1. Теории иерархии потребностей а.Маслоу и к.Альдерфера.
К числу основополагающих, классических содержательных теорий мотивации относится, прежде всего, теория иерархии потребностей А. Маслоу. Расположив все потребности в виде пятиуровневой пирамиды, А. Маслоу пришел к следующему выводу. Потребность более высокого уровня активизируется только в том случае, если удовлетворена потребность, находящаяся на предыдущей ступени иерархической структуры. Когда приоритетные потребности удовлетворяются, возникают потребности еще более высокого уровня.
Развивая теорию А.Маслоу и выделяя вместо пяти три иерархических уровня потребностей (существования, общения, роста), К.Альдерфер полагает, что движение от потребности к потребности идет не только снизу вверх, но и наоборот. Так если при актуализированной и до конца не удовлетворенной потребности высшего уровня возрастает действие потребности более низкого плана, человек переключает на нее свое внимание.
2. Теория мотивации д.Мак Клелланда.
Достаточно известной мотивационной концепцией, относящейся к группе содержательных теорий, является теория Дэвида Мак Клелланда, в которой он делает упор на потребности высших уровней: власти, успеха и причастности. На их основе, как считает Мак Клелланд, возникает и четвертая потребность - избегать неприятностей, препятствий или противодействий в реализации трех вышеуказанных потребностей.
Потребность во власти является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать действия других людей, оказывая на них существенное влияние.
Потребность в успехе может быть удовлетворена только при доведении работы до успешного завершения.
Потребность в причастности часто называют партисипативной потребностью, потребностью соучастия. Она выражается в стремлении к культурным дружественным отношениям с окружающими.
3. Мотивационно-гигиеническая модель ф. Херцберга.
Широкую известность среди ученых и практиков получила еще одна модель мотивации, разработанная Ф.Херцбергом с сотрудниками в середине 50-х годов XX в. и получившая название "двухфакторная гигиеническая теория".
К гигиеническим факторам он отнес следующие:
политика фирмы и администрации;
условия работы;
заработок;
межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;
степень непосредственного контроля за работой.
Мотивации (мотиваторы), по мнению Ф. Херцберга, это:
достижение целей;
продвижение по службе;
высокая степень ответственности и самостоятельности;
возможность творческого и делового роста;
признание;
интересное содержание труда.
Согласно Ф. Херцбергу, сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение приводит к неудовлетворенности трудом. Следовательно, эти факторы не имеют для работников мотивирующего значения. Группа мотиваторов (мотиваций) непосредственно вызывает удовлетворенность трудом и влияет на уровень трудовых достижений.
4.Теория пяти ядерных факторов Хакмана и Олдхема.
В 70-х годах XX в. был опубликован обзор Хакмана и Олдхема о влиянии содержания труда на поддержание мотивации. Развивая учение Ф. Херцберга, в своей модели они определили пять так называемых ядерных факторов, которые, по их данным, в значительной степени влияют на трудовую мотивацию.
В соответствии со степенью выраженности этих факторов в рядовой деятельности работника они приводят к специфическим переживаниям, которые Хакман и Олдхем назвали "критическими психическими состояниями".
Факторы "разнообразия навыков", "идентичность задачи" и "значимость (важность) задачи" создают у работника ощущение того, что его работа имеет смысл. "Автономия работы" создает у человека чувство ответсвенности за результаты своей работы, а "обратная связь", которую он получает, позволяет ему, исходя из результатов, оценить достигнутый уровень выполнения работы.
Процессуальные теории мотивации:
Теория ожиданий основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.
Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:
ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;
ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;
валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).
Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.
Основателем теории справедливости является С. Адамса. Сущность этой теории заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если они обнаруживают неопределенность в отношении оценки своего труда, то будут стремиться уменьшить его интенсивность. Если же они узнают, что личное вознаграждение выше, чем у других за аналогичную работу, то в большинстве случаев это не оказывает положительного стимулирующего влияния на повышение интенсивности их труда.
Согласно модели Портера-Лаулера, достигнутые результаты деятельности зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей индивида, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в этой теории устанавливается соответствие между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Таким образом, результативный труд дает удовлетворение. Портер и Лаулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности, значит, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его
56.Социальная инфраструктура организации
Социальная инфраструктура представлена на рисунке и представляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей. В условиях Российской Федерации перечень таких объектов включает:
обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо- и теплоснабжения, канализации, водопровода, телефонизации
медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории)
объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, Дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.п.);
объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);
объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);
спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;
коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.
Организация в зависимости от своих масштабов, формы собственности, подчиненности, местоположения и других условий может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой, иметь набор только ее отдельных элементов или рассчитывать на кооперацию с другими организациями и на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальной инфраструктуре является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.
Начиная с середины XX в., во всех странах с развитой рыночной экономикой резко ускорился процесс развития социальной инфраструктуры. Развертывание научно-технической революции, во-первых, потребовало резкого повышения качества рабочей силы за счет развития интеллекта, укрепления здоровья, изменения трудовых мотиваций, что стимулировало развитие различных сфер социальной инфраструктуры. Во-вторых, была создана качественно новая в технологическом плане материально-техническая база в отраслях и сферах социальной инфраструктуры, что обеспечивало высокую эффективность ее функционирования. В-третьих, развертывание научно-технической революции в отраслях материального производства сопровождалось значительным сокращением численности занятых, что создало возможность существенного перераспределения рабочей силы в сферу услуг, в том числе в отрасли социальной инфраструктуры.
Развитие и эффективное функционирование объектов, входящих в социальную инфраструктуру, их доступность населению — важное условие повышения уровня и качества жизни основной массы населения страны.
Также необходимо отметить, что качественный отдых и возможность заниматься любимым делом позволят большинству сотрудников более качественно выполнять свои должностные обязанности.
54.Создание резерва на выдвижение : мировой опыт и отечественная практика.
Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом. Резерв развития определяется как группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры — либо профессиональную, либо руководящую карьеру. Резерв функционирования — это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
o оперативный резерв, включающий кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, т. е. они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем; o стратегический резерв, состоящий из кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
Существует два основных типа резерва на выдвижение:пoподготовка будущего руководителя для конкретной должности (преемники); o подготовка перспективного сотрудника для занятия любой руководящей должности в будущем (перспективный резерв).
Большинство зарубежных и российских компаний делают основной упор на продвижение на руководящие должности своих сотрудников, используя заблаговременную подготовку резерва на выдвижение.
Результаты многочисленных исследований, которые проводились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее большинство из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакансий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все организации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства.
С помощью кадрового резерва решаются несколько задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей через дорогостоящие агентства. К тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении существенно снижается.
Основные цели системы кадрового резервирования наиболее полно раскрыты В. В. Травиным и В. А. Дятловым. Этими целями являются:
o обеспечение необходимого состава руководителей и специалистов;
o обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда;
o достижение большей гибкости в использовании персонала;
o мотивация работников;
o повышение престижа организации на рынке труда и в бизнес-среде;
o совершенствование кадрового потенциала;
o обеспечение непрерывности процесса управления
Система кадрового резервирования включает в себя несколько последовательных этапов: планирование кадрового резерва, формирование резерва и работа с резервом.
Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации .Планирование персонала — это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.
Формирование кадрового резерва. Вслед за планированием кадрового резерва начинается работа по его формированию, т. е. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей. Сотрудники, успешно про-шедшие этап оценки, включаются в резерв и далее проходят подготовку к работе в руководящей должности.
Конечной целью всех вышеупомянутых действий является назначение подходящего кандидата из резерва кадров на вакантную должность руководителя
Организация работы с кадровым резервом. Для достижения конечной цели системы кадрового резервирования, а именно назначения кандидата на вакантную должность руководителя, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Многие компании, как в России, так и на Западе, активно используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.