книги2 / 228

(Подробно об этом Р.А. Нугайбеков «Корпоративная система управления проектами: От методологии к практике», 2015 URL https://search.rsl.ru/ru/record/01007894934).

Стандарт ISO 10006 составлен для проектов широкого спектра - малых и крупных, краткосрочных и долгосрочных, для различных окружающих условий. Стандарт устанавливает рамочные требования и не учитывает тип проектируемого продукта, услуги. При использовании стандарта его необходимо адаптировать к конкретным условиям создания и выполнения отдельного проекта. Перевод стандарта ISO 10006 зарегистрирован в системе Госстандарта России (регистрационный №876 Всероссийского Института классификации, терминологии и информации по стандартизации и качеству, ВНИИКИ). Он носит рекомендательный характер.

Национальные стандарты управления проектами

Национальные стандарты управления проектами представлены стандартами национальных профессиональных организаций и стандартами, входящими в национальные (государственные) системы стандартов и требований. Национальные стандарты управления проектами. существуют примерно в 50 странах мира. Как правило, при создании национальных стандартов за основу берется одна из трех приведенных выше международных систем.

В США принят национальный стандарт управления проектами -PMBоK Guide. Он содержит необходимый объем профессиональных знаний, позволяющих успешно достигать поставленные цели при реализации проектов в различных сферах деятельности.

Стандарт DIN 69901 разработан Deutsches Institut für Normung,

национальным органом стандартизации Германии и описывает основные положения, процессы, модель процессов, методы, данные, модель данных и термины управления проектами.

В Великобритании действует несколько стандартов. Одним из наиболее распространенных - Стандарт BS 6079- 1:2010, разработанный национальным органом стандартизации (BSI group). Он призван обеспечить эффективную и результативную реализацию проектов, наладить обучение на проектах, а также процесс постоянного совершенствования управления проектами в организации. Принципы, представленные в стандарте, действительны как для небольших организаций, малых проектов, так и для крупных организаций и управляющих масштабными и сложными проектами. Еще один Стандарт APM Body of Knowledge разработан и администрируется Ассоциацией управления проектами Великобритании (Association for Project Management - APM). В нем

200

содержится необходимая информация для успешного управления проектами в 52 областях знаний.

Во многих странах, особенно в Великобритании, Германии и Японии национальные стандарты имеют ярко выраженные специфические черты.

(Подробно об этом А.Е.Терехова «Обзор методологий управления проектами»,2014. URL:https://cyberleninka.ru/article/n/obzormetodologiyupravleniyaproektami).

Национальный стандарт - это свод знаний, информационных материалов по управлению проектами, который представляет собой путеводитель в мир управления проектами в конкретной стране с учетом особенностей культуры и условий деятельности.

Особенное внимание в аспекте управления социальными проектами, следует обратить на стандарт P2M, разработанный японской ассоциацией управления проектами (PMAJ).

P2M - это молодой стандарт, появлению которого предшествовало несколько десятилетий развития дисциплины управления проектами. Становление стандарта P2M состоялось в начале 21 века.

Японская ассоциация управления проектами рассматривает проект не только неотъемлемо от организации, его реализующей, но и в рамках всей окружающей среды проекта. Стандарт акцентирует миссию и ценность проекта, которую он привносит в среду, в которой проект осуществляется.

В качестве важных стандарт выделяет не только эксплуатацию результатов проекта, а также произведенной ценности. (Подробно об этом см. «Методологические подходы к управлению проектами. Ценностный подход» данного учебного пособия).

Согласно Р2М проект - это обязательство создать ценность, основанную на миссии проекта, которое должно быть завершено в определенный период в рамках, согласованных времени, ресурсов и условий эксплуатации. Согласно стандарту, проект - это создание ценности в канве определенной миссии организации. Таковой может быть доставка ценности определенным стейкхолдерам. Другим аспектом ценности является постоянная её циркуляция с целью накопления знаний и непрерывного совершенствования.

Российская национальная Ассоциация Управления проектами

Организацией, которая занимается развитием стандартов в области управления проектами в нашей стране, является российская национальная Ассоциация Управления проектами (Россия, СОВНЕТ\SOVNET, 1990).

На основе международных требований Ассоциация разработала и опубликовала Национальные требования к компетентности специалистов по Управлению проектами (НТК, 2010). Следует обратить внимание на то, что

201

авторы относят этот документ к разряду требований. В процессе разработки Национальных требований состав их был расширен. В результате документ получил дополнительное название - «Основы профессиональных знаний и требований к компетенции специалистов».

Специалисты в области управления проектами высоко оценивают документ «Национальные требования к компетентности специалистов по Управлению проектами».

Основные преимущества документа состоят в том, что все его разделы имеют одинаковую структуру: ключевые определения, свод знаний, списки литературы. Текст требований предельно сжат до основных формулировок. Наличие в каждом разделе значительного списка литературы позволяет при необходимости получить более подробную информацию. Принятая в требованиях терминология должна стать основой информационного языка общения участников проекта.

Согласно НТК, проект представляет собой комплекс взаимосвязанных работ, обеспечивающих достижение конкретным лицом или организацией заданных целей проекта в рамках составленного расписания и выделенного бюджета, а также соблюдения прочих условий и ограничений.

В качестве атрибутов проекта добавляются: новизна, комплексность, юридические условия его выполнения, необходимость выполнения работ в смежных областях деятельности. (Подробно об этом Р.А. Нугайбеков

«Корпоративная система управления проектами: От методологии к практике», 2015. https://search.rsl.ru/ru/record/01007894934).

Практическая ценность российских стандартов управления проектами

Российские стандарты управления проектами имеют формальные отличия от зарубежных аналогов, но сочетаются с ними концептуально. Следует заметить, что они имеют специфику, связанную с особенностями национальной культуры, а также достижениями в области управления проектам.

Практическая ценность российских стандартов управления проектами состоит в том, что в том, что они являются:

основой для обеспечения терминологического единства в управлении проектами в Российской Федерации;

позволяют описывать модели управления проектами, определять потенциальные задачи управления проектами и развивать методы и средства решения этих задач;

методологической основой создания модели компетенций специалистов по управлению проектами для различных предметных областей, сфер

202

деятельности, учреждений и организаций в условиях Российской Федерации;

основой для разработки различных образовательных программ подготовки специалистов по управлению проектами, повышения квалификации и развития компетентности в области управления проектами и проектной деятельностью в учреждениях и организациях

Российской Федерации.

Стандарт устанавливает требования к управлению проектом от его старта до завершения для обеспечения эффективного достижения целей проекта. Его требования распространяются на управление любыми проектами и могут быть применены для проектов, реализуемых юридическими или физическими лицами.

Стандартом определены цели процессов управления проектами и их обязательные выходы (результаты), которые должны быть получены после выполнения взаимосвязанных действий в рамках определенного процесса.

Российский стандарт относительно зарубежных стандартов, значительно расширяет представление об областях управления проектами. В частности, в отличие от американского стандарта, в котором рассматриваются девять областей управления проектами, российский стандарт устанавливает десятую область - «Управление заинтересованными сторонами проекта». Это имеет большое значение, так как в нашей стране до сих пор недооценивается степень влияния заинтересованных сторон на цели проекта. (Подробно об этом см. «Понятие «стейкхолдер» данного учебного пособия).

Кроме того, принятый стандарт отдельно устанавливает требования к управлению документами проекта, которые являются одним из факторов успешности проектной деятельности в целом.

Российский стандарт не содержит требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида проектов, требований к методам реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и послепроектной деятельности.

Национальный стандарт не заменяет и не подменяет корпоративный пакет документов по управлению проектами. Необходимость разработки корпоративного стандарта, который содержит основные положения, требования, принципы и практики управления проектами существует в любой организации, которая их выполняет.

Центр стандартизации управления проектами

В Российской Федерации действует стандарт ГОСТ Р 54 869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Project management. Requirements for project management).

203

Стандарт разработан Автономной некоммерческой организацией «Центр стандартизации управления проектами» (АНО «Центр стандартизации управления проектами»), утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22

декабря 2011 г. N 1582ст.

Стандарт ГОСТ Р 54 869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» устанавливает требования к процессу управления проектом от его начала до завершения. Он является универсальным для любой предметной области и содержит требования, которые могут быть применимы как физическими, так и юридическими лицами для любых проектов (по виду, типу, сложности и т. д.).

ГОСТ Р 54 869 представляет собой общее описание рекомендованных требований к управлению проектами, которые сгруппированы по процессам управления. В качестве основных выделяют процессы:

инициации;

планирования;

организации исполнения;

контроля и завершения.

Также ГОСТ Р 54 869 описывает ключевые роли:

заказчик проекта - физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;

руководитель проекта - лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;

куратор проекта - лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;

команда проекта - совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для

выполнения работ проекта.

(Подробно об этом ГОСТ Р 54 869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». Режим доступа URL http://protect.gost.ru/document1.aspx?control=31&id=179244).

204

Вопросы для самоконтроля

1.Применительно к управлению проектам, методология - это система принципов и способов организации и построения практической деятельности. Назовите основные задачи, которые позволяет решать методология управления проектами.

2.Каждая модель проектной деятельности отображается в системе документов, которые принято называть стандартами. В чем заключаются основные задачи стандарта по управлению проектами?

3.Стандартизация в управлении проектами распространяется на два вида элементов. Назовите эти элементы.

4.Существует много организаций, занимающихся стандартизацией в области управления проектами. Среди наиболее известных International Project Management Association, Project Management Institute, USA, International Organization for Standardization. В чем особенности стандартов по управлению проектами, разработанных этими организациями?

5.Национальные стандарты управления проектами представлены стандартами национальных профессиональных организаций и стандартами, входящими в национальные (государственные) системы стандартов и требований. Какие стандарты действуют в Российской Федерации?

6.Какие основные процессы и роли в проекте определяет Стандарт ГОСТ Р 54 869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»?

7.Национальные требования к компетентности специалистов по Управлению проектами (НТК, 2010) высоко оценивают специалисты. В чем его основные преимущества?

8.Российские стандарты управления проектами имеют формальные отличия от зарубежных аналогов, но сочетаются с ними концептуально. В чем состоит практическая ценность национальных российских стандартов?

Рекомендуемая литература

Основная литература

5. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт.

— М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2009. — 240 с.

Дополнительная литература

1.Пинто Дж. К. Управление проектами / перев. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2004. - 464с.

205

2.Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBоK. Изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. — 208 c.

3.ГОСТ Р 548692011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1582ст).

4.Новиков А.М. Методология / А.М.Новиков, Д.А. Новиков. — М.: СИНТЕГ, 2007. — 668 с.

5.Нугайбеков Р.А. Корпоративная система управления проектами: От

методологии к практике /Р.А. Нугайбеков, Д.Г. Максин, А.В. Ляшук. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 236 с.

6. Терехова А.Е. Обзор методологий управления проектами / А.Е. Терехова, Н.Ю. Верба // Вестник университета. - 2014. - №2. - с. 6470.

7.Товб А.С., Ципес Г.Л. Стандарты и нормы в управлении проектами // Журнал «Управление проектами и программами» 2010 - № 01 (21) - C.7679.

8.Ципес Г.Л., Товб А.С., Воропаев В.И., Клименко О.А. Стандарты компетентности - гармонизация через структуризацию // Журнал «Управление проектами и программами», 2013 - №1(33) - С.5260.

9.Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов. — M.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010. — 256 с.

Корпоративные стандарты управления проектами

Корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур и определяющих их внутренних нормативных документов, а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и стандартам.

В самом общем виде корпоративная система управления проектами включает в себя следующие элементы: методология проектного управления (внутренние регламенты, стандарты); информационная система управления проектами; исполнительская система (персонал, система проектной мотивации, офис управления проектами).

(Подробно об этом см. «Система управления проектами» данного учебного пособия).

206

Понятие «корпоративный стандарт управления проектами»

Корпоративная методология управления проектами отражается в корпоративных стандартах управления проектами.

Существует много определений корпоративного стандарта управления проектами. Как правило, под корпоративным стандартом управления проектами понимается совокупность документов, регламентирующих и обеспечивающих управление проектами в конкретной организации.

В проектно-ориентированных учреждениях это, как правило, документ верхнего уровня в структуре внутренней нормативной документации, регламентирующей управление проектами. В стандарте прописаны основные положения, требования, принципы и практики управления проектами. Стандарт систематизирует и обобщает все происходящее в проекте процессы (бизнес-процессы) и взаимосвязи между ними.

Основными задачами корпоративного стандарта управления проектами являются:

формирование единых и понятных процессов управления проектами в учреждении;

упорядочивание информационных потоков, поступающих из разных структурных подразделений;

оперативный запуск проектов;

формирование корпоративной культуры проектного управления;

контроль различных проектов по контрольным точкам;

корректное завершение проекта.

Корпоративные стандарты являются основными документами для практики управления проектами. Если в организации нет собственных стандартов, хотя бы в виде документа, фиксирующего сложившуюся практику (зафиксированных алгоритмов, образцов выполнения прежних проектов), то проектная деятельность не будет эффективной.

В зарубежных странах, где проектная деятельность хорошо развита, практически все проектно - ориентированные учреждения и компании имеют свои внутренние стандарты управления проектной деятельностью (проектами).

Коммерческие компании, в большинстве случаев не публикуют корпоративные стандарты управления проектами, относя их к коммерческой тайне. Следует заметить, что наиболее успешные компании не слишком ориентируются в своих стандартах на популярные, «новые» и «чужие» стандарты. Собственные корпоративные стандарты для организации ценны

207

тем, что они были опробованы в процессе деятельности и доказали свою эффективность в конкретной сфере, отрасли, в конкретном учреждении.

Модели зрелости управления проектами

Вбольшинстве зарубежных компаний внедрение стандартов управления проектами осуществляется на базе методологии системного подхода к планированию. Методология системного подхода к планированию основывается на так называемой модели зрелости.

Международными сообществами управления проектами (PMI, IPMA, ISO) было установлено, что организации с высоким уровнем зрелости управления имеют больше шансов завершать свои проекты успешно. Установленная связь между зрелостью управления и вероятностью успешного завершения инициировало создание множество моделей зрелости. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки.

Существует ряд моделей оценки уровня зрелости, большинство из которых привязаны к соответствующему стандарту. Различные модели зрелости управления проектами имеют определенные схожие черты.

(Подробно об этом В.С. Николаенко «Модели зрелости управления проектами: критический обзор», 2019. https://cyberleninka.ru/article/n/modeli- zrelosti-upravleniya-proektami-kriticheskiy-obzor).

Модель зрелости управления проектами Х.Керзнера

Наиболее простой в применении является модель зрелости Х.Керзнера или Project Management, Maturity Model (PMMM), разработанная в 2001 году.

Она позволяет сформировать план развития проектного управления в организации по процессным областям: управление содержанием, временем,

рисками проекта и т. д. (Подробнее о других моделях см. М.В.Руденко «Оценка зрелости проектного управления организации», 2019. https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-zrelosti-proektnogo-upravleniya- organizatsii)

По мнению Х. Керзнера, для достижения высоких результатов управления проектами необходимо достичь определенный «уровень зрелости». Модель зрелости включает пять основных уровней, отражающих условия, предпосылки, степень внедрения и зрелость практик управления проектами в организации:

1.Уровень терминологии.

Ворганизации применяются элементы и приемы управления проектами, например, составление и управление расписанием. Организация осознает важность управления проектами и необходимость твердого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения терминологии.

208

Члены проектных команд, сотрудники организации усваивают терминологию и язык проектного управления.

2.Уровень общих процессов.

Организация осознает важность определения и разработки общих

процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. В организации выполняется несколько работ проектного характера. У руководителей появляется потребность в планировании и распределении ресурсов, в контроле качества, в сокращении сроков завершения работ. Дополнительным стимулом является взаимодействие в рамках проекта с другими организациями, которые уже внедрили стандарты управления проектами. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других.

3.Уровень единой методологии.

Организация осознает важность синергетического эффекта при

сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, где центральное значение приобретает управление проектами. Руководство организации формирует портфель проектов. В организации распределяются ресурсы, документируются этапы проектов, обучается персонал, меняется организационная структура, накапливается история проектов, совершенствуются процессы управления, внедряется программное обеспечение управления проектами и т.д. Таким образом в организации создается реестр проектов, запускаются регулярные процедуры управления проектами, создается система анализа проектов. Организация осознает важность и ощущает практический эффект от применения единой методологии управления проектами.

4. Бенчмаркинг.

На данном уровне происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если организация хочет сохранить свои позиции. В основе бенчмаркинга лежит идея изучения, сравнения и применения лучшего опыта, лучших практик частных компаний и государственных учреждений для совершенствования деятельности. Бенчмаркинг проводится непрерывно.

(Подробно об этом см. М. Латушко «Бенчмаркинг - метод управления бизнесом», 2015. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/benchmarking-metod- upravleniya-biznesom).

5.Непрерывное улучшение.

На этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе

бенчмаркинга, и использует данную информацию для развития единой

209