возможно;

• проигравший (подчиненный) виноват (в культурах с низким значением PD справедливо противоположное утверждение – виновата система);

• способом изменения социальной системы является смена людей у власти (в культурах с низким значением PD – перераспределение власти);

• окружающие являются потенциальной угрозой для власть предержащих, и им редко можно доверять.

3. Соотношение мужественности и женственности. Мужественность (маскулинизм) означает преобладание в системе ценностей «мужских», материальных ориентиров: стремление выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать. Здесь в руководителе обычно уважают силу, быстроту решений, масштабность подходов, жесткость. В обществах, где преобладает женственность, доминируют качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающим миром. Руководитель ценится умением организовать бесконфликтную групповую работу, разработать справедливую мотивацию. Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью мужественности в деловой культуре:

• карьера и материальное благополучие выступают в качестве основных показателей успеха;

• к «мужчинам» относят людей амбициозных, решительных и жестких;

• в мужественных культурах люди живут во имя работы;

• хороший руководитель должен «не советоваться с коллективом», а «решать вопросы»;

• необходимостью владения комплексными навыками в суровых климатических условиях (чем ближе страна к экватору, тем выше индекс маскулинизма).

Российская культура является смешанной формой, в сравнении с ней немецкая – более «мужская».

С организационной точки зрения индекс маскулинизма показывает важность для представителей национальной культуры высоких доходов, признания, достижений и вызовов.

4. Отношение к неопределенности (индекс UA). Деловым культурам свойственно по-разному относиться к неопределенности. Неопределенность – это необъяснимая тревога, спровоцированная отсутствием детальной проработки ситуации. Чем больше этот индекс, тем больше стремление избежать подобной ситуации за счет большей стабильности в профессиональной карьере, создания формальных правил, нетерпимости к инакомыслию и девиантному поведению, вере в наличие абсолютных истин.

Культуры с максимальным избеганием неопределенности (Германия) стремятся устранить двусмысленность в отношениях, «определить условия на берегу». Здесь используется разработка подробных законов и правил поведения на все случаи жизни. Другие культуры (Россия) считают, что все предусмотреть нельзя и предпочитают рамочные договоренности и корректировку по ходу дела.

Природа избежания неопределенности не так ясна, как дистанции власти, но данная группа ценностей является характерной для большинства представителей так называемого среднего класса. Нормы, связанные с этой группой ценностей, снимают рост тревожности. В странах с высоким значением индекса тревожность снимается с помощью проявления эмоций, агрессивности. В культурах с низким значением индекса UA релаксация имеет пассивный характер, проявление эмоций не поощряется. Вообще, в таких культурах толерантность выше.

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью избежания неопределенности в деловой культуре:

• негативная настроенность жителей по отношению к структурам власти;

• частое проявление национализма. Раздражение по отношению к национальным меньшинствам;

• недоверчивое отношение большинства населения к молодежи. Продвижение по службе возможно только с возрастом;

• люди склонны больше полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт;

• неопределенность в жизни воспринимается как постоянная угроза, с которой надо бороться;

• характерны значительная тревожность и сильные стрессы;

• время – деньги;

• существует внутреннее стремление к упорному труду;

• предпочитается открытое проявление эмоций;

• конфликт и конкуренция могут спровоцировать агрессию и должны избегаться;

• много внимания уделяется вопросам безопасности;

• ведется поиск чистой, абсолютной правды и вечных ценностей;

• ощущается потребность в письменных правилах и инструкциях;

• если правило не удается выполнить, то люди ощущают себя грешниками и должны раскаяться.

Самое значительное влияние на организационное поведение этот индекс оказывает при распределении функций между сотрудниками.

По степени готовности следовать своим же разработанным законам и правилам культуры делят на культуры универсальных и конкретных истин. Универсальный подход предполагает высокую степень законопослушания. Немцы исходят из того, что законы существуют для того, чтобы упорядочить их жизнь, сделать ее проще и справедливей. И даже если соблюдение закона связано с дополнительными затратами или другими неприятностями, немцы идут на это, считая, что в противном случае им грозит хаос.

В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. Российская деловая культура на¬ходится как раз в ряду таких культур.

7.3 Измерение культуры Ф. Тромпенаарсом

Исследования Ф. Тромпенаарса (Fons Trompenaars) были также выполнены на основе большого эмпирического материала, полученного в 1986-1993 гг. в ходе опросов почти 15 тыс. менед¬жеров из 28 стран мира. В каждой стране было получено, по крайней мере, 500 анкет, которые могли быть использованы для анализа. Опросы проводились во время семинаров в Центре изучения международного бизнеса и его филиалах. Исследования Ф. Тромпенаарса дали много информации о том, как надо строить бизнес в разных странах.

Ф. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматриваться как аналоги индексов Г. Хофстеде. Он также уделил специ-альное внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде.

1. Универсализм — специализация. Универсализм подразумевает, что идеи и практики могут использоваться где угодно без всякой модификации. Специализация является результатом убеждения, что обстоятельства диктуют то, как идеи и практики должны быть использованы. В культурах с высоким индексом универсализма (США, Австралия, Германия, Швеция, Великобритания) концентрируются больше на формальных правилах, чем на отношениях, контракты в сфере бизнеса рассматриваются очень узко, так как люди верят, что «сделка есть сделка». В культурах с низким значением универсализма (Венесуэла, страны СНГ, Индонезия и КНР) упор делается на отношениях и доверии, контракты часто изменяются.

Представителям культур с низким значением индекса универсализма при ведении бизнеса с партнерами из стран с «универсалистской» культурой необходимо приготовиться к рациональной, профессиональной аргументации, а соответственно последним надо учесть, что личные знакомства и узнавание – не пустое времяпрепровождение в культурах, учитывающих особенности ситуации.

2. Индивидуализм – коммунитаризм. Понятие «индивидуализм» указывает на тех людей, которые чувствуют себя уникальными личностями. А термин «коммунитаризм» («коллективизм» Хофстеде), относится к людям, оценивающим себя как часть группы. Высокое значение индекса ин-дивидуализма характерно для США, Чехословакии, Мексики, Аргентины и стран СНГ. Расхождения по Аргентине, Мексике по сравнению с исследованиями Хофстеде довольно значительны. Почему? Нельзя отрицать, что в течение нескольких лет страна может превратиться из «коллективистской» в индивидуалистическую. Однако для серьезной смены ценностных ориентации необходима смена поколений. Например, вряд ли уже к середине 90-х гг. имело смысл говорить в исследуемом аспекте об СНГ как едином пространстве. Новые предпринимательские структуры России 90-х гг. XX в. по своей культуре отличаются от крупных предприятий, имеющих «советские» корни.

Речь идет о наличии субкультур. Эта проблема особенно актуальна для «эпохи перемен», но она явно существует и в многонациональных государствах. Если взять такую «традиционную» страну, как Швейцария, то можно предположить определенные различия между цюрихским банкиром (немецкоговорящим и исповедующим католичество) и его женевским коллегой, потомком гугенотов, считающим своим родным языком французский. Преобладание индивидуализма в бывших странах коммунистического блока отчасти является следствием особенностей выборки. С другой стороны, традиционные представления о преобладании общественных интересов над личными могли быть идеологическим мифом социалистических обществ.

Важная проблема, связанная с этим индексом – способ принятия решений. При высоком индексе индивидуализма решения принимаются индивидуально, полномочия делегируются. В «коммунитарных» культурах преобладает групповое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т.п. Соответственно возникает проблема, связанная с разной скоростью при-нятия решений, степенью их реализации.

3. Нейтральные и эмоциональные культуры. В нейтральных культурах (японская и английская) эмоции принято контролировать. Представители этих наций не показывают чувств, стоически переносят трудности, используя все свое самообладание. Представители эмоциональных культур (мексиканцы, голландцы, швейцарцы) выражают свои чувства открыто и естественно. Они часто шумны и говорливы.

При взаимодействии представителей разных культур необходимо учитывать разность в выражении чувств. Сдержанность японца не является свидетельством незаинтересованности в проекте. Напротив, это может говорить о сосредоточенности на деле. С другой стороны, представители нейтральных культур должны адекватно реагировать на открытость и эмоциональность, в то же время не переоценивая значения сильного проявления чувств.

4. Специальные и диффузные культуры. Специальная культура предполагает жесткое разграничение публичного и приватного пространства личности. Представители специальной культуры (Великобритания, США, Швейцария) стремятся к увеличению своего публичного пространства, они охотно делят его с другими, легко вступают в контакты, в то же время они строго охраняют свою частную жизнь, впуская в нее только близких друзей и коллег. Для диффузной культуры (Венесуэла, КНР, Испания, Германия) характерно совмещение публичного и приватного пространств. Представители данного типа культуры строже блюдут свое публичное пространство, так как доступ в него означает и проникновение в частную сферу индивида.

5. Культура достижений и культура принадлежности к группе. Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определяется успешностью выполнения им своих функций. В культуре принадлежности статус определяется принадлежностью человека к группе по кровнородственному или профессиональному признаку. Высокий статус в культуре достижений (Австрия, США, Великобритания, Швейцария, Мексика, Германия) гарантирован новаторам типа Эдисона или наиболее успешным менеджерам по продажам. В культуре принадлежности (Венесуэла, Индонезия, Чили, страны СНГ) уже сам факт длительной работы в фирме придает человеку большой вес. В таких культурах статус часто зависит от возраста, образования, круга родственников и знакомых и т.п.

Действуя в странах с культурой принадлежности, необходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные личности, имеющие высокий статус благодаря возрасту, социальным связям и т.п. В стране с культурой достижений необходимо убедить партнеров, что ваша команда профессионально компетентна.

6. Понимание времени и отношение к нему. Ф. Тромпенаарс отмечает наличие двух подходов: последовательного и синхронного. При первом подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. Синхронный подход основан на концепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело.

В культурах (США), в которых господствует последовательный подход, люди стремятся делать одно дело в каждый данный промежуток времени, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработанному плану.

Представители культур с синхронным подходом (Мексика, Франция) делают несколько дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и может быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще говоря, определяется социальными отношениями: представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются, для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним. В планах они оставляют резервы времени для внезапных отвлечений, таким образом имея возможность реагировать на изменения обстоятельств. Французы и мексиканцы считают важным достижение цели, а не следование определенному пути к ней.

Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое, настоящее или на будущее. В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны при принятии дело¬вых решений.

Международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, должен делать упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, давать добро на фиксацию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавать себе отчет в том, какова будет последовательность действий другой стороны. В культурах, ориентиро-ванных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят про¬извести необходимые перемены. Однако здесь нет необходимости фиксировать даты будущих деловых встреч и т.п.

7. Окружающая среда. По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на внутренне и внешне управляемые. Представители первого типа культур (США, Швейцария, Австрия, Бельгия) верят в возмож¬ность контроля получаемых результатов и соответственно сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие ко второму типу культур (Китай), считают, что события идут своим чередом и к ним можно только приспосабливаться.

Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы, и это выражается в стремлении переделать окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер будет чувствовать себя весьма неуютно, если события выходят из-под контроля. Большинство представителей азиатских культур основываются на том, что развитие идет зигзагообразно и важно «ухватиться за гребень волны и плыть по течению». Отсюда большая гибкость и стремление к гармонии с природой.

Взаимодействуя с представителями культур, в которых господствует представление о возможности управления внешней средой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени выигрывать и оппоненту. Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.