книги2 / 84

- Насколько вас устраивает процесс адаптации? Возможно, вы видите со своей стороны определенные моменты, которые нам необходимо включить в данный процесс, например, внесение доп.информации в памят-

ку, или получение информации, например, о профкоме, рабочей библиоте-

ке и прочее?

-Нужна ли вам какая-то помощь на данный момент? Обращай-

тесь ко мне с вопросами и в дальнейшем, я открыт для общения.

Заключительным этапом адаптационного интервью является финаль-

ное адаптационное интервью, которое проводится за 2 недели до предпо-

лагаемого окончания адаптации. Чек-лист данного интервью включает рассмотрение следующих вопросов:

- статус выполнения плана развития. Что выполнено, что не выпол-

нено;

-выполнение контрольных показателей эффективности на период адаптации;

-задачи на первый год работы.

При оценке данных характеристик целесообразно предложить но-

вичку ответить на следующие вопросы [19]:

1.Оцените по 5-балльной шкале насколько выполнен ваш план разви-

тия? Что удалось выполнить? С чем возникли сложности? Какая по-

мощь необходима?

2.Какие задачи по развитию хотели бы поставить на ближайший квар-

тал/год?

3.Какие из целей, поставленных на адаптационный период вы выпол-

нили? Какие нет? В чем необходима помощь?

4.Обсудить цели на ближайший период месяц/квартал/год.

Использование метода «Адаптационное интервью» позволяет не

только выявить трудности периода адаптации конктретных работников, но

101

101

и уточнить сложности организации процесса адаптации, ошибки методиче-

ского характера.

По итогам проведения адаптационного интервью важно правильно распорядиться полученной информацией для совершенствования процесса адаптации новичков.

Алгоритм работы с информацией, полученной в ходе адаптаци-

онных интервью, включает следующие этапы:

Провести адаптационное интервью

Занести информацию по итогам интервью в чек-лист (автома-

тизированная анкета)

3. Проанализировать полученную информацию и выделить сложно-

сти/пожелания новичка:

3.1. которые находятся в ответственности его руководителя (напри-

мер, не составлен план развития, не пройдены инструктажи и предложить свою помощь), обсудить возможность решения данных задач, обозначить сроки (при этом ответственность на руководителе), далее запрашиваем об-

ратную связь у руководителя; 3.2. организационные сложности, например, не пришло приветствен-

ное письмо. Сообщить об этом своему руководителю. Проконтролировать выполнение;

3.3. вопросы, новичка общего характера, например, где найти ту или иную информацию. Отправить новому сотруднику необходимые контакты,

ссылки на информацию, рассказать, где можно ее взять. Руководитель дает обратную связь (обязательно начать с положительных моментов, а затем обозначить, какие сложности есть, при необходимости еще раз прогово-

рить цели адаптации.

4.Анализировать информацию из отчетов по чеклистам регу-

лярно (ежемесячно/ежеквартально), выделять системные пробелы в про-

цессе адаптации, обсуждать с руководителем их решение.

102

102

В таблице 11 представлен бланк, в котором фиксируют план работы на время испытательного срока.

Таблица 11. План работы на испытательный срок [16]

При завершении периода адаптации проводится итоговая встреча ру-

ководителя нового работника, наставника, нового работника.

Затем заполняется анкета обратной связи от нового сотрудника, сда-

ется лист оценки наставника.

Последовательное и качественное выполнение всех адаптационных мероприятий позволит с первого рабочего дня эффективно вовлекать ра-

ботников организации в рабочий процесс, значительно сэкономит время на введение новых работников в должность. Существенно снизится степень риска, связанного с неправильными действиями новых работников из-за незнания каких-либо вопросов. Использование предложенных мер позво-

лит избежать ошибок, которые могут обернуться в будущем материальны-

ми убытками, поможет работникам быстрее вникнуть в работу и почувст-

вовать себя частью команды.

103

103

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

Е. Г. Денисова

В настоящее время существует масса теорий, объясняющих взаимо-

связь поведения человека и факторов, воздействующих на него.

Существует множество элементов как внутренней, так и внешней среды, которые оказывают воздействие на мотивацию труда персонала ор-

ганизации.

Факторы внутренней среды:

1) производство (объем, структура, темпы производства, наличие со-

циальной инфраструктуры, контроль качества и т. д.); 2) персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, про-

изводительность труда, интересы работников и т. д.); 3) организация управления (организационная структура, стиль руко-

водства, уровень менеджмента, организационная культура, престиж и имидж предприятия, коммуникации);

4) финансовые показатели (прибыльность, финансовая устойчивость,

платежеспособность и т. д.) [13, с. 15].

Факторы внешней среды:

1) взаимосвязанность факторов – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. (Например, изменение спроса и предло-

жения на рынке труда влияет на всю кадровую политику и на отношение и мотивацию работников к труду);

2) сложность – число факторов, на которые организация обязана реа-

гировать. Руководство должно быть всегда начеку, и вовремя вносить аде-

кватные изменения в систему мотивации и стимулирования труда для под-

держания жизнедеятельности и конкурентоспособности предприятия; 3) подвижность – скорость, с которой происходит изменения в окру-

жении организации. Подвижность внешнего окружения может быть выше

104

104

для одних подразделений организации и ниже для других. Человек – это главный ресурс предприятия, поэтому именно через грамотную систему мотивации и стимулирования труда (своевременной корректировке систе-

мы, если это необходимо) организация способна развиваться; 4) неопределенность – количество информации, которой располагает

организация. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее при-

нимать эффективные решения.

Факторы прямого воздействия:

1) владельцы предприятия (акционеры). Чем больше доля акций на-

ходится во внешней среде, тем меньшая часть у сотрудников организации

(меньший процент по дивидендам). Будучи факторам материального сти-

мулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда. Кроме того, если в фирме применяются принципы партисипативного управления,

то участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывает-

ся на мотивации; 2) трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в кон-

кретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдается сниженный спрос на рабочую силу и, соответст-

венно, увеличение предложенной рабочей силы. Такое положение дел по-

зволяет руководителям понижать уровень заработной платы, а также дру-

гие расходы на социальные нужды, это протекает практически безболез-

ненно, так как легко найти других желающих работать (особенно если не требуется высокая квалификация). С точки зрения работников, главным мотивационным в таком положении становится потребность в безопасно-

сти, т. е. стабильности работы; 3) законодательные и государственные органы. Например, повыше-

ние налогов приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, да и сами работники стремятся

105

105

скрыть свои доходы. Результат таких действий – меньшие отчисления в ФОТ (пенсия, гарантии социального характера, оплата временной нетрудо-

способности и т. д.); 4) профсоюзы. Они осуществляют социальную защиту работников, что

естественно положительно влияет на мотивацию и стимулирование труда.

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого воздействия, так же как и на функционирование всей орга-

низации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если предпри-

ятие находится в предили послекризисное время, если налицо спад про-

изводства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников [13, c.173-176].

К таким факторам можно отнести: научно-технический прогресс;

социокультурные и политические изменения; демографический, религиоз-

ный, географический факторы.

Помимо факторов, оказывающих влияние на мотивацию и стимули-

рования труда, существуют причины демотивации. Как правило, причиной возникновения демотивации в хорошо разработанной и внедренной систе-

мы мотивации и стимулирования труда является демотивирующие поведе-

ние руководителей. Так называемый человеческий фактор.

Факторы-демотиваторы [12]:

1) явное или скрытое принуждение к работе в нерабочее время

(обычно после окончания рабочего дня или в выходные). Это говорит о том, что у руководителя есть неразрешенные проблемы, отсутствие спо-

собности планировать время, задачи, расставлять приоритеты, или же он просто какие-то дела поручает работнику. Безусловно, бывают периоды,

когда сверхурочные работы неизбежны и оправданы, но если они стано-

вятся регулярными, то – это демотиватор; 2) некомфортные условия труда – отсутствие порядка, плохая осве-

щенность, неудобство рабочего места, наличие шума, загазованность, не-

106

106

благоприятный температурный режим и др., неудобные графики работы,

необеспеченность ресурсами; 3) демонстративное принижение заслуг сотрудника. Это тот случай,

когда в ошибках и неудачах винят сотрудника, а если у него удачно полу-

чилась работа – это обстоятельства так сложились. Такая позиция руково-

дителя говорит о его боязни конкуренции, неуверенности в своем положе-

нии. И это становится, конечно, мощным демотиватором; 4) умалчивание информации. Руководитель поручает задание, но не

дает входных данных. Работник вынужден искать информацию, добывать ее у других сотрудников. Это замедляет процесс, нервирует и снижает эф-

фективность; 5) манипуляция с доходом сотрудника. Это установление зависимо-

сти начислений премий и бонусов от независящих от данного сотрудника фактора;

6) игнорирование руководителем предложений, просьб, служебных записок сотрудника, спускание вопросов «на тормозах»;

7) деструктивная критика сотрудников – один из самых главных раз-

рушителей мотивации. Она может быть по форме и содержанию.

По форме – высказана в некорректном эмоциональном тоне, публично, в

оскорбительной манере, с излишним сарказмом и т. д. По содержанию – критика высказана в общей форме, на которую трудно что-либо возразить,

без конкретики, без попытки найти положительные элементы всей работы или самого сотрудника, без перехода на конструктивное обсуждение на-

чальных ожиданий;

8) эмоциональные переживания – конфликты и ссоры, неоконченные дела (потеря интереса), невыполненные обещания (свои, чужие), чувство обиды из-за низкой зарплаты, трудные взаимоотношения с коллегами, же-

сткий стиль управления, неясность перспектив личного и карьерного рос-

та, гроза потери работы.

107

107

В зависимости от вида деятельности организации на мотивацию ее персонала действует разное сочетание факторов, влияющих на мотивацию персонала. Так на мотивацию и желание трудиться работников образова-

тельных организаций чаще всего влияют следующие факторы-мотиваторы:

-уровень заработной платы;

-признание со стороны руководителей и коллег;

-удобное расписание занятий;

-интерес к работе;

-размер премий, пособий, надбавок;

-хорошие взаимоотношения в коллективе.

Педагогическая деятельность имеет свои специфические особенности:

- педагогический труд, как общественно значимая деятельность, состо-

ит в формировании подрастающего поколения, его человеческих качеств;

- в педагогическом труде специфичен предмет труда. (Предметом труда является не мертвый материал природы, не животное и не растение,

а человеческое существо, которое имеет свои индивидуальные качества).

Однако значимость и сложность деятельности работников образова-

тельных учреждений не компенсируется в полной мере, так как их уровень оплаты труда значительно ниже, чем в коммерческих структурах.

Для того чтобы кадровый состав был стабильным, нужна комплекс-

ная система для мотивации персонала. Данную систему необходимо со-

ставлять из потребностей работников организации. У системы должна быть гибкость, чтобы учитывать не только профессиональные особенно-

сти, но и возрастные. Нужно разработать четкие критерии оценки работы сотрудников, чтобы каждый знал, за что поощряют и наказывают. Моти-

вирующими факторами в образовательных учреждениях могут быть твор-

ческий и профессиональный рост, достижение успеха в деятельности, при-

знание и одобрение результатов труда, продвижение по службе, высокая степень ответственности за выполняемое дело и т. д.

108

108

Самой часто используемой формой мотивации является материаль-

ная форма, но применение данной формы не всегда возможно в рамках ограниченности размера бюджета.

Таким образом, проблема мотивации труда педагогов приводит к то-

му, что материальное стимулирование невозможно из-за ничтожно малой заработной платы. Следовательно, для решения данной проблемы необхо-

димо искать нематериальные методы повышения мотивации.

Такими методами могли бы выступить гарантии, которые бы предос-

тавлялись педагогам:

- гарантия защищенности от посягательств на профессиональную честь учителя со стороны недобросовестных вышестоящих руководителей,

методистов, инспекторов;

-предоставление оплачиваемых часов на методическую работу;

-гарантия имеющегося статусного положения в коллективе;

-четкие должностные инструкции;

-составление удобного расписания занятий.

Также обязательным условием для стимулирования мотивации яв-

ляются четкие рамки профессионального и карьерного роста.

Если рассматривать процесс мотивации педагогов с точки зрения теории потребностей Маслоу, то получается, что все пять групп потребно-

стей будут выглядеть следующим образом:

- физиологические потребности, которые нужны для выживания че-

ловека: в воде, в еде, в отдыхе и т. д. В этой группе говорится о хороших условиях труда, о заработной плате, которая позволит удовлетворить фи-

зические потребности. Педагоги должны иметь необходимое количество времени для отдыха, что не всегда бывает возможным. Здоровье сотрудни-

ков – это такой же необходимый ресурс, как и квалификация работника; - потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от

физических и психологических угроз со стороны окружающего мира и

109

109

уверенность в том, что физические потребности будут удовлетворяться в будущем. Многие учителя при выборе места работы учитывают этот фак-

тор прежде всего, особенно если руководитель делает все для моральной поддержки сотрудников;

- социальные потребности – потребность в социальном окружении, в

общении с людьми и поддержка. Общение педагогов с коллегами, является важным фактором, который положительно влияет на отношение к рабо-

те и профессиональному развитию;

-потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям. Потребность одобрения со стороны руководства школы, коллег, учеников и их родителей;

-потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте

иреализации своих потенциальных возможностей. Педагоги стараются ра-

ботать на пределе своих возможностей. Это позволяет считать их самыми ценными сотрудниками.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вто-

ричные. Из теории Маслоу следует, что все эти потребности можно распо-

ложить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды.

В основании пирамиды лежат первичные потребности, а на вершине вто-

ричные. В теории утверждается, что удовлетворение вторичных потребно-

стей возможно только после удовлетворения первичных потребностей.

Рассмотрим на основании теории потребностей Маслоу методы удовлетворения потребностей педагогов.

Потребности педагогов первой и второй групп по А. Маслоу:

-самостоятельный выбор учебной нагрузки;

-поддержка со стороны руководства образовательного учреждения;

-наличие профсоюзной организации. Коллективного договора;

-построение четкой системы материального стимулирования, систе-

мы надбавок и доплат;

110

110