книги2 / 228
.pdf7.Нугайбеков Р.А. Корпоративная система управления проектами: От методологии к практике /Р.А. Нугайбеков, Д.Г. Максин, А.В. Ляшук. —
М.: Альпина Паблишер, 2015. — 236 с.
Дополнительная литература
1.Волков Ю.Г. Креативность: творчество против имитации [Текст] : [монография] / Ю. Г. Волков. — Москва : Альфа-М, 2013. — 430 с.;
2.Илышева М.А. Модели зрелости управления проектами в российских компаниях // Известия УрГЭУ. 2009. № 4(26). С. 54-59.
3.М. Латушко, М. Радько Бенчмаркинг - метод управления бизнесом // Наука и инновации. 2015. №147. С. 47-49.
4.Николаенко В.С., Мирошниченко Е.А., Грицаев Р.Т. Модели зрелости управления проектами: критический обзор//Государственное управление. Электронный вестник. № 73. 2019. С.71-111Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов. — М., 2008.
5.Ярошенко Н.Н. Индустрия развлечений в пространстве современных к ультурных практик // Международный журнал исследований культуры. 2017. № 1 (26). С. 112-122
Технология разработки внутреннего стандарта управления проектами
ВРоссийской Федерации внутренние - корпоративные стандарты по управлению проектами активно внедряются в крупных проектно - ориентированных организациях, преимущественно в промышленных, добывающих, финансовых, IТкомпаниях.
Вучреждениях культуры, внутренние стандарты в виде полноценного пакета документов по управлению проектами редкое явление. Между тем, создание корпоративного стандарта может стать интересным и весьма полезным внутренним проектом учреждения культуры. В качестве результата реализации подобного проекта могут выступать стандарты и регламенты, корректно описывающие учреждение (организацию), виды деятельности, регламент или алгоритм управления проектной деятельностью и т.д. Подобные внутренние проекты, при правильной их организации дают положительные эффекты. Они способны объединить даже, на первый взгляд, несовместимые интересы, работающих в учреждении сотрудников, подготавливают специалистов к выполнению более сложных проектов, способствуют повышению культуры производства проектов и т.д.
220
Общие подходы к созданию внутреннего стандарта управления проектами
Внутренние (корпоративные) стандарты управления проектами опираются на международные и российские стандарты. Вместе с тем, корпоративный стандарт - это всегда уникальный документ для каждой организации. Связано это, прежде всего, со спецификой деятельности организации.
При разработке стандарта управления проектами учитывается и ряд других важных параметров, в том числе, доля проектов в деятельности, тип, вид проектов, осуществляемых в учреждении (проекты организации, развития, инвестиционные проекты, исследовательские проекты и др.). Также следует принять во внимание ориентацию проектов (на процессы или продукты), уровень реальной зрелости существующей системы управления проектами в учреждении.
Корпоративный стандарт управления проектами является основой единой системы проектного управления в организации. Корпоративный стандарт управления проектами - это совокупность документов, предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.
Корпоративный стандарт не является принадлежностью какоголибо одного проекта и образуют нормативнометодическое объединение системы управления проектами в целом.
Исполнение утвержденного корпоративного стандарта представляется обязательным для всех участников проектной деятельности в учреждении.
Для практического применения положения стандарта должны быть конкретизированы, а необходимые методы и инструменты подобраны или разработаны исходя из потребностей проектов в определенной прикладной области и в конкретном учреждении.
Цели разработки и внедрения внутреннего стандарта по управлению проектами
Корпоративный стандарт призван обеспечить применение формализованных методов и процедур, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами учреждения.
Среди основных целей разработки и внедрения корпоративного стандарта можно выделить:
221
1.Повышение прозрачности процессов реализации проектов для руководителей и заинтересованных лиц, прежде всего из числа сотрудников учреждения.
2.Накопление и распространение опыта и знаний, получаемых в ходе реализации проекта от участников проекта другим сотрудникам.
3.Повышение качества выполняемых работ по проектам.
4.Адекватная оценка вклада каждого участника в результаты проектов.
5.Повышение производительности выполняемых работ, т. е. создание возможности для выполнения большего количества проектов, формирования портфеля проектов и программ проектов.
6.Повышение социальной и экономической эффективности проектов и работ в проектах.
7.Внедрение инструментов мотивации и материального стимулирования, позволяющих повысить заинтересованность участников в успешной реализации проектов.
Разработка и совершенствование корпоративного стандарта по управлению проектами могут выполняться поэтапно. В том случае, если в организации нет стандарта, следует начинать с простого и краткого документа, регламентирующего только основные требования управления для ключевых типов проектов. Расширять область применения и требования стандарта необходимо постепенно, по мере необходимости.
Этапы создания внутреннего стандарта по управлению проектами
Выделяют четыре основных этапа создания корпоративного стандарта по управлению проектами:
1.Диагностика и описание реальных процессов (бизнес - процессов) проектирования в учреждении («как есть»). Диагностика процессов управления проектами проводится в ходе интервью с основными сотрудниками учреждения, занятыми в проектировании, в процессах управления проектами. Как правило, основным результатом диагностики являются предложения по улучшению существующей практики управления проектами.
2.Формирование глоссария корпоративного стандарта. Данная процедура является необходимой, так как все участники процесса управления проектами должны говорить «на одном языке», используя общие, принятые, однозначно понимаемые ими понятия.
3.Описание процессов проектирования в учреждении («как должно быть»). Под описанием процессов в данном случае понимается разработка регламентов, положений и должностных инструкций,
222
описывающих систему управления проектами, обязанности, ответственность и права каждого участника процесса.
4.Разработка документов корпоративного стандарта по управлению проектами и их согласования со всеми заинтересованными сторонами.
Нормативно - регламентные документы внутреннего стандарта
Корпоративные стандарты представлены совокупностью внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность учреждений, организаций по реализации проектов («Политика по управлению проектной деятельностью», «Корпоративный стандарт управления проектной деятельностью» и т.д.).
Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов (корпоративная политика по управлению проектами, общие положения и классификация проектов), так и детальное описание процессов и методик (нормативнорегламентная и методическая документация).
Нормативно - регламентные документы определяют требования к организационной структуре и процессам управления, как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ, портфелей проектов.
Корпоративный стандарт управления проектами описывает границы (область) его применения. Область применения корпоративного стандарта управления проектами может определяться «от начала выполнения проектов до завершения выполнения проектов».
Вобласть применения корпоративного стандарта управления проектами как правило, не входят:
принятие решений о необходимости и выполнении проектов;
выбор руководителя и предварительный состав участников проекта (команда проекта, команда управления проектом);
предпроектное исследование (разработка общего видения целей и задач проекта);
определение факторов риска;
оперативное управление решением задач проекта (в том числе координация работ с внешними группами).
Вкорпоративном стандарте может быть представлен документ «Модель управления проектами», который определяет фазы жизненного цикл проектов учреждения (Подробно об этом см. «Жизненный цикл проекта» данного учебного пособия).
Стандарты по управлению проектами определяют различные модели жизненного цикла. Наиболее общей признана следующая последовательность: инициация (концепция, предпроектное исследование);
223
разработка проекта (проектирование); реализация проекта; завершение проекта.
В некоторых корпоративных стандартах выделяют только три фазы проекта: инициация; реализация проекта; завершение проекта.
Прежде чем описывать процессы управления, необходимо классифицировать и описать различные типы проектов, реализуемых в организации. Только после этого можно описывать требования к управлению разными по типу, виду проектами. (Подробно о типологии проектов см. «Общая типология проектов», «Типология социальных проектов» данного учебного пособия). Для разных видов проектов формулируются типовые целевые и контрольные показатели, типовые жизненные циклы. Также в зависимости от типа, вида проекта описываются проектные структуры или процедуры реализация проектов в рамках существующей линейнофункциональной структуры. В зависимости от структуры определяются полномочия руководителя проекта и членов команды проекта.
Для разных типов проектов с учетом их масштаба и формы организационной структуры, составляются различные регламенты. Регламенты включают описание следующих групп процессов:
1.Инициация и запуск проектов.
2.Планирование и организация исполнения проектов.
3.Контроль исполнения и управление изменениями проектов.
4.Завершение проектов.
Типовая структура внутреннего стандарта управления проектами
Типовая структура корпоративного стандарта включает следующие документы:
1.Общие положения и терминология.
Описание назначения, порядка ведения и область применения стандарта.
Приводятся используемые сокращения и аббревиатуры, а также список используемых терминов и определений.
2. Классификация и описание объектов управления (проектов, программ,
портфелей проектов).
Описываются типовые проекты и другие объекты управления, критерии классификации, структура, типовые жизненные циклы, параметры планирования и контроля.
3.Процессы управления проектами.
Встандарте описывается структура, состав и порядок выполнения процессов управления проектами, входная и выходная информация, распределение ответственности за выполнение, сроки выполнения отдельных
224
операций и процессов с учетом особенностей различных типов проектов. Как правило, содержится описание следующих процессов:
запуск проекта (принятие решения о реализации проекта, назначение руководителя, утверждение устава проекта);
планирование (разработка, согласование и утверждение календарных и прочих планов и бюджетов);
исполнение и контроль (выдача заданий, сбор отчетности, анализ состояния проекта и управление изменениями);
завершение проекта (принятие решений о завершении проекта, закрытие договоров, анализ полученного опыта, архивирование);
мониторинг проекта (портфеля проектов), управление изменениями и рисками.
Корпоративный стандарт фиксирует также важнейшие подсистемы
управления:
управление временем;
управление стоимостью;
управление качеством;
управление коммуникациями;
управление человеческими ресурсами;
управление рисками;
управление результатами.
Выбор указанных элементов (подсистем) осуществляется экспертным методом. Исходной посылкой является необходимость отобрать важнейшие элементы проектной технологии.
4. Проектные структуры и роли в проектах.
Описывается организационная структура управления проектами (программами проектов, портфелями проектов), распределение функций, ответственности и полномочий по управлению проектами. В зависимости от детальности проработки стандартов, документация может включать отдельные положения о проектном офисе и других проектных структурах и ролях («Положение об офисе управления проектами», «Положение о руководителе проекта», «Положение о кураторе проекта» и др.).
Корпоративный стандарт по управлению проектами содержит описание ролей с указанием зоны ответственности. Роли описываются следующими понятиями:
ответственность за результат - выполнение работ и принятие решений по использованию доступных ресурсов, направленных на достижение выделяемого результата.
225
ответственность за ресурсы - принятие решений по использованию доступных (выделяемых) ресурсов, в рамках бюджета проекта.
Ответственность выражается в следующих формах:
действия;
принятие решений;
утверждение (право высказывания мнения и влияние на принятие определенных решений);
контроль (проверка соответствия результата определенным
требованиям).
5.Состав и формы основных документов по управлению проектами.
Стандарт содержит перечень форм (шаблонов) рабочих документов по
управлению проектами, создаваемых в ходе реализации процессов управления проектами, а также порядок их применения.
Основные ошибки при разработке внутреннего стандарта управления проектами
Основной, базовой ошибкой при разработке корпоративного стандарта, следует признать отсутствие соглашения по терминологии, на основе которого формируется глоссарий.
В процессе разработки стандарта важно избежать ряда других распространенных ошибок.
Ошибка 1. Излишняя детализация и бюрократизация регламентов.
Слишком детализированное описание всех шагов и действий участников проектов может привести к тому, что регламенты станут слишком объемными и трудными для восприятия. Кроме того, излишне формализованные регламенты могут ограничить свободу и оперативность действий руководителей проекта.
Ошибка 2. При разработке стандарта не учитывается специфика и успешный собственный опыт управления проектами организации.
Часто при разработке стандарта за основу берется один из существующих международных стандартов (Подробно об этом см. «Международные стандарты управления проектами» данного учебного пособия). При этом,
процессы управления проектами организации жестко «привязываются» к структуре и содержанию процессов взятого за образец стандарта. Без учета специфики проектов организации составленный документ может восприниматься как далекий от реальности и слишком общий. В работе над регламентом должны принимать участие специалисты учреждения, которые смогут учесть существующую специфику и опыт проектной деятельности. Разработанные регламенты должны быть протестированы в пилотных
226
проектах учреждения. Это позволит определить, какие решения и требования удобны и полезны, а какие требуют доработки и адаптации.
Ошибка 3. Разработка стандарта управления проектами рассматривается как единовременная (разовая) процедура, которая заканчивается утверждением стандарта руководством организации.
Для того, чтобы регламент стал реально рабочим «работающим» документом, необходимо не только разработать документ, но провести обучение персонала (проектные семинары, «ролевые игры» и т.д.). Очень важно, чтобы регламента придерживались все участники проектной деятельности включая руководителей организации. В учреждении должен быть ответственный за применение стандарта (тот, кто помогает в его применении участникам проектной деятельности, при необходимости вносит предложения по изменению стандарта и т.д.).
В целом, формирование корпоративного стандарта управления проектами, внедрение в учреждении специализированных систем и технологий способно значительно повысить эффективность реализации проектов.
Вопросы для самоконтроля
1.Корпоративные стандарты по управлению проектами опираются на международные и российские стандарты управления проектами. Вместе с тем, это всегда уникальный документ для каждой организации. С чем связана специфика стандартов для разных организаций?
2.Выделяют четыре основных этапа создания корпоративного стандарта по управлению проектами. Назовите эти этапы и дайте общую характеристику для каждого этапа.
3.Каковы основные цели разработки и внедрения корпоративного стандарта управления проектами?
4.Корпоративные стандарты представлены совокупностью внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность учреждений, организаций по реализации проектов. Какие документы включает корпоративный стандарт?
5.Корпоративный стандарт управления проектами описывает границы (область) его применения. Что, как правило, не входит в область применения корпоративного стандарта управления проектами?
6.Для разных типов проектов с учетом их масштаба и формы организационной структуры, составляются регламенты. Описание каких групп процессов включаются в регламент?
227
7.Какие документы включает типовая структура корпоративного стандарта?
8.Корпоративный стандарт по управлению проектами содержит описание ролей с указанием зоны ответственности. Какими основными понятиями описываются роли?
9.Корпоративный стандарт по управлению проектами содержит описание структуры, состава и порядка выполнения процессов управления проектами. Описание каких основных процессов содержится в
корпоративном стандарте?
10.Какие важнейшие подсистемы управления проектом фиксирует корпоративный стандарт?
11.В структуре корпоративного стандарта, в общем виде, можно выделить несколько наиболее важных элементов. Назовите эти элементы (разделы документа).
12.Перечислите основные ошибки при разработке корпоративного стандарта управления проектами.
Рекомендуемая литература
Основная литература
1.Управление проектами: учеб. пособие для студентов вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Полковников ; под общ. ред. И. И.
Мазура, В. Д. Шапиро. - 10- е изд., стер. — М.: Омега- Л, 2014. — 960 с.
Дополнительная литература
2.Пинто Дж. К. Управление проектами / перев. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2004. — 464с.
3.Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт.
— М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2009. — 240 с.
228
Раздел 5 Системное управление проектами
Управление проектами
Управление проектами - это дисциплина, которая объединяет, как общие знания в области управления, так и специализированные знания, относящиеся к определенной сфере, области деятельности, в рамках которой осуществляется проект. Управление проектом является междисциплинарной областью знания, которая связана с другими дисциплинами (общая теория управления, управление персоналом, управление производством продукта и др.) и имеет с ними много общего.
Управление проектами - это профессиональная деятельность, которая основана на использовании современных научных знаний, методов, средств, технологий. Эта деятельность всегда жестко ориентирована на достижение четко сформулированных измеряемых результатов.
Под управлением проектами также понимается методология организации, координации и планирования использования ресурсов на всём протяжении жизненного цикла проекта, направленная на достижение планируемого результата посредством применения системы современных методов и технологий.
В самом простом понимании управление проектами - это совокупность приемов и методов целенаправленного воздействия на объект управления - проект для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени и качеству. (Подробно об объектах управления см. далее «Основные элементы управления проектом»).
Функции управления проектами
Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления, которые могут быть представлены в виде основных групп, реализующих различные функции управления.
Управление проектами является одним из функциональных направлений общего менеджмента и выполняет традиционные функции, в том числе:
анализ (проблем, текущей ситуации, рынка, сильных и слабых сторон проекта и т.д.);
целеполагание (разработка концепции проекта, инициация проекта, формирование замысла проект и т.д.);
планирование (планирование предметной области проекта, определение работ и их взаимосвязей, структурная декомпозиция проекта, ресурсов,
229