8. Постановка цели

Когда я хочу, я действую лучше, чем когда я обязан. Я хочу для себя, а обязан для кого-то. Самомотивация является материалом и основой для выбора.

Так много написано о важности и процессе постановки цели, что для меня, конечно, нет необходимости повторять все это в данной книге о коучинге. Постановка цели сама по себе может занять всю книгу. Однако я надеюсь, что те, кто считает себя экспертами в вопросах постановки целей, простят мне, если я затрону те аспекты постановки цели, которые мы рассматриваем как особенно важные для процесса коучинга.

М

ЦЕЛЬ ДЛЯ

СЕССИИ

ы неизменно начинали каждую сессию коучинга с определения цели для нее самой. Если обучаемые пришли на сессию, то им стоит определить, что они хотели бы получить от нее. Даже если коуч или менеджер организовал сессию (совещание) для решения специального вопроса, который он сформулировал, обучаемых все же можно спросить, есть ли что-то еще, что они хотели бы получить от совещания. Такие вопросы, как

• Что вы хотели бы получить от этой сессии?

• У меня есть полчаса. Чего бы вы хотели достичь за это время?

• Что вы считали бы наиболее полезным унести с этой сессии?

Порождают ответы типа

• Контуры моей работы на месяц.

• Ясное понимание и обязательства по поводу моих следующих действий.

• Решения, касающиеся направления рывка.

• Понимание того, каковы принципиальные моменты.

• Согласованный бюджет задания.

Т

ЦЕЛЬ ДЛЯ

ПРОБЛЕМЫ

еперь мы подошли к цели или целям, относящимся к проблеме, и нам надо уметь различать конечные цели и цели производительности.

Конечная цель – стремление стать лидером рынка, быть назначенным директором по продажам, выиграть золотую медаль – редко находится полностью под вашим контролем. Вы не знаете (и не контролируете), что будет делать ваш конкурент.

Цель производительности определяет тот уровень производительности, который, как вы верите, обеспечит вам хороший шанс достичь конечной цели. Большей частью это находится под вашим контролем и прогресс в этом направлении чаще всего может быть измерен количественно. Примерами целей производительности могут служить следующие: осуществлять контроль качества для 95% продукции, как приводилось выше, продать в следующем месяце 100 изделий, пробегать милю за 4 мин 10 с конца сентября. Важно, что намного легче обязать себя (и принять на себя ответственность) достичь цели производительности, которая находится под вашим контролем, чем сделать то же самое по отношению к конечной цели, которая не подлежит вашему контролю. Конечные цели следует подкреплять целями производительности во всех случаях, где это возможно. Конечная цель может обеспечить вдохновение, а цель производительности определяет конкретные действия.

Постановка цели производительности является критически важной. Так, отсутствие подобной цели сыграло определяющую роль в известной неудаче для Великобритании на Олимпийских играх 1968 г.

Уроженец Уэльса Линн Дэвис выиграл золотую медаль в тройном прыжке в 1964 г. и предполагалось, что он, Игорь Тер-Ованесян (Россия) и Ральф Бостон, американский чемпион, разделят три первые медали. В близком к ним положении находился нестабильно выступавший американец Боб Бимон, который в самой первой попытке прыгнул практически на два фута дальше мирового рекорда. Если иметь в виду, что мировой рекорд увеличился всего на шесть дюймов с 1936 г., то это был настоящий подвиг. Дэвис, Бостон и Тер-Ованесян были полностью деморализованы, и хотя Бостон получил бронзу, а русский (И. Тер-Ованесян) был четвертым, у обоих прыжок был на 6 дюймов меньше лучшего результата. Дэвис, который прыгнул на фут хуже своего лучшего результата, признал, что он был нацелен только на «золото», а если бы он установил цель производительности, скажем 27 футов (свой лучший результат), и стремился достичь его, то он бы выиграл серебряную медаль.

Владение целями

Хотя директора компании свободны устанавливать свои собственные цели. Весьма часто они сообщают эти цели работникам в качестве императивов, не производя опросов или анализа мнений. Мудрые директора будут стараться поддерживать здоровую независимость от их собственных целей при поиске путей мотивации менеджеров и всегда будут поощрять их ставить, где только возможно, собственные цели, представляющие определенный вызов. Но если подобная деятельность не одобряется, не все еще потеряно для менеджера, который по меньшей мере может предложить своим сотрудникам возможность выбора и самостоятельного решения, как задание выполнить, кто, что и когда делает.

Е

КОУЧИНГ ДЛЯ

ВЛАДЕНИЯ

сли даже установленная цель является абсолютным императивом, все же есть возможность обучиться владению ей. Не так давно я обсуждал тренировки по стрельбе из огнестрельного оружия с полицией графства. «Как добиться, чтобы обучаемые владели абсолютными, неизменными правилами техники безопасности при обращении с огнестрельным оружием?» - спрашивали офицеры. Я предложил, чтобы вместо объяснений таких правил полицейским, у них с самого начала была организована дискуссия с применением коучинга, в ходе которой обучаемые предложили бы и согласовали свои правила безопасности. Наиболее вероятно, что предложенные правила будут близки к соответствующим институциональным. Обнаружение отличия следовало бы исследовать методом коучинга с минимальным вводом со стороны коуча-преподавателя.

При таком подходе обучаемые могли бы лучше понимать и владеть институциональными правилами техники безопасности в обращении с огнестрельным оружием.

О

ЧЬЯ ЦЕЛЬ ?

бъем выбора и ответственности в рамках самомотивации никогда не следует недооценивать. Если на предприятии группа продаж предлагает целевые объемы, которые ниже, чем желает босс, ему придется очень внимательно рассмотреть все последствия, прежде чем подписать цифры, предложенные группой продаж, и принять вытекающие из этого обязательства.

Лучше всего, если он подавит самолюбие и примет цифры группы. Настаивая на своих, он может ухудшить производительность группы, даже если его целевая установка выше. Предложенный боссом показатель может быть принят как расхолаживающе нереалистичный. Группа может относиться к предложенной цели и иначе, но в любом случае у ее членов не будет мотивации из-за отсутствия выбора. Конечно, босс имеет еще одну возможность, если он уверен в своих обоснованиях. Она заключается в том, чтобы начать с предложения группы и методом коучинга исследовать его, помогая сотрудникам освободиться от барьеров, мешающих достичь большего. В результате группа примет ответственность за конечные, согласованные цифры.

КАЧЕСТВА

ХОРОШЕЙ

ЦЕЛИ

Для поддержания конечной цели, которая не находится под вашим контролем, целью производительности, которую вы контролируете, цели должны быть не только разумны, но и

• Специфичны,

• Измеримы,

• Согласованы,

• Реалистичны,

• Определены во времени,

А также

• Позитивны,

• понятны,

• уместны

• этичны

и, кроме того, должны быть:

• юридически обоснованы,

• приемлемы с точки зрения среды обитания,

• приемлемы в целом,

• формулируемы,

• представлять определенный вызов.

Перечисленные свойства большей частью понятны сами по себе, однако здесь будет уместно сделать несколько замечаний.

Если цель не РЕАЛИСТИЧНА, это не внушает надежды, но если она не связана с ВЫЗОВОМ, это не создает мотивации. Таким образом, названные качества определяют пространство, в котором цель должна существовать.

Очень важно установить ПОЗИТИВНУЮ цель. Что получается, если цель сформулирована в негативном плане, например: «Мы не должны оставаться в числе последних в региональной лиге продаж»? На чем сфокусировано внимание? Остаться в числе последних, конечно. Если я вам скажу: «Не думайте о красном шаре», что придет на ум? Или если сказать ребенку: «Не урони этот стакан, не пролей воду, не сделай ошибку»? Мне нравится подобного рода пример из крикета, когда воротца падают и следующий отбивающий проходит мимо белых пикетов ограждения, а некий шутник говорит ему: «Смотри не промахнись по первому мячу». Он так долго продвигался к границе, думая о промахе, что именно так и случилось. Негативные цели могут быть легко сформулированы как противоположные позитивные, например: «Мы намереваемся быть четвертыми в лиге, или выше» или «Я предполагаю блокировать первый мяч, однако могут быть трудности».

Цели должны быть СОГЛАСОВАННЫ между всеми участвующими сторонами: боссом, который думает, что обязан их устанавливать, менеджером по продажам и группой работников, которые будут выполнять задание. Без согласия живое владение и ответственность группы продаж будут утеряны, а их производительность и эффективность соответственно снизятся.

Может показаться назидательным предложение, чтобы цели были юридически обоснованны, приемлемы с точки зрения окружающей среды и этичны, но каждый индивидуум имеет свое собственное представление об этих вещах и единственный путь обеспечить одинаковое понимание указанных вопросов работниками – одобрить наивысшие стандарты. Молодые работники сейчас склоняются к наиболее высоким этическим стандартам, чем менеджеры, которые старше их по возрасту. Последние обычно объясняют свое поведение тем, , что «всегда действовали таким образом». Кроме того, новый акцент на подотчетность в бизнесе и в обществе и последствия разоблачений ангажированными наблюдателями от потребителей существенно перевешивают любую краткосрочную выгоду, которую могла бы обещать неразборчивость в средствах. В книге «Спортивное совершенство» Дэвид Эмери цитирует сэра Майкла Эдвардса:

«Вы не сможете привлечь людей высшего ранга работать с вами, пока вы не будете соответствовать высшим стандартам целостности бизнеса. Если ваш доход от «срезания углов» равен 1000фунтов стерлингов, то потери от демотивации хороших людей составят минус 20 000».

Для достижения ясного понимания цели может потребоваться некоторое усилие, поскольку часто встречающиеся некорректные рассуждения по поводу этих целей могут исказить восприятие людей, особенно тех, кто не полностью участвовал в их определении.

В

ОЛИМПИЙСКАЯ

ЦЕЛЬ

озможно, самый поразительный пример успешной постановки целей, который я знаю, тоже относится к Олимпийским играм. Американский пловец-юниор Джон Нейбор видел, как Марк Спитц экстраординарно выиграл семь золотых медалей по плаванию на Олимпийских играх 1972 г. в Мюнхене. Там и тогда Джон решил, что он выиграет золото на дистанции 100 метров в плавании на спине. Хотя к тому времени он выиграл национальный чемпионат среди юниоров, его время было почти на 5 секунд хуже, чем требовалось для победы на Олимпиаде. Это была огромная разница, учитывая его возраст и короткую дистанцию. Тем не менее он решил сделать невозможное возможным в первую очередь путем постановки себе цели производительности, приводящей к новому мировому рекорду и разделив «лишние» 5секунд на количество тренировок, которые он собирался провести за четыре года. Он пришел к выводу, что должен улучшать свое время на одну пятую мигания глазами в течении каждого часа тренировки, и чувствовал, что это достижимо, если он будет работать напряженно и с умом. Так оно и было. Он настолько улучшил свои результаты к 1976 г., что стал капитаном американской сборной по плаванию в Монреале и выиграл обе золотые медали по плаванию на спине на дистанции 100 и 200 метров, причем первую с мировым рекордом, а вторую – с олимпийским рекордом. Отличная постановка цели! Джон Нейбор был мотивирован четко определенной КОНЕЧНОЙ целью, которую он поддерживал ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ, находящейся под его контролем. Он подкрепил это систематическим процессом, что и обеспечило ему победу на Олимпиаде.

Конечная цель