Стратегії розподілу часу.
Замовлення на розробку програмної продукції, як правило, установлює строки
виконання робіт у цілому й по окремих етапах. У ньому вказуються обсяги робіт, які необхідно виконати до певних і погоджених із замовником контрольних моментів часу. В обов'язку менеджера входить розподіл зазначених робіт і визначення внутрішнпроектних контрольних крапок. Таким чином, строки, фіксовані в замовленні – це загальний ресурс проекту, надаваний у розпорядження менеджера для розподілу.
Доти, поки розподіл ресурсів для проекту не затверджене, нема рації говорити про
розподіл часу виконання окремих видів робіт (це завдання заключного етапу фази
дослідження й початку етапу аналізу здійсненності проекту, коли конкретизуються всі умови розвитку проекту – контрольна точка 2 “Загальні вимоги складені, загальний план складений” життєвого циклу). Проте, дуже корисно зафіксувати те, яким образом менеджер буде контролювати проектний розвиток, як буде направляти його. Іншими словами, потрібно зафіксувати стратегію планування. Відомості про неї потрібні, у першу чергу, для розроблювачів. Але вони можуть зацікавити й замовника.
Наступні загальновизнані й взаємодоповнюючі методи, застосовувані для
розподілу тимчасового ресурсу й контролю використання часу, можна рекомендувати
менеджерові для організації планування й контролю ходу розвитку проекту:
• складання календарних планів і
• ведення графіків сіткового планування.
Календарні плани.
Календарний план – це поетапно розбита і впорядкована за часом виконання
послідовність робіт проекту. Його зміст дозволяє керівництву планувати діяльність
колективу розробників проекту як підрозділу фірми в цілому. Як правило, календарний план пред'являється замовникові для того, щоб замовник орієнтувався в строках поетапного виконання завдання. Це зовнішні функції календарного плану.
Внутрішнпроектні функції календарного плану описуються нижче.
Звичайний календарний план представляється у вигляді таблиці з наступною
структурою:
Стовпець 1 заповнюється відповідно до розбивки замовленого проекту на складові.
Звичайно глибина рубрикації розбивки залежить від рівня пропрацьованості того або
іншого фрагмента проекту. У міру поглиблення декомпозиції й уточнення завдань
уводяться нові рядки таблиці, які повинні вписуватися в раніше складену структуру й не
суперечити обмеженням, що накладають раніше (строки, виконавці, ресурси).
Розподіл часу й контроль над ним — призначення стовпців 2 і 3. У них вказуються
календарні дати планованого (стовпець 2) і фактичного (стовпець 3) строків виконання
роботи, завдання або завдання. Планований початок роботи — це сама рання дата, після
якої можна приступати до виконання; кінець — це граничний строк звіту виконавців
перед менеджером. Іноді графа планованих строків доповнюється критичними й
доцільними строками початку/кінця роботи. Це дозволяє менеджерові більш точно
стежити за розподілом тимчасових ресурсів.
Стовпець 4 «Відповідальний виконавець і виконавці, ролі» задає інформацію про
те, хто працює над даним завданням, і яка кваліфікація від виконавців потрібно. Можливе
доповнення цього стовпця відомостями про те, на які періоди виділений той або інший виконавець для виконання завдання, чи передбачається підміна виконавців і т.п. В іншому, необхідність подібних доповнень свідчить про неякісний розв'язок завдання розподілу кадрових ресурсів. А от ще одне доповнення стовпця виконавців, яке часто практикують у керуванні, навпаки, досить корисно. Є через підпис усіх згаданих виконавців, що засвідчує знайомство зі змістом, строками й умовами виконання завдання.
Розподіл технічних ресурсів і завдання строків їх надання — зміст стовпця 5. Тут
вказується необхідна для виконання завдань технічна, а в ряді випадків, і програмна база.
Іноді цей розділ доповнюється відомостями про осіб, відповідальних за виконання вимог,
що вказуються. Це зручно як для менеджера, так і для відповідальних виконавців: наочно
видні порушення поставок (невідповідності між плановими й фактичними строками).
Корисним розширенням складу відомостей стовпця 5 є включення в нього інформації про
залежність робіт усередині проекту, тобто перерахування завдань (в тому числі,
посилання на інші рядки даного календарного плану), без виконання яких здійсненності
планованих робіт порушується. Відстеження залежностей робіт — це більш змістовне
завдання виконання проекту в порівнянні з тим, що можна одержати через тільки що зазначене розширення календарного плану, і їй надалі буде приділена увага.
Схема календарного плану намагається охопити всі аспекти, які потрібно
враховувати при виділенні робіт і відстеженні строків їх виконання. Однак абсолютної точності тут добитися не вдається. Розглянуті й інші подібні розширення схеми покликано компенсувати відсутні елементи технології керування. Зокрема, вони ілюструють можливість винесення на рівень роботи з календарним планом елементи сіткового планування й оперативно використовувати їх в управлінській діяльності. Але передбачити розширення схеми так, щоб повністю задовольнити всі потреби керування в статичній картині календарного плану просто неможливо. Тому таблиця плану передбачає стовпець приміток, який заповнюється в міру необхідності у вільній формі.
Календарний план зручний у трьох відносинах. По-перше, його верхній рівень рубрикації майже в точності збігається (повинен збігатися) з тим, що становить предмет
розгляду технічного завдання на проектування. По-друге, доповнення календарного плану
новими рубриками (рядками таблиці), у тому числі, у процесі виконання проекту не
викликає труднощів. Нарешті, по-третє, він досить наочний.
У той же час, в міру поглиблення декомпозиції, календарний план має тенденцію до розростання, а, отже, обдивлятися роботи проекту в цілому стає усе сутужніше. У
результаті доводиться дублювати логічно єдиний документ, розбивати його на частині відповідно до рівнів відповідальності ієрархії працівників проекту. Інший недолік календарного плану — його непристосованість до розв'язку такого важливого завдання планування, як облік завантаженості працівників і визначення поточних потреб у перерозподілі виконавців.
Найбільш вузьким місцем календарного плану є те, що його рубрикація найчастіше
суперечить розпараллелюванню робіт, прив'язки паралельних робіт і поставок до строків.
Важко побачити всі потрібні показники на певний момент часу, важко вирішувати інші
подібні завдання. Для подолання зазначених проблем звичайно використовують графіки сіткового планування, або сіткових графіків.